績效評估並不足夠
前言
近一年半時間以來，國內外經濟一直很不景氣，企業經營者面對這種局面無不紛紛採取人力精簡的措施來因應，甚至連許多原本以不裁員聞名的美國公司和主張終身僱用的日本公司也都不例外。他們的說法是如果不能暫時忍痛棄車保帥，時間一久，時機未見好轉的話，可能將會拖垮整個公司，讓更多的人陷入失業的窘境。理論上看來，決定該裁撤哪些單位或是個人，最直接了當的做法是以「績效」作為衡量的標準。從這個角度來看，以下的各項問題似乎值得深思：
1.如何提昇個人的工作價值，發揮最大效益？
2.（a）個人工作績效應如何掌握？
（b）個人工作績效與提昇工作品質之間有什麼關係？
3.如何進行個人工作績效評核與提昇個人工作價值？
4.如何評量個人工作職務的表現，才算是有績效的呢？
事實上，現在在市面上也有許多專門探討績效管理的書籍，教導企業經營管理者如何在公司內推行績效管理的實務。然而筆者個人的淺見卻認為面對不景氣的局面，以績效來決定員工去留的對策似乎存在著思考上的盲點，是一種似是而非的做法。這種做法將公司賺賠視同是由於員工的工作績效來決定，員工必須負起完全的責任，與管理者本身一點關係都沒有。其實這是管理者將眼光朝內，完全不顧競爭對手有些什麼新產品上市，也沒有考量顧客對於該公司的產品/服務的品質是否滿意之類更具關鍵性的課題所致。
歷史的教訓
回想在1980年代，當時日本貨由於品質精良、價格合理，在全球各地都廣受消費者的熱烈歡迎。反之，美國貨在國際市場上卻面臨節節敗退的窘境，在美國由於許多公司倒閉而造成經濟不景氣的狀況。以故品質大師戴明博士認為造成當時那樣淒慘的損失的根本原因在於美國的管理者不懂管理，不知道由於科技的瞬息萬變，促使典範轉移（paradigm shift）的現象發生。其實身為一個公司的負責人，最重要的職責就是要有高瞻遠矚的眼光，事先看到公司將會面臨何種問題，及早提出對策，改弦更張加以防範。因為在管理實務上，絕大部份的問題沒有明顯的癥候，而是來自當事人主觀的認定。因此，如何確認問題的本質以及界定問題的範疇十分重要，然後應該適時提出正確的對策。換句話說，身為管理者，應有前瞻的思維，否則誤解了問題的本質，光是呆板的依循過去的做法，把事情做好(do things right)並不夠，更應該把事情做對(do the right things)。因為完美解決一個錯誤問題的管理者，和無法正確地界定問題而未採取任何行動的管理者，是一樣的失敗。
獲取競爭優勢的管理
筆者對於績效評估的效果有所質疑並非表示這種對於員工的表現有所管制的管理課題不重要，而是覺得那樣的措施對於提振公司獲利的目標來說並不足夠。換句話說，在競爭激烈的環境下，如何獲取競爭優勢，才是企業經營者應該優先思考的課題。筆者認為如何進行個人工作績效評核與如何提昇個人工作價值的議題應該與公司獲利的目標接軌。為取得經營優勢，企業必須好好地規畫公司的「願景」及「使命」，才能為長期努力方向奠基，所以「策略」對企業長期發展來說，其重要性不待多言。然而如何能夠使企業的「策略」具體地在各事業部或各部門中落實，且確實地實施，並不是一件容易的事。哈佛大學教授羅伯．柯普朗(Robert Kaplan)與諾朗諾頓研究所(Nolan Norton Institute)最高執行長(CEO)大衛．諾頓(David Norton)所共同發展出來的平衡計分卡(balanced scorecard)正是使企業的「策略」得以具體行動化，以創造企業競爭優勢的秘密武器。
對於平衡計分卡有相當深入研究的政大吳安妮教授指出，有人可能會認為「平衡計分卡」只不過是另一種績效評估制度，其實不然。她宣稱近年來曾在美國的學術研討會中，聽過柯普朗教授再三地向聽講者強調平衡計分卡是「策略管理制度」的一環，絕非一般人所認為的「績效評估制度」。該制度是透過與公司內的不同部門、不同人員間的持續性溝通，將策略及目標具體地付諸實施的有效利器。
雖然平衡計分卡的四個構面：財務、顧客、內部流程，及員工學習與成長面，都包括了不少的衡量指標(measurement index)，且透過因果關係從員工學習及成長面著手，一直串連至內部流程、顧客、及財務面。平衡計分卡制度與傳統那種只為衡量部門或個人績效而有的「績效評估制度」是大不相同，平衡計分卡是藉由一些衡量指標來達成策略的具體落實。
柯普朗在學術會議中曾舉美國一些實施平衡計分卡制度的公司為例，說明那些家公司在實施平衡計分卡之前，不是虧本甚多，就是公司在市場上相當地不具競爭力，但實施平衡計分卡之後，因公司整體的向心力更強，公司全員將心力集中往外競爭，加上資源更集中運用，所以在實施該制度數年之後，有些公司轉虧為盈，有些公司變大，體質變得更佳，更具競爭優勢。平衡計分卡制度由於效果卓著，被哈佛大學商學院評選為近75年來最具影響力的管理概念之一，根據Gartner Group在最近出版的研究報告中估計，全球1000大企業中，至少有40%已經引進了平衡計分卡。
平衡計分卡的四個構面:財務、顧客、內部流程及員工學習與成長面，實涉及組織中的所有功能，如財務面與「財務」及「會計」功能有關，顧客面與「行銷」功能有關，內部流程面則與公司的整體「價值鏈」(組織的所有功能)有關，又員工學習與成長面則與「人力資源」功能有關。透過員工的學習與成長面的諸多衡量指標，自然能夠評量和提升員工的工作績效與工作品質，進而提昇個人的工作價值，發揮最大效益。
「平衡計分卡」一書的作者指出，該方法具有四項行動力的功能：(1)澄清及轉化公司的願景與策略；(2)加強策略在部門間溝通，及將獎勵與績效衡量緊密結合；(3)加強目標的設立，並增進個人目標與公司目標的相連結，促使組織成員的行動一致化，且將公司的策略與資源分配相互連結，以及(4)促進策略的回饋、覆核與學習的效果。其實施的先決條件是公司先要明確地訂定其「策略」，當策略形成後，再實施平衡計分卡，則易促進公司願景的具體達成，進而使公司增進長期的效益。
結語
總而言之，在不景氣的時代，經營者首要思考的課題並非員工的工作績效問題，而是要全面思考企業的未來，找出一個發展方向。同時僅僅考量績效並不足夠，而是應對公司的財務、顧客、內部流程及員工學習與成長等四大構面平衡考量。柯普朗與諾頓所共同發展出來的平衡計分卡可以將策略指標化，進而引導策略的執行。同時經營者可以藉由平衡計分卡的回饋機制，有效解決企業內各部門及各階層間的溝通及協調問題，真正解決企業界手腦不協調的弊病。
企業在未來面臨著國際化及自由化的環境，競爭勢必遠較過去更為激烈，因此企業引進平衡計分卡的觀念及做法，對企業的焦點集中，且強化其具體的行動必將會有相當地助益。尤其是透過員工的學習與成長面的諸多衡量指標，必將能夠評量和提升員工的工作績效與工作品質，進而提昇個人的工作價值，發揮最大效益。
前言
近一年半時間以來，國內外經濟一直很不景氣，企業經營者面對這種局面無不紛紛採取人力精簡的措施來因應，甚至連許多原本以不裁員聞名的美國公司和主張終身僱用的日本公司也都不例外。他們的說法是如果不能暫時忍痛棄車保帥，時間一久，時機未見好轉的話，可能將會拖垮整個公司，讓更多的人陷入失業的窘境。理論上看來，決定該裁撤哪些單位或是個人，最直接了當的做法是以「績效」作為衡量的標準。從這個角度來看，以下的各項問題似乎值得深思：
1.如何提昇個人的工作價值，發揮最大效益？
2.（a）個人工作績效應如何掌握？
（b）個人工作績效與提昇工作品質之間有什麼關係？
3.如何進行個人工作績效評核與提昇個人工作價值？
4.如何評量個人工作職務的表現，才算是有績效的呢？
事實上，現在在市面上也有許多專門探討績效管理的書籍，教導企業經營管理者如何在公司內推行績效管理的實務。然而筆者個人的淺見卻認為面對不景氣的局面，以績效來決定員工去留的對策似乎存在著思考上的盲點，是一種似是而非的做法。這種做法將公司賺賠視同是由於員工的工作績效來決定，員工必須負起完全的責任，與管理者本身一點關係都沒有。其實這是管理者將眼光朝內，完全不顧競爭對手有些什麼新產品上市，也沒有考量顧客對於該公司的產品/服務的品質是否滿意之類更具關鍵性的課題所致。
歷史的教訓
回想在1980年代，當時日本貨由於品質精良、價格合理，在全球各地都廣受消費者的熱烈歡迎。反之，美國貨在國際市場上卻面臨節節敗退的窘境，在美國由於許多公司倒閉而造成經濟不景氣的狀況。以故品質大師戴明博士認為造成當時那樣淒慘的損失的根本原因在於美國的管理者不懂管理，不知道由於科技的瞬息萬變，促使典範轉移（paradigm shift）的現象發生。其實身為一個公司的負責人，最重要的職責就是要有高瞻遠矚的眼光，事先看到公司將會面臨何種問題，及早提出對策，改弦更張加以防範。因為在管理實務上，絕大部份的問題沒有明顯的癥候，而是來自當事人主觀的認定。因此，如何確認問題的本質以及界定問題的範疇十分重要，然後應該適時提出正確的對策。換句話說，身為管理者，應有前瞻的思維，否則誤解了問題的本質，光是呆板的依循過去的做法，把事情做好(do things right)並不夠，更應該把事情做對(do the right things)。因為完美解決一個錯誤問題的管理者，和無法正確地界定問題而未採取任何行動的管理者，是一樣的失敗。
獲取競爭優勢的管理
筆者對於績效評估的效果有所質疑並非表示這種對於員工的表現有所管制的管理課題不重要，而是覺得那樣的措施對於提振公司獲利的目標來說並不足夠。換句話說，在競爭激烈的環境下，如何獲取競爭優勢，才是企業經營者應該優先思考的課題。筆者認為如何進行個人工作績效評核與如何提昇個人工作價值的議題應該與公司獲利的目標接軌。為取得經營優勢，企業必須好好地規畫公司的「願景」及「使命」，才能為長期努力方向奠基，所以「策略」對企業長期發展來說，其重要性不待多言。然而如何能夠使企業的「策略」具體地在各事業部或各部門中落實，且確實地實施，並不是一件容易的事。哈佛大學教授羅伯．柯普朗(Robert Kaplan)與諾朗諾頓研究所(Nolan Norton Institute)最高執行長(CEO)大衛．諾頓(David Norton)所共同發展出來的平衡計分卡(balanced scorecard)正是使企業的「策略」得以具體行動化，以創造企業競爭優勢的秘密武器。
對於平衡計分卡有相當深入研究的政大吳安妮教授指出，有人可能會認為「平衡計分卡」只不過是另一種績效評估制度，其實不然。她宣稱近年來曾在美國的學術研討會中，聽過柯普朗教授再三地向聽講者強調平衡計分卡是「策略管理制度」的一環，絕非一般人所認為的「績效評估制度」。該制度是透過與公司內的不同部門、不同人員間的持續性溝通，將策略及目標具體地付諸實施的有效利器。
雖然平衡計分卡的四個構面：財務、顧客、內部流程，及員工學習與成長面，都包括了不少的衡量指標(measurement index)，且透過因果關係從員工學習及成長面著手，一直串連至內部流程、顧客、及財務面。平衡計分卡制度與傳統那種只為衡量部門或個人績效而有的「績效評估制度」是大不相同，平衡計分卡是藉由一些衡量指標來達成策略的具體落實。
柯普朗在學術會議中曾舉美國一些實施平衡計分卡制度的公司為例，說明那些家公司在實施平衡計分卡之前，不是虧本甚多，就是公司在市場上相當地不具競爭力，但實施平衡計分卡之後，因公司整體的向心力更強，公司全員將心力集中往外競爭，加上資源更集中運用，所以在實施該制度數年之後，有些公司轉虧為盈，有些公司變大，體質變得更佳，更具競爭優勢。平衡計分卡制度由於效果卓著，被哈佛大學商學院評選為近75年來最具影響力的管理概念之一，根據Gartner Group在最近出版的研究報告中估計，全球1000大企業中，至少有40%已經引進了平衡計分卡。
平衡計分卡的四個構面:財務、顧客、內部流程及員工學習與成長面，實涉及組織中的所有功能，如財務面與「財務」及「會計」功能有關，顧客面與「行銷」功能有關，內部流程面則與公司的整體「價值鏈」(組織的所有功能)有關，又員工學習與成長面則與「人力資源」功能有關。透過員工的學習與成長面的諸多衡量指標，自然能夠評量和提升員工的工作績效與工作品質，進而提昇個人的工作價值，發揮最大效益。
「平衡計分卡」一書的作者指出，該方法具有四項行動力的功能：(1)澄清及轉化公司的願景與策略；(2)加強策略在部門間溝通，及將獎勵與績效衡量緊密結合；(3)加強目標的設立，並增進個人目標與公司目標的相連結，促使組織成員的行動一致化，且將公司的策略與資源分配相互連結，以及(4)促進策略的回饋、覆核與學習的效果。其實施的先決條件是公司先要明確地訂定其「策略」，當策略形成後，再實施平衡計分卡，則易促進公司願景的具體達成，進而使公司增進長期的效益。
結語
總而言之，在不景氣的時代，經營者首要思考的課題並非員工的工作績效問題，而是要全面思考企業的未來，找出一個發展方向。同時僅僅考量績效並不足夠，而是應對公司的財務、顧客、內部流程及員工學習與成長等四大構面平衡考量。柯普朗與諾頓所共同發展出來的平衡計分卡可以將策略指標化，進而引導策略的執行。同時經營者可以藉由平衡計分卡的回饋機制，有效解決企業內各部門及各階層間的溝通及協調問題，真正解決企業界手腦不協調的弊病。
企業在未來面臨著國際化及自由化的環境，競爭勢必遠較過去更為激烈，因此企業引進平衡計分卡的觀念及做法，對企業的焦點集中，且強化其具體的行動必將會有相當地助益。尤其是透過員工的學習與成長面的諸多衡量指標，必將能夠評量和提升員工的工作績效與工作品質，進而提昇個人的工作價值，發揮最大效益。
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