日本品管圈活動的再造
日本推行品管圈活動至今已有三十五個年頭,這項活動不但未見稍歇,反而屢
見改善或創新,追求「好還要更好」。 戴久永*
「日本企業的特色之一,就是他們的『氣』很長,」一位「知日派」的企
業界人士如是說,他這句話的含意是指,日本企業對於他們決定執行的事往往
相當執著,能夠持之以恆。日本管理顧問金井正明曾經指出,改善是日式管理
的基礎,也是日本企業競爭優勢的根源。
舉個實例,日本科技連(JUSE)於一九六二年開始推行品管圈(Quality
Control Circle,QCC)活動以來,至今已經足足有三十五個年頭,這項活
動不但未見稍歇,反而在整個過程之中,屢見改善或創新,不斷成長擴大。換
句話說,日本企業將計劃(Plan)、實施(Do)、查核(Check)以及處置
(Action)的「PDCA循環」確實貫徹,讓這項活動「好還要更好」。
引進品管體系做改善
多年前,美國Cabot公司的資深副總裁曼利(William Manly)前往日本企
業界進行參訪之後,曾經感慨地說:「我原本以為日本只有兩種宗教:佛教與
神道教,如今才知道他們還有第三種:改善。」
日本貨品如今暢銷全球,在消費者的心目中,日本產品幾乎是品質優良的
代名詞。然而回想二次大戰之前的日本消費品,往往被西方消費者認為「東洋
貨管看不管用」。其實當時的日本工業技術水準低落,是因為他們將心力全部
放在軍用品之故。只要看看日本人在二次大戰時,除了槍砲之外,已經能自製
零式飛機和大型軍艦,就可見他們的工業水準不差。
二次大戰之後,日本為了在全國一片廢墟的情況之下,能夠重新建立工業
,以產品外銷賺取外匯,在一九四六年引進統計式品質管制(Statistical
Quality Control,SQC)。一九六○年更引進美國品管專家費根堡(U. A.
Feigenbaum)的全面品質管制(Total Quality Control,TQC)理念,並
且將之本土化成為日式TQC,對外稱為全公司品質管制(Company-Wide
Quality Control,CWQC)。CWQC是一個完整的品管體系,包括經營者的方針
管理在內,品管圈也是其中的一環。國內許多公司往往將品管圈單獨施行,而
未能與方針管理相結合,效果自然大打折扣。
日本品管圈活動的沿革
事實上,日本的品管圈活動在手法與課題上都做到了與時俱進的地步。
一九六○年代的QCC活動是以製造業為主。到了一九七○年代,受到石油危
機的影響,世界各國的企業都掙扎在持續經濟低迷的困境中,此時日本的服務
業以及間接部門為善用現場員工的腦力資源,因而也開始推動品管圈活動,希
望透過員工的自我啟發與相互啟發,能提升公司的競爭力。由於服務業以及間
接部門的數值資料收集不易,日科技連的專家們在納谷嘉信教授的領導之下,
組成研究委員會,共同開發適用於服務業與間接部門的手法(QC STORY),因
而有「新七大手法」的產生。
直到一九九○年代,日本品管圈活動的內涵又有了新變化。當時不但是資
訊時代,同時也是服務業盛行的時代。有鑑於科技發展的日新月異,以及服務
業之間的競爭日趨激烈,為了提升業績,企業面臨了許多新課題。日本品管圈
關東支部京濱地區的事務、銷售、服務部門在品管圈活動的過程中,發現原本
以生產部門為主的「問題解決型QC STORY」有補足的必要,因此成立研究會,
花了三年的時間,完成課題達成型解題程序,稱為「課題達成型QC STORY」。
一九九五年日科技連決定全面修訂「QCC綱領」,經過委員會一年的研討,
於一九九六年五月第二次修訂「QCC綱領」,同時改名稱為「QCC的基本」。另
外,也於一九九六年四月正式將日式TQC改稱為全面品質管理(Total Quality
Management,TQM)。
課題達成型與問題解決型的差異
簡單的說,課題達成型QC STORY與問題解決型QC STORY的區別在於,前者
以「更好程度」為切入點,而後者則是以「不良程度」為切入點。事實上,課
題達成型QC STORY問題大致可以歸納成為三大類:
第一類為新規業務的因應,意即「達成新規業務的期待,追究方策或手段
,創出達成所期的作法,以為因應」。例如,原本是手工作業的工作想轉為電
腦化。基本作法包括三步驟:首先列出足以滿足期待的方策明細;其次由其中
推敲選擇最適當的方案;最後針對該方案,決定詳細的條件。
第二類為現況突破,意即「欲達成既有之物、服務或業務的期待,捨棄原
有的作法,追究新方策或手段,創出達成所期的作法」。例如,原本的作法相
當耗時,希望能創出新作法以便大幅縮短完工時間;又如在現今價格破壞的時
代,製造商不斷地設法降低成本,都需要突破現況。
第三類為魅力性品質的創造,意即「尋求設定新的魅力性物品服務或工作
方法的標的,追究達成標的的作法或手段,創造出魅力性之事物」。所謂的魅
力性品質,就是消費者事先沒有想到,但是一接觸就會欣喜不已的品質。
例如,某公司的洗衣機銷路相當不錯,但是另一家競爭對手的洗衣機銷路
更好,因此該公司有意將該型洗衣機加以改良。針對這個問題,如果是想要消
除目前機型的缺點,就屬於「問題解決型」,但是如果將重點放在創造魅力性
品質,則屬於「課題達成型」的問題。總而言之,課題達成型QC STORY著重方
策的擬訂與最適方策的抉擇,問題解決型QC STORY則是強調現狀的把握與要因
的分析。
課題達成型的作法問世以來,深受各企業的事務、銷售、服務部門熱烈響
應。大致而言,一九九二年之後,相關案例在每次品管圈發表會不斷出現,成
為大會中最為令人矚目的話題。
發展如大樹不斷茁壯
日本的品管圈活動至今已經歷時三十五個年頭,其間不但在解決問題的手
法方面有QC新七手法出現,在問題的分類上也由問題解決型QC STORY增加課題
達成型QC STORY,應用領域不斷擴大。換句話說,日本品管圈活動的發展如同
一棵樹木,生氣勃勃,不斷的茁壯。長久以來,一般人對於日本人傳統的刻板
印象是「日本人善於模仿而不懂創造」,看來這句話也要有所修正了。
*本文作者為交通大學工業工程研究所教授
BOX:何謂品管圈?
根據日本科技連於一九七○年所訂定的「QCC綱領」原版內容:「品管圈是同一工作現場的人員所組成,自動自發的持續進行改善活動的小團體。」一九九六年五月修訂品管圈的定義,修訂版本如下:
品管圈是:
第一線的工作場所工作的員工持續地進行製品、服務、工作等的質的管理、改善的「小團體」。
這個小團體如何進行活動:
*自主地進行營運
*活用QC的想法、手法等
*發揮創造力
*自我啟發、相互啟發
這個活動以什麼作為目標:
*提升品管圈圈員的能力、自我實現
*創造明朗、充滿活力、有生活價值的工作場所
*提升顧客滿意及對社會提供貢獻
經營者、管理者的角色:
為使這項活動能對企業體質改善有貢獻,發展定位為人才培養、工作場所活性化的重要活動,自主實現TQM等全公司性活動的同時,實施尊重人性、全員參與為目標的指導、支援。
修訂版與原版品管圈活動的基本精神相比較,其內容變化不大,均包括三點:尊重人性,創造明朗愉快的工作場所;充分發揮員工的能力,並獲得個人的成長;改善企業體質,促進企業發展。但因重點順序有所改變,原版強調團隊,而修訂版則重個人。
日本推行品管圈活動至今已有三十五個年頭,這項活動不但未見稍歇,反而屢
見改善或創新,追求「好還要更好」。 戴久永*
「日本企業的特色之一,就是他們的『氣』很長,」一位「知日派」的企
業界人士如是說,他這句話的含意是指,日本企業對於他們決定執行的事往往
相當執著,能夠持之以恆。日本管理顧問金井正明曾經指出,改善是日式管理
的基礎,也是日本企業競爭優勢的根源。
舉個實例,日本科技連(JUSE)於一九六二年開始推行品管圈(Quality
Control Circle,QCC)活動以來,至今已經足足有三十五個年頭,這項活
動不但未見稍歇,反而在整個過程之中,屢見改善或創新,不斷成長擴大。換
句話說,日本企業將計劃(Plan)、實施(Do)、查核(Check)以及處置
(Action)的「PDCA循環」確實貫徹,讓這項活動「好還要更好」。
引進品管體系做改善
多年前,美國Cabot公司的資深副總裁曼利(William Manly)前往日本企
業界進行參訪之後,曾經感慨地說:「我原本以為日本只有兩種宗教:佛教與
神道教,如今才知道他們還有第三種:改善。」
日本貨品如今暢銷全球,在消費者的心目中,日本產品幾乎是品質優良的
代名詞。然而回想二次大戰之前的日本消費品,往往被西方消費者認為「東洋
貨管看不管用」。其實當時的日本工業技術水準低落,是因為他們將心力全部
放在軍用品之故。只要看看日本人在二次大戰時,除了槍砲之外,已經能自製
零式飛機和大型軍艦,就可見他們的工業水準不差。
二次大戰之後,日本為了在全國一片廢墟的情況之下,能夠重新建立工業
,以產品外銷賺取外匯,在一九四六年引進統計式品質管制(Statistical
Quality Control,SQC)。一九六○年更引進美國品管專家費根堡(U. A.
Feigenbaum)的全面品質管制(Total Quality Control,TQC)理念,並
且將之本土化成為日式TQC,對外稱為全公司品質管制(Company-Wide
Quality Control,CWQC)。CWQC是一個完整的品管體系,包括經營者的方針
管理在內,品管圈也是其中的一環。國內許多公司往往將品管圈單獨施行,而
未能與方針管理相結合,效果自然大打折扣。
日本品管圈活動的沿革
事實上,日本的品管圈活動在手法與課題上都做到了與時俱進的地步。
一九六○年代的QCC活動是以製造業為主。到了一九七○年代,受到石油危
機的影響,世界各國的企業都掙扎在持續經濟低迷的困境中,此時日本的服務
業以及間接部門為善用現場員工的腦力資源,因而也開始推動品管圈活動,希
望透過員工的自我啟發與相互啟發,能提升公司的競爭力。由於服務業以及間
接部門的數值資料收集不易,日科技連的專家們在納谷嘉信教授的領導之下,
組成研究委員會,共同開發適用於服務業與間接部門的手法(QC STORY),因
而有「新七大手法」的產生。
直到一九九○年代,日本品管圈活動的內涵又有了新變化。當時不但是資
訊時代,同時也是服務業盛行的時代。有鑑於科技發展的日新月異,以及服務
業之間的競爭日趨激烈,為了提升業績,企業面臨了許多新課題。日本品管圈
關東支部京濱地區的事務、銷售、服務部門在品管圈活動的過程中,發現原本
以生產部門為主的「問題解決型QC STORY」有補足的必要,因此成立研究會,
花了三年的時間,完成課題達成型解題程序,稱為「課題達成型QC STORY」。
一九九五年日科技連決定全面修訂「QCC綱領」,經過委員會一年的研討,
於一九九六年五月第二次修訂「QCC綱領」,同時改名稱為「QCC的基本」。另
外,也於一九九六年四月正式將日式TQC改稱為全面品質管理(Total Quality
Management,TQM)。
課題達成型與問題解決型的差異
簡單的說,課題達成型QC STORY與問題解決型QC STORY的區別在於,前者
以「更好程度」為切入點,而後者則是以「不良程度」為切入點。事實上,課
題達成型QC STORY問題大致可以歸納成為三大類:
第一類為新規業務的因應,意即「達成新規業務的期待,追究方策或手段
,創出達成所期的作法,以為因應」。例如,原本是手工作業的工作想轉為電
腦化。基本作法包括三步驟:首先列出足以滿足期待的方策明細;其次由其中
推敲選擇最適當的方案;最後針對該方案,決定詳細的條件。
第二類為現況突破,意即「欲達成既有之物、服務或業務的期待,捨棄原
有的作法,追究新方策或手段,創出達成所期的作法」。例如,原本的作法相
當耗時,希望能創出新作法以便大幅縮短完工時間;又如在現今價格破壞的時
代,製造商不斷地設法降低成本,都需要突破現況。
第三類為魅力性品質的創造,意即「尋求設定新的魅力性物品服務或工作
方法的標的,追究達成標的的作法或手段,創造出魅力性之事物」。所謂的魅
力性品質,就是消費者事先沒有想到,但是一接觸就會欣喜不已的品質。
例如,某公司的洗衣機銷路相當不錯,但是另一家競爭對手的洗衣機銷路
更好,因此該公司有意將該型洗衣機加以改良。針對這個問題,如果是想要消
除目前機型的缺點,就屬於「問題解決型」,但是如果將重點放在創造魅力性
品質,則屬於「課題達成型」的問題。總而言之,課題達成型QC STORY著重方
策的擬訂與最適方策的抉擇,問題解決型QC STORY則是強調現狀的把握與要因
的分析。
課題達成型的作法問世以來,深受各企業的事務、銷售、服務部門熱烈響
應。大致而言,一九九二年之後,相關案例在每次品管圈發表會不斷出現,成
為大會中最為令人矚目的話題。
發展如大樹不斷茁壯
日本的品管圈活動至今已經歷時三十五個年頭,其間不但在解決問題的手
法方面有QC新七手法出現,在問題的分類上也由問題解決型QC STORY增加課題
達成型QC STORY,應用領域不斷擴大。換句話說,日本品管圈活動的發展如同
一棵樹木,生氣勃勃,不斷的茁壯。長久以來,一般人對於日本人傳統的刻板
印象是「日本人善於模仿而不懂創造」,看來這句話也要有所修正了。
*本文作者為交通大學工業工程研究所教授
BOX:何謂品管圈?
根據日本科技連於一九七○年所訂定的「QCC綱領」原版內容:「品管圈是同一工作現場的人員所組成,自動自發的持續進行改善活動的小團體。」一九九六年五月修訂品管圈的定義,修訂版本如下:
品管圈是:
第一線的工作場所工作的員工持續地進行製品、服務、工作等的質的管理、改善的「小團體」。
這個小團體如何進行活動:
*自主地進行營運
*活用QC的想法、手法等
*發揮創造力
*自我啟發、相互啟發
這個活動以什麼作為目標:
*提升品管圈圈員的能力、自我實現
*創造明朗、充滿活力、有生活價值的工作場所
*提升顧客滿意及對社會提供貢獻
經營者、管理者的角色:
為使這項活動能對企業體質改善有貢獻,發展定位為人才培養、工作場所活性化的重要活動,自主實現TQM等全公司性活動的同時,實施尊重人性、全員參與為目標的指導、支援。
修訂版與原版品管圈活動的基本精神相比較,其內容變化不大,均包括三點:尊重人性,創造明朗愉快的工作場所;充分發揮員工的能力,並獲得個人的成長;改善企業體質,促進企業發展。但因重點順序有所改變,原版強調團隊,而修訂版則重個人。
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