突破慣性思考 邁向知識經濟
身處在公元2000年的世界，一切事情的變化是那麼快速，在爆炸性的變動中，使得未來變得非常模糊且完全不可預測。近年來，許多過去曾經由於績效良好獲利豐厚而被譽為經營楷模的公司竟然深陷經營危機之中，甚至難逃倒閉的命運。這些殘酷的事實顯示傳統的組織結構和管理實務已不足以應付現實的需要。
管理大師彼得杜拉克指出，組織在思考及選擇策略性作為時，通常會對其所處的環境或市場、競爭對手以及自身的核心競爭能力等競爭要素做出若干重要的假設。在這些假設上，經營管理者們經過嚴密的思考與邏輯演繹，選擇出主要的競爭策略，以及促使該策略得以實現的創新作為。按理說，組織應該會慎重地檢視這些前提假設是否正確，可是在長久的成功與自得意滿之後，經營領導階層很可能會理所當然地認為假設本身其實是一個真理，從而組織所採行的戰略、戰術很可能會不知不覺的落入一種慣性思考的窠臼，產生偏差的作為，最後導致慘遭淘汰出局的命運。
事實上，外界經營環境一直不斷的變動著，當顧客的本質開始產生變化的時候，當競爭對手開始調整身段的時候，企業卻很可能仍然被困囿在過去的認知中，誤以為自己目前的競爭能力（如傳統戰術）仍是有效的。彼得杜拉克認為，這些帶著強烈慣性思維的企業如果不能儘速興革，勢將很難避免急速衰敗的後果。形成這種現象的主要原因是：企業是在對經營環境有「錯誤」的認識，選擇以傳統思維面對變局，同時企業更可能因此而對許多蛛絲馬跡中所隱藏的「負面」訊息視而不見。
傳統的競爭觀念認為「我們可以預測未來」。美國著名管理專家喬巴克（Joel Arthur Barker）就曾經於1993年的《未來優勢》（Future Edge）一書中指出：「任何想要掌握21世紀的組織都必須握有『未來三鑰』：預測、創新與卓越，而且三者一體，缺一不可。追求卓越在20世紀或許可以為公司創造競爭優勢，但是到了下一世紀，那些無法做到卓越的公司甚至將沒有『參賽』的資格。另一方面，創新是建立競爭優勢的泉源，創新與卓越是最佳拍檔，就如同日本企業一向所表現。」然而面對經營環境不斷劇變，這個「可以預測未來」的前提也不再成立。導致經營環境快速變動的主因，根據《第二曲線》（The Second Curve）的作者艾恩莫瑞森（Ian Morrsion）宣稱，是源自新科技、新消費者以及新市場等三大因素。基本上，新科技代表著「更快、更好、更便宜」；新消費者的需求意味著無所不包和無所不在的商機與競爭；而新興經濟體如中國大陸、印度、巴西則形成了國際新市場及新競爭者的主力。
過去西方企業的傳統思維原本是「不壞不修」（Don’t fix it if it's not broken.）。那種思維似乎只重守成，消極的「解決問題」。但是在1980年代經歷面對以「改善」（kaizen）為經營理念的日本企業的競爭之後，他們在國際市場上屢遭挫敗之後，方才逐漸習慣「不斷改善以提昇產品（服務）的價值」的想法。但是即使是逐步改善的觀念在如今知識經濟時代也已經落伍。舉例來說，瑞士在過去曾經長期穩居「手錶王國」的寶座，而且不斷追求卓越，兢兢業業改善手錶的相關機件。在第二次世界大戰前，全世界90%的手錶都產自瑞士。1974年至1979年，產量卻從8499萬只降到6000萬只，178家手錶廠關閉。全國手錶從業人員從8萬減到5萬。為什麼瑞士的手錶業這麼不景氣呢？就是因為他們自恃在傳統的機械上有著巨大優勢，一直把生產機械錶作為目標：卻輕視了電子錶的生產，認為電子錶並不代表新產品的方向，只不過是曇花一現的「玩藝商品」，拒絕把這種產品作為調整產業結構的目標。另一方面，日本人卻把發展電子錶作為自己的目標，並把自己的電子優勢用到手錶工業中去，向瑞士發動了一次「珍珠港事件」式的襲擊，並在國際中場上節節領先。當瑞士錶商發現這一點、大吃一驚並開始生產電子錶時，日本人已經借電子錶扶搖直上了。到底發生了什麼事？他們碰上「典範轉移」，手錶市場基本競爭規則的改變：電子錶逐漸取代機械錶。瑞士原本擁有的機械錶優勢一夕之間完全瓦解。更令人惋惜的是電子錶是瑞士人最早發明的，如果當時的瑞士手錶業者有高瞻遠矚的眼光，便能及時保持其製造優勢。
另一方面，傳統的思考方式容易讓大家忽略一些非問題導向、比較有創意、有建設性的思考機會。今天的消費者需求不但要求式樣選擇多樣化，同時需求變化速度之快更是令人吃驚。為了因應現實需要，不但流通末端需要盡量減少庫存產品，生產現場也要實現多品種少量生產，尤其是等待服務的時間要盡量的縮短。在瑞士手錶的案例中，Swatch手錶的經營者能夠慧眼獨具，在手錶的錶帶以及錶面的設計上發揮創意，同時採行限量發行的措施，吸引錶迷們搶購收藏，在獲利方面，在瑞士手錶業一片蕭條的逆勢中一枝獨秀，正是觀察到手錶已經超越計時的功能而成為裝飾品的流行趨勢的成功企業典範。
那麼組織如何方能克服慣性所形成的泥沼呢？許多管理學者認為，企業要能重新學習，就必須先「忘了」過去的經驗。彼得杜拉克也主張企業經營管理者不可沈溺於過去的成功模式，應該忘掉過去成功的光環，全力規劃未來。因此，組織要能成功轉型，必須首先放棄過去的思維模式。可是組織中盤根錯節的既得利益團體、老舊的作業程序、因循苟且的心態互相糾結的結果，將構成企業變革的沈重包袱，從而拖垮改革的力量，延緩改革的時機。
隨著這些年來知識經濟的逐漸蓬勃發展，21世紀將是以「腦力競爭」取代「體力競爭」的新時代，知識的累積速度將成為國力競賽的決勝因素。誠如美國學者高伯瑞（John Kenneth Galbraith）所言：「工業社會的動力是金錢，但在資訊社曾卻是知識。人們將會看到一個擁有資訊且不為無知所挾的新階級出現。他們的能力不是來自金錢或土地，而是來自知識。」生活在未來知識經濟時代的人所必須具備的新思維方式與傳統思維會有截然不同的重大差異。
美國未來學家托佛勒（Alvin Toffler）在其名著《大未來》（Powershift）一書中指出，企業即將由「熟知區域」（terra firma）進入一個地圖上未曾標記的「預想領域」（terra incognita）。那裡充滿著混沌不安，所有的事物正迅速地在變化。在那塊土地上，經濟將不再以土地、金錢和原料為唯一要素，而是以人腦中的智慧為競爭的資本。換句話說，在未來的歲月中，變化將無所不在，最佳的因應之道就是增強本身的能力，以便在「順『市』者昌，逆『勢』者亡」的現實中，隨「波」逐流，「兵來將擋，水來土掩」。
總而言之，在現今網路無國界的時代，環境的變化越來越快。在一個不斷典範轉移的時代，領導階層就非得用新的眼睛來看世界不可。對於習於儒家文化的台灣中國人來說，尤其值得警惕。長久以來，儒家崇古的思想促使我們的教育陷入「過去導向」的陷阱而不及未來，這正是期待教育改革的盲點所在。在動態環境下，整個社會都需要開放的心態來接受新觀念與解決問題的新構想，唯有如此，才能適應21世紀的到來。只要看看那些如今仍然活躍的百年老店的發展史，就不難發現他們不斷的改變經營方式、研發新的產品觀念、培養新的企業專長、創造新的市場、設定新的標準，並檢討自己的計畫與策略，透過上述作為，他們真正掌握住自己的未來。
身處在公元2000年的世界，一切事情的變化是那麼快速，在爆炸性的變動中，使得未來變得非常模糊且完全不可預測。近年來，許多過去曾經由於績效良好獲利豐厚而被譽為經營楷模的公司竟然深陷經營危機之中，甚至難逃倒閉的命運。這些殘酷的事實顯示傳統的組織結構和管理實務已不足以應付現實的需要。
管理大師彼得杜拉克指出，組織在思考及選擇策略性作為時，通常會對其所處的環境或市場、競爭對手以及自身的核心競爭能力等競爭要素做出若干重要的假設。在這些假設上，經營管理者們經過嚴密的思考與邏輯演繹，選擇出主要的競爭策略，以及促使該策略得以實現的創新作為。按理說，組織應該會慎重地檢視這些前提假設是否正確，可是在長久的成功與自得意滿之後，經營領導階層很可能會理所當然地認為假設本身其實是一個真理，從而組織所採行的戰略、戰術很可能會不知不覺的落入一種慣性思考的窠臼，產生偏差的作為，最後導致慘遭淘汰出局的命運。
事實上，外界經營環境一直不斷的變動著，當顧客的本質開始產生變化的時候，當競爭對手開始調整身段的時候，企業卻很可能仍然被困囿在過去的認知中，誤以為自己目前的競爭能力（如傳統戰術）仍是有效的。彼得杜拉克認為，這些帶著強烈慣性思維的企業如果不能儘速興革，勢將很難避免急速衰敗的後果。形成這種現象的主要原因是：企業是在對經營環境有「錯誤」的認識，選擇以傳統思維面對變局，同時企業更可能因此而對許多蛛絲馬跡中所隱藏的「負面」訊息視而不見。
傳統的競爭觀念認為「我們可以預測未來」。美國著名管理專家喬巴克（Joel Arthur Barker）就曾經於1993年的《未來優勢》（Future Edge）一書中指出：「任何想要掌握21世紀的組織都必須握有『未來三鑰』：預測、創新與卓越，而且三者一體，缺一不可。追求卓越在20世紀或許可以為公司創造競爭優勢，但是到了下一世紀，那些無法做到卓越的公司甚至將沒有『參賽』的資格。另一方面，創新是建立競爭優勢的泉源，創新與卓越是最佳拍檔，就如同日本企業一向所表現。」然而面對經營環境不斷劇變，這個「可以預測未來」的前提也不再成立。導致經營環境快速變動的主因，根據《第二曲線》（The Second Curve）的作者艾恩莫瑞森（Ian Morrsion）宣稱，是源自新科技、新消費者以及新市場等三大因素。基本上，新科技代表著「更快、更好、更便宜」；新消費者的需求意味著無所不包和無所不在的商機與競爭；而新興經濟體如中國大陸、印度、巴西則形成了國際新市場及新競爭者的主力。
過去西方企業的傳統思維原本是「不壞不修」（Don’t fix it if it's not broken.）。那種思維似乎只重守成，消極的「解決問題」。但是在1980年代經歷面對以「改善」（kaizen）為經營理念的日本企業的競爭之後，他們在國際市場上屢遭挫敗之後，方才逐漸習慣「不斷改善以提昇產品（服務）的價值」的想法。但是即使是逐步改善的觀念在如今知識經濟時代也已經落伍。舉例來說，瑞士在過去曾經長期穩居「手錶王國」的寶座，而且不斷追求卓越，兢兢業業改善手錶的相關機件。在第二次世界大戰前，全世界90%的手錶都產自瑞士。1974年至1979年，產量卻從8499萬只降到6000萬只，178家手錶廠關閉。全國手錶從業人員從8萬減到5萬。為什麼瑞士的手錶業這麼不景氣呢？就是因為他們自恃在傳統的機械上有著巨大優勢，一直把生產機械錶作為目標：卻輕視了電子錶的生產，認為電子錶並不代表新產品的方向，只不過是曇花一現的「玩藝商品」，拒絕把這種產品作為調整產業結構的目標。另一方面，日本人卻把發展電子錶作為自己的目標，並把自己的電子優勢用到手錶工業中去，向瑞士發動了一次「珍珠港事件」式的襲擊，並在國際中場上節節領先。當瑞士錶商發現這一點、大吃一驚並開始生產電子錶時，日本人已經借電子錶扶搖直上了。到底發生了什麼事？他們碰上「典範轉移」，手錶市場基本競爭規則的改變：電子錶逐漸取代機械錶。瑞士原本擁有的機械錶優勢一夕之間完全瓦解。更令人惋惜的是電子錶是瑞士人最早發明的，如果當時的瑞士手錶業者有高瞻遠矚的眼光，便能及時保持其製造優勢。
另一方面，傳統的思考方式容易讓大家忽略一些非問題導向、比較有創意、有建設性的思考機會。今天的消費者需求不但要求式樣選擇多樣化，同時需求變化速度之快更是令人吃驚。為了因應現實需要，不但流通末端需要盡量減少庫存產品，生產現場也要實現多品種少量生產，尤其是等待服務的時間要盡量的縮短。在瑞士手錶的案例中，Swatch手錶的經營者能夠慧眼獨具，在手錶的錶帶以及錶面的設計上發揮創意，同時採行限量發行的措施，吸引錶迷們搶購收藏，在獲利方面，在瑞士手錶業一片蕭條的逆勢中一枝獨秀，正是觀察到手錶已經超越計時的功能而成為裝飾品的流行趨勢的成功企業典範。
那麼組織如何方能克服慣性所形成的泥沼呢？許多管理學者認為，企業要能重新學習，就必須先「忘了」過去的經驗。彼得杜拉克也主張企業經營管理者不可沈溺於過去的成功模式，應該忘掉過去成功的光環，全力規劃未來。因此，組織要能成功轉型，必須首先放棄過去的思維模式。可是組織中盤根錯節的既得利益團體、老舊的作業程序、因循苟且的心態互相糾結的結果，將構成企業變革的沈重包袱，從而拖垮改革的力量，延緩改革的時機。
隨著這些年來知識經濟的逐漸蓬勃發展，21世紀將是以「腦力競爭」取代「體力競爭」的新時代，知識的累積速度將成為國力競賽的決勝因素。誠如美國學者高伯瑞（John Kenneth Galbraith）所言：「工業社會的動力是金錢，但在資訊社曾卻是知識。人們將會看到一個擁有資訊且不為無知所挾的新階級出現。他們的能力不是來自金錢或土地，而是來自知識。」生活在未來知識經濟時代的人所必須具備的新思維方式與傳統思維會有截然不同的重大差異。
美國未來學家托佛勒（Alvin Toffler）在其名著《大未來》（Powershift）一書中指出，企業即將由「熟知區域」（terra firma）進入一個地圖上未曾標記的「預想領域」（terra incognita）。那裡充滿著混沌不安，所有的事物正迅速地在變化。在那塊土地上，經濟將不再以土地、金錢和原料為唯一要素，而是以人腦中的智慧為競爭的資本。換句話說，在未來的歲月中，變化將無所不在，最佳的因應之道就是增強本身的能力，以便在「順『市』者昌，逆『勢』者亡」的現實中，隨「波」逐流，「兵來將擋，水來土掩」。
總而言之，在現今網路無國界的時代，環境的變化越來越快。在一個不斷典範轉移的時代，領導階層就非得用新的眼睛來看世界不可。對於習於儒家文化的台灣中國人來說，尤其值得警惕。長久以來，儒家崇古的思想促使我們的教育陷入「過去導向」的陷阱而不及未來，這正是期待教育改革的盲點所在。在動態環境下，整個社會都需要開放的心態來接受新觀念與解決問題的新構想，唯有如此，才能適應21世紀的到來。只要看看那些如今仍然活躍的百年老店的發展史，就不難發現他們不斷的改變經營方式、研發新的產品觀念、培養新的企業專長、創造新的市場、設定新的標準，並檢討自己的計畫與策略，透過上述作為，他們真正掌握住自己的未來。
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