超競爭時代來臨
傳統的商戰遊戲為了終極勝利，不惜採取割喉式的流血競爭，導致兩敗俱傷的
「慘勝」局面，早已成了昨日黃花。現在藉策略性合作獲取彼此雙方最大利益
，使得一加一大於二，才是企業生存法則。
傳統的管理思考取決於流行風潮、經濟循環、經濟趨勢和社會價值觀，包
括：競爭、講求效率、分析資訊、解決問題、降低支出以及品質管制等等，上
述項目都是公司求生存的基準線。傳統做生意的觀念總是認為「商場如戰場」
，經商必須遵從「優勝劣敗，適者生存」的硬碰硬「叢林法則」。為了爭取顧
客，公司必須傾聽顧客的心聲，同時將所獲利潤再投資到業務發展上，以便增
強本身的競爭力。換句話說，在傳統的商戰遊戲中，為了終極的勝利目標，即
使採取割喉式的流血競爭也在所不惜，這種想法往往造成兩敗俱傷的「慘勝」
局面，類似的實際例子在古往今來的中外企業界屢見不鮮。
不一定要你死我活
徹底擊潰競爭對手，其實並非公司的長期獲利的必要條件，在追求本身的
利潤之外，其實可以進一步聯合同業創造更大的餅，追求皆大歡喜的雙贏。「
競爭是理所當然」的想法往往會限囿管理者的商業思考，這種競爭形態的思考
盲點在於忽略了外在大環境的不斷變遷，同時也忘記顧客價值取向的特性。
其實，前述這些求生存的基準線觀念都只是守成（節流）的作法，是屬於
管家式（housekeeping）的工作。例如「講求效率」只看投入與產出，而未顧
慮到顧客的反應；同時必須在某一時刻將效率測量出來，那麼無法量測的未來
怎麼辦呢？其次，人們在注重效率的同時，往往會忘記彈性原則；此外，僅僅
是「分析資訊」，也絕對找不到資訊內潛藏的概念。其他又如「解決問題」的
思考方式，容易讓大家忽略一些非問題導向、比較有創意、有建設性的思考機
會；考慮品質管制的時候，僅是考慮物品本身的品質並不足夠，還要考慮是否
能滿足顧客的需求。因為消費者購買產品或服務的基本動機，在於該項產品或
服務的機能所提供的價值，而消費者都希望能「物超所值」。
因此前述的傳統管理思考固然非做不可，但是並不足夠。公司必須開源，
才能獲取利潤，也就是設法提供顧客所需要的價值。事實上，如果貴公司的產
品或服務沒有特別的價值，即使價格再低，品質再好，也不足以吸引大多數消
費者關愛的眼神。
競爭之死
近些年來，由於傳統的產業藩籬瓦解，企業「敵」、「我」的定義改寫，
任何企業想要成為市場的領導者，必須突破傳統一窩風血拼的思考模式，創造
價值壟斷。因為隨著時代的瞬息萬變，商戰法則也日新月異。事實上，「遊戲
」規則並非絕不可改的天條地律，尤其商場上更無永恆不變的法則，重要的是
如何能直指問題的核心而變。對於此點，至少有如下五項步驟值得參考：一、
了解參與對手；二、找出附加價值；三、評量遊戲規則；四、擬定戰略；以及
五、衡量各元素間的聯絡範圍。
本文僅擬介紹兩種商戰新主張，分別是摩爾（James F. Moore）在其新
著「競爭之死」（The Death Of Competition）中提出的「企業生態觀」，
以及「水平思考大師」狄波諾（Edward de Bono）博士的「超競爭」（Sur／
petition）概念，作為現代企業經營者的參考。
摩爾是目前談經營策略和領導的世界級知名人士之一。他在「競爭之死」
一書中宣稱「競爭已死」，意思是指「傳統的競爭概念已呈現左支右絀、走投
無路的窘態」，也就是說，傳統的競爭已經不足以確實描述現今競爭的複雜局
面，摩爾因而提出以「生態」系統（ecosystems）的隱喻作為新觀念的架構。
他認為「個業」（own industry）的成敗往往與「他業」（other industry
）的發展有相當密切關係。例如「股票街」上的餐廳、服裝店、珠寶店的生意
好壞與股票的漲跌息息相關。
競爭生態系統才是決勝關鍵
「生態」一詞原本是用來形容自然界新陳代謝的現象，摩爾借用這個名詞
來描述「任何公司經營都應將公司視為一個有機體，把自己看成是一個以環保
為己任的園丁或國家公園的管理者」。這種概念對於一般經營者而言，是相當
陌生的構想，但是他卻認為企業經營與生態二者之間確實有其相似之處。
摩爾認為一個良好的商業生態系統大致是依循如下五個策略發展：
一、由一兩項主要業務起家，進而提供顧客愈來愈多不同功能的服務。
二、由於某種產品或服務的流行，使得成本因大量銷售和大幅的經濟規模
而大幅降低。
三、顧客最終所享受到的是一種所謂的「總經驗」。
四、從大幅經濟規模的主要產品或服務所獲得的利潤，可用來作為「創新
彈射」（innovation trajectory）再出發的起點。
五、由主要產品或服務的獲利所得也可用來建立領導力以及改善商業生態
環境，造福群眾的投資上。
既是敵人，也是朋友
摩爾指出，任何企業的發展幾乎都會在商業生態環境中經歷如下四大階段
，而在每階段中都會遭遇兩種不同的挑戰：
一、採取「合」（cooperative）或者是「競」（competitive）的策略：
就是提供「先驅性」的產品或服務。所謂的「先驅」，就是過去未曾見過的產
品或服務，讓顧客享受與眾不同的價值。在「合」方面的挑戰，在於與顧客和
供應商攜手合作，以善用有限資源，發揮最大效益；在「競」方面的挑戰，在
於設法防止他人拷貝這種嶄新的產品或服務。
二、擴張公司市場佔有率。
三、樹立自己公司在業界的權威性。
四、更新或死亡。主要目的在於保持業績不斷的進步。「競爭之死」一書
中舉出相當多企業界的實例，諸如在服務業方面，K-MART與WAL-MART之間，以
及製造業中福特汽車（Ford）與通用汽車（GM）如何競爭，英代爾（Intel）
如何在電子業中出人頭地，來解說商業生態環境的變動。該書描述出美國市場
現今的「既合又競」或者「且合且競」的現象，與過去企業間窮追猛打、趕盡
殺絕的傳統作風全然不同。
競爭中求合作
「合競」（co-opetition）的觀念超脫傳統上視「合作」（cooperation）
和「競爭」（competition）為彼此牴觸的老舊觀念，新觀念主張以「策略性
結盟」（strategic alliance）為戰略，以「合競」為手段，亦即結合二者
的優點，來達成「雙贏」的目的。事實上，藉由「合競」，原本處於競爭態勢
之公司，不但可達成共存共榮，甚至可創造整體產業進步。
例如康柏（Compaq）與戴爾（Dell）電腦雖互為競爭廠商，但由於都是向
英代爾採購晶片，大量採購的結果，一方面使得英代爾新型晶片的單位平均研
發成本下降，另一方面康柏與戴爾也因而可以以更低廉的價格取得更新、處理
速度更快的晶片。如此一來，不但英代爾可從中獲利而更加速研發新一代晶片
，同時也更刺激了個人電腦市場的成長，身為市場一員的康柏和戴爾自然獲益
匪淺。又如在英代爾和微軟（Microsoft）之間，當微軟所推出的軟體功能愈
強時，對英代爾晶片的需求便愈大；從另一個角度來看，也唯有當英代爾的晶
片處理速度更快時，才更能彰顯微軟軟體的價值。
類似的狀況在航空界也是如此，例如雖然美國航空（American Airlines
）和達美航空（Delta Airlines）在航空市場競爭激烈，但仍策略性合作，
聯合向波音（Boeing）公司採購同一機型的新型客機，由於量產造成該型客機
的單位研發成本降低，兩家航空公司因而得以較低的成本取得較佳的服務設備
（客機），更加強了其在航空市場上的競爭優勢。這種藉策略性合作以獲取彼
此雙方最大利益，亦即一加一大於二，正是「遊戲理論」的精髓所在。
概念研發創造價值壟斷
筆者第一次聽到「超競爭」這個名詞，可能要追溯至數年前中國生產力中
心總經理石滋宜博士倡導「概念研發」（concept R&D）的文章。這個字正是
「超競爭」一書作者狄波諾博士所創。他在書中明白的指出，競爭這個字意為
「一起追求」，也就是「選擇在同一跑道競賽」，而超競爭則是「向上競爭」
，競爭者不在同一跑道上跑步，而是選擇自己的跑道。
狄波諾指出，企業之間彼此窮追猛打、趕盡殺絕的傳統競爭作風已經不符
時代的需要。因此，面對愈來愈激烈的經營環境，企業應該改弦更張，採用「
超競爭」的手法。超競爭是一種心態、策略和概念的設計，它包含了一種創造
「價值壟斷」的意義在內。為了生存，公司必須競爭；但是為了成功，公司必
須超競爭，並創造價值壟斷。
如何創造價值壟斷正是狄波諾在該書中的探討重點。「價值壟斷」是由「
概念」驅動，而概念則是來自嚴肅的創意思考。超競爭比較不關心產品的差異
改變，而是關心所提供的特殊價值。它的主要來源包括整合價值、概念設計，
以及概念研發等數項。雖然「概念」一詞幾乎無從定義起，但它與點子是不同
的，點子通常明白而可以執行，但是概念則是含混而抽象，例如在陸上旅行是
一個概念，方法則是走路、開車或是騎腳踏車。
近些年來，應用概念研發的成功實例不勝枚舉。新力牌隨身聽就是一個典
型的實例，因為它完全應用既有技術，將零組件微小化，創造消費者對「可攜
帶用產品」的需求。如嵌裝IC的牙刷，利用與牙齒摩擦產生電化學作用，可以
清除齒垢、消除口臭。日本有一種可預防蛀牙的口香糖，加入能抑制病菌生長
的元素，藉著咀嚼達到刷牙的效果，進而預防蛀牙。又如3M的利貼便條紙，易
貼易撕，撕下來不會破壞書的紙面，可替代容易滑動的書籤等。還有靜音鋼琴
的發明，不但使練琴者可安心練習，也不曾吵到旁人，實在是一舉兩得。
「超競爭」對於概念與資訊以及價值等各方面都有相當深入的探討，同時
附有相當多的企業實例。筆者認為這些概念對於國內的經營管理者深具參考價
值。百事可樂的資深副總裁英德拉‧諾伊（Indra K. Nooyi）曾經說過：「
也許我們都了解本身正處於各式各樣的企業競爭中，但卻未必可洞見完整的企
業競爭全貌。」藉由上述各種「合競」與「超競爭」的案例示範，除了對一般
社會大眾具有觀念啟發的價值之外，同時對致力於提升競爭力的企業主而言，
不啻提供了另一種全新的思考模式。
傳統的商戰遊戲為了終極勝利，不惜採取割喉式的流血競爭，導致兩敗俱傷的
「慘勝」局面，早已成了昨日黃花。現在藉策略性合作獲取彼此雙方最大利益
，使得一加一大於二，才是企業生存法則。
傳統的管理思考取決於流行風潮、經濟循環、經濟趨勢和社會價值觀，包
括：競爭、講求效率、分析資訊、解決問題、降低支出以及品質管制等等，上
述項目都是公司求生存的基準線。傳統做生意的觀念總是認為「商場如戰場」
，經商必須遵從「優勝劣敗，適者生存」的硬碰硬「叢林法則」。為了爭取顧
客，公司必須傾聽顧客的心聲，同時將所獲利潤再投資到業務發展上，以便增
強本身的競爭力。換句話說，在傳統的商戰遊戲中，為了終極的勝利目標，即
使採取割喉式的流血競爭也在所不惜，這種想法往往造成兩敗俱傷的「慘勝」
局面，類似的實際例子在古往今來的中外企業界屢見不鮮。
不一定要你死我活
徹底擊潰競爭對手，其實並非公司的長期獲利的必要條件，在追求本身的
利潤之外，其實可以進一步聯合同業創造更大的餅，追求皆大歡喜的雙贏。「
競爭是理所當然」的想法往往會限囿管理者的商業思考，這種競爭形態的思考
盲點在於忽略了外在大環境的不斷變遷，同時也忘記顧客價值取向的特性。
其實，前述這些求生存的基準線觀念都只是守成（節流）的作法，是屬於
管家式（housekeeping）的工作。例如「講求效率」只看投入與產出，而未顧
慮到顧客的反應；同時必須在某一時刻將效率測量出來，那麼無法量測的未來
怎麼辦呢？其次，人們在注重效率的同時，往往會忘記彈性原則；此外，僅僅
是「分析資訊」，也絕對找不到資訊內潛藏的概念。其他又如「解決問題」的
思考方式，容易讓大家忽略一些非問題導向、比較有創意、有建設性的思考機
會；考慮品質管制的時候，僅是考慮物品本身的品質並不足夠，還要考慮是否
能滿足顧客的需求。因為消費者購買產品或服務的基本動機，在於該項產品或
服務的機能所提供的價值，而消費者都希望能「物超所值」。
因此前述的傳統管理思考固然非做不可，但是並不足夠。公司必須開源，
才能獲取利潤，也就是設法提供顧客所需要的價值。事實上，如果貴公司的產
品或服務沒有特別的價值，即使價格再低，品質再好，也不足以吸引大多數消
費者關愛的眼神。
競爭之死
近些年來，由於傳統的產業藩籬瓦解，企業「敵」、「我」的定義改寫，
任何企業想要成為市場的領導者，必須突破傳統一窩風血拼的思考模式，創造
價值壟斷。因為隨著時代的瞬息萬變，商戰法則也日新月異。事實上，「遊戲
」規則並非絕不可改的天條地律，尤其商場上更無永恆不變的法則，重要的是
如何能直指問題的核心而變。對於此點，至少有如下五項步驟值得參考：一、
了解參與對手；二、找出附加價值；三、評量遊戲規則；四、擬定戰略；以及
五、衡量各元素間的聯絡範圍。
本文僅擬介紹兩種商戰新主張，分別是摩爾（James F. Moore）在其新
著「競爭之死」（The Death Of Competition）中提出的「企業生態觀」，
以及「水平思考大師」狄波諾（Edward de Bono）博士的「超競爭」（Sur／
petition）概念，作為現代企業經營者的參考。
摩爾是目前談經營策略和領導的世界級知名人士之一。他在「競爭之死」
一書中宣稱「競爭已死」，意思是指「傳統的競爭概念已呈現左支右絀、走投
無路的窘態」，也就是說，傳統的競爭已經不足以確實描述現今競爭的複雜局
面，摩爾因而提出以「生態」系統（ecosystems）的隱喻作為新觀念的架構。
他認為「個業」（own industry）的成敗往往與「他業」（other industry
）的發展有相當密切關係。例如「股票街」上的餐廳、服裝店、珠寶店的生意
好壞與股票的漲跌息息相關。
競爭生態系統才是決勝關鍵
「生態」一詞原本是用來形容自然界新陳代謝的現象，摩爾借用這個名詞
來描述「任何公司經營都應將公司視為一個有機體，把自己看成是一個以環保
為己任的園丁或國家公園的管理者」。這種概念對於一般經營者而言，是相當
陌生的構想，但是他卻認為企業經營與生態二者之間確實有其相似之處。
摩爾認為一個良好的商業生態系統大致是依循如下五個策略發展：
一、由一兩項主要業務起家，進而提供顧客愈來愈多不同功能的服務。
二、由於某種產品或服務的流行，使得成本因大量銷售和大幅的經濟規模
而大幅降低。
三、顧客最終所享受到的是一種所謂的「總經驗」。
四、從大幅經濟規模的主要產品或服務所獲得的利潤，可用來作為「創新
彈射」（innovation trajectory）再出發的起點。
五、由主要產品或服務的獲利所得也可用來建立領導力以及改善商業生態
環境，造福群眾的投資上。
既是敵人，也是朋友
摩爾指出，任何企業的發展幾乎都會在商業生態環境中經歷如下四大階段
，而在每階段中都會遭遇兩種不同的挑戰：
一、採取「合」（cooperative）或者是「競」（competitive）的策略：
就是提供「先驅性」的產品或服務。所謂的「先驅」，就是過去未曾見過的產
品或服務，讓顧客享受與眾不同的價值。在「合」方面的挑戰，在於與顧客和
供應商攜手合作，以善用有限資源，發揮最大效益；在「競」方面的挑戰，在
於設法防止他人拷貝這種嶄新的產品或服務。
二、擴張公司市場佔有率。
三、樹立自己公司在業界的權威性。
四、更新或死亡。主要目的在於保持業績不斷的進步。「競爭之死」一書
中舉出相當多企業界的實例，諸如在服務業方面，K-MART與WAL-MART之間，以
及製造業中福特汽車（Ford）與通用汽車（GM）如何競爭，英代爾（Intel）
如何在電子業中出人頭地，來解說商業生態環境的變動。該書描述出美國市場
現今的「既合又競」或者「且合且競」的現象，與過去企業間窮追猛打、趕盡
殺絕的傳統作風全然不同。
競爭中求合作
「合競」（co-opetition）的觀念超脫傳統上視「合作」（cooperation）
和「競爭」（competition）為彼此牴觸的老舊觀念，新觀念主張以「策略性
結盟」（strategic alliance）為戰略，以「合競」為手段，亦即結合二者
的優點，來達成「雙贏」的目的。事實上，藉由「合競」，原本處於競爭態勢
之公司，不但可達成共存共榮，甚至可創造整體產業進步。
例如康柏（Compaq）與戴爾（Dell）電腦雖互為競爭廠商，但由於都是向
英代爾採購晶片，大量採購的結果，一方面使得英代爾新型晶片的單位平均研
發成本下降，另一方面康柏與戴爾也因而可以以更低廉的價格取得更新、處理
速度更快的晶片。如此一來，不但英代爾可從中獲利而更加速研發新一代晶片
，同時也更刺激了個人電腦市場的成長，身為市場一員的康柏和戴爾自然獲益
匪淺。又如在英代爾和微軟（Microsoft）之間，當微軟所推出的軟體功能愈
強時，對英代爾晶片的需求便愈大；從另一個角度來看，也唯有當英代爾的晶
片處理速度更快時，才更能彰顯微軟軟體的價值。
類似的狀況在航空界也是如此，例如雖然美國航空（American Airlines
）和達美航空（Delta Airlines）在航空市場競爭激烈，但仍策略性合作，
聯合向波音（Boeing）公司採購同一機型的新型客機，由於量產造成該型客機
的單位研發成本降低，兩家航空公司因而得以較低的成本取得較佳的服務設備
（客機），更加強了其在航空市場上的競爭優勢。這種藉策略性合作以獲取彼
此雙方最大利益，亦即一加一大於二，正是「遊戲理論」的精髓所在。
概念研發創造價值壟斷
筆者第一次聽到「超競爭」這個名詞，可能要追溯至數年前中國生產力中
心總經理石滋宜博士倡導「概念研發」（concept R&D）的文章。這個字正是
「超競爭」一書作者狄波諾博士所創。他在書中明白的指出，競爭這個字意為
「一起追求」，也就是「選擇在同一跑道競賽」，而超競爭則是「向上競爭」
，競爭者不在同一跑道上跑步，而是選擇自己的跑道。
狄波諾指出，企業之間彼此窮追猛打、趕盡殺絕的傳統競爭作風已經不符
時代的需要。因此，面對愈來愈激烈的經營環境，企業應該改弦更張，採用「
超競爭」的手法。超競爭是一種心態、策略和概念的設計，它包含了一種創造
「價值壟斷」的意義在內。為了生存，公司必須競爭；但是為了成功，公司必
須超競爭，並創造價值壟斷。
如何創造價值壟斷正是狄波諾在該書中的探討重點。「價值壟斷」是由「
概念」驅動，而概念則是來自嚴肅的創意思考。超競爭比較不關心產品的差異
改變，而是關心所提供的特殊價值。它的主要來源包括整合價值、概念設計，
以及概念研發等數項。雖然「概念」一詞幾乎無從定義起，但它與點子是不同
的，點子通常明白而可以執行，但是概念則是含混而抽象，例如在陸上旅行是
一個概念，方法則是走路、開車或是騎腳踏車。
近些年來，應用概念研發的成功實例不勝枚舉。新力牌隨身聽就是一個典
型的實例，因為它完全應用既有技術，將零組件微小化，創造消費者對「可攜
帶用產品」的需求。如嵌裝IC的牙刷，利用與牙齒摩擦產生電化學作用，可以
清除齒垢、消除口臭。日本有一種可預防蛀牙的口香糖，加入能抑制病菌生長
的元素，藉著咀嚼達到刷牙的效果，進而預防蛀牙。又如3M的利貼便條紙，易
貼易撕，撕下來不會破壞書的紙面，可替代容易滑動的書籤等。還有靜音鋼琴
的發明，不但使練琴者可安心練習，也不曾吵到旁人，實在是一舉兩得。
「超競爭」對於概念與資訊以及價值等各方面都有相當深入的探討，同時
附有相當多的企業實例。筆者認為這些概念對於國內的經營管理者深具參考價
值。百事可樂的資深副總裁英德拉‧諾伊（Indra K. Nooyi）曾經說過：「
也許我們都了解本身正處於各式各樣的企業競爭中，但卻未必可洞見完整的企
業競爭全貌。」藉由上述各種「合競」與「超競爭」的案例示範，除了對一般
社會大眾具有觀念啟發的價值之外，同時對致力於提升競爭力的企業主而言，
不啻提供了另一種全新的思考模式。
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