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迎接變革 超越危機 戴久永   「世事多變，盛極必衰」。任何組織或事態的發展都是遵循前述法則。在企業的經營環境方面也不例外。任何人只要靜下心來，必能觀察到近年來所發生如下的事實： 變革的必然要素 ：   　　⑴變革的速度越來越快，而且短期內看不出有減緩的跡象。 由於有太多因素交織在一起，促使各種重大的改變以越來越快的速度不斷發生。以電腦業為例，數年前，電腦的研發改變是以年為單位，如今許多電腦產品的設計、製造與銷售的週期竟然已經加快為以月計。技術利基優勢很容易被對手超越。這種變革的緊縮化並不是電腦業獨有的現象。其他行業也無不是如此。同時，全球也沒有任何地區是例外。   　　⑵對於變革適應良好的公司具有競爭上的優勢。 世界級的大公司無不在科技、研發、營業流程以及員工教育訓練等等各方面投下巨資。他們深深地體會到在如今瞬息萬變的經營環境之下，學習型組織才會擁有競爭優勢。了解變革重要性的員工才會很快適應市場的需要。透過對於變革管理的專精與適應，將更能以彈性與反應力面對未來的挑戰。   　　⑶有效的變革必須規畫，從來不會碰巧發生 。既然變革如此重要，又有相當的風險，自然不宜放任它去碰運氣，而是應該及早有周詳的規畫，同時擬訂應變方案，以防萬一。   　　所謂「變革」就是現狀的破壞。變革意味著典範的轉移 (paradigm shift) ，也就是遊戲規則的改變：例如以品質管理 (quality management) 取代數量管理 (quantitative management) ，以持續改進 (continual improvement) 取代「無故障即不修理」 (if it ain't broke, don't fix it) 的心態。原因是在 50 、 60 年代，產品供不應求，生產力的提升是最大要務；但是到了 80 、 90 年代，產品供過於求，這時的遊戲規則轉為滿足顧客需求，甚至是追求顧客欣喜。 變革的基本認知   　　有關變革的知識的內涵至少包括如下四大元素：   　　 (i) 變革的過程如同永無止境的旅途，管理者必須了解未來與現在，以及二者間的差距。換句

TQM 的變與常   戴久永   一般而言，現代品管的起源都是從 1920 年代蕭華德 (W.A. Shewhart) 首創管制圖開始算起，然後有道奇 (H.F. Dodge ) 與洛米 (H.G .Romig) 的抽樣計畫 (sampling plan) ，後來兩者被合稱為統計品質管制 (Statistical Quality Control) ，簡稱 SQC 。   　　全面品質管制 (Total Quality Control)TQC 雖然早在 1950 年代就已由美國的費根堡 (A.V. Feiganbaum) 提出，但是並未引起美國企業界注意，因為當時的美國公司正為訂單太多、產品供不應求而忙得不亦樂乎，實在沒有功夫推行什麼 TQC 。   　　反倒是日本企業界將 TQC 本土化之後付諸實現、產品品質因而大幅提升，日本人將 TQC 改稱為全公司品質管制 (Company Wide Quality Control)CWQC 以示與 TQC 有所不同。後來日本人很驚訝的發現，美國幾乎沒有公司推行 TQC 。時至 1980 年代，由於日本產品的暢銷全球，品管圈 (Quality Control Circle)QCC 因而盛行一時。其他諸如全面品質保證 (Total Quality Assurance)TQA 、統計過程管制 (Statistical Process Control)SPC 、全公司品質改進 (Company Wide Quality Improvement)CWQI 、全面品質管理 (Total Quality Improvement)CWQI 、全面品質管理這些「字母湯」 (alphabet soup) 也都曾經陸續被管理顧問公司引進台灣。   　　 TQM 發展至今，可說是紅遍半邊天，不僅是美國，其他國家諸如英國、澳洲、紐西蘭、墨西哥等國也在大力推行，所以現在可說是 TQM 時代。有人不免要問，它是否將如早先的其他品管理論，終將有一天成為過去？依據筆者個人的淺見，發現至少有如下數點的蛛絲馬跡，可供讀者參考：   　　如果我們仔細觀察前述各種品管理論，譬如以 TQC 與 TQM 相比，有人認為其實二者之間基本上並無不同，都是強調全員

激發潛能   　　團隊合作 ■文／戴久永   　　《灌能》肯布蘭佳等著，哈佛企管公司出版， 300 頁， 220 元管理技能類 企 業為了因應實際的需要，因此其組織的結構必須隨著外界的環境變化而改變。在過去生產者導向時代的管理模式中，通常都是主管握有控制權，部屬多為奉命行事。然而由於消費者主義的興起，企業間的競爭日趨激烈，為了及時滿足顧客的需求，在市場上維持競爭力，第一線員工的服務品質優劣就是一個關鍵，如果還是像過去一樣層層請示，決策過程冗長費時，顧客早就另尋其他公司去了。因此組織扁平化、團隊合作的理念深受重視，同時，如何使員工有及時決策的能力與負責的意願，灌能 (empowerment) 頓時成為常常聽到的名詞。   　　本書校訂者指出， empowerment 一詞並未見適當譯名，該字與 enable 同義，就是使能力低的人變成能力高；能力高的人願意盡其所能。另一方面，佛家以智慧輸入於人，稱為「醍醐灌頂」，因而合此二意，將 empowerment 譯為灌能。在此必須澄清的是所謂「灌能」並不是賜給部屬力量，而是把部屬的既有能力激發出來。   　　灌能是觀念的問題，它的最核心的部分就是一種擁有的感覺。本書教導管理者如何營造一個灌能的環境，祕訣就是在於３把鑰匙：⑴資訊公開，⑵在規範內建立自主權，以及⑶以團隊替代層級組織。這３件事環環相扣，相輔相成。這些作法與現行的方式全然不同。推行灌能的最大障礙正是管理者的心態。例如他們害怕資訊公開之後是否會發生某些後遺症，例如離職職員工將機密洩漏給對手公司；擔心灌能給部屬之後自己是否會失去權力，失去控制員工的籌碼，甚至因而把職位給弄丟了。   　　灌能要從改變最高管理者的思考模式開始。同時，灌能要落實在組織內，必須醞釀一段時間，且要以新的組織架構配合新的管理技巧，才能使灌能產生作用。因此，除非有相當的決心與效力，灌能不易成功。理由很簡單，全員都習慣過去主管命令的管理模式，因此為了避免做錯決定而受罰的可能性，都會將決策往上推。灌能不是神壜，他需要一些簡單明瞭的步驟以及不斷的堅持，當企業文化有了轉變之後，成效自然慢慢呈現出來，因為這套新規則與步驟對於公司的每位成員來說，都沒有經驗，需要時間調整與適應。換句話說，灌能並

《卓越 210 》，湯姆彼得士著，智庫文化出版， 363 頁， 280 元，生涯規畫類 ■文／戴久永 湯姆彼得士 (Tom Peters) 是當今世上普遍公認的３大管理大師之一，另外兩位是杜拉克和波特。提起湯姆彼得士的大名，許多人立刻會聯想到他與華特曼 (Robert Waterman) 合著的《追求卓越》 (In Search of Exellence) ，這本經典之作自從 1982 年出版以來，已經銷售數百萬冊，雖然書中所敘述的若干公司如今早已不再卓越，並不影響該書的銷路。有人認為彼得士與華特曼幾乎讓「卓越」兩個字成為管理理論的一支。該書不但幾乎成為美國管理者人手一冊必備的案頭書，同時建立了他的管理大師與趨勢預言家的地位。   　　《卓越 210 》是湯姆彼得士繼《卓越的熱情》、《亂中求勝》之類名著之後另一本書。由書中前言可知內容摘自過去所寫的專欄、研討會或與企業家談話的記錄。本書總結湯姆彼得士個人 25 年的經驗結晶，是由 210 則長短不一的觀感或意見組成，有些短至只有一句話，有些卻長達數頁。有些是座談會的記錄，另一些則是心得。如此的安排可說是優點也是缺點：由於長短不一，讀者可視自己的時間多寡，隨時選讀其中一則或數則；另一方面，內容包羅萬象，沒有架構，與他過去的寫作風格全然不同。本書掛出湯姆彼得士的金字招牌，希望讓讀者產生「湯姆彼得士出品，必屬佳作」的聯想。   　　本書總共分為 13 章，由個人哲學、辦公室不敗法則到經營訣竅無所不包，但是共通點則是談如何追求「讚」 (wow) ，都是出色的點子。湯姆彼得士試圖透過本書讓讀者學到建立人脈的祕訣，找出在辦公室裡如魚得水的竅門，前瞻未來公司和工作的形態……。總之，本書是讓讀者同時發笑與深思的書。   　　湯姆彼得士的理念或許能夠「有助於讀者扯掉遮掩視野的百葉窗，邁出膽大犯難的步子」，但是這些卓越的策略如果不落實去做，豐碩的報酬仍然只是「畫餅」而已！誠如他在書中所說，如果你要達到卓越，今天就可以達到。立刻不再作低於卓越標準的事就行。決定改變的心念只存在有與無之別，沒有灰色地帶。保持改變的狀態是一輩子的，是可視即使是要達成最艱難的改變也只要一剎那。

謝爾肯巴赫 (William W. Scherkenback) 著，鍾漢清譯，戴明學院出版， 318 頁， 450 元， 文／戴久永   自從美國品管大師戴明 (W. Edwards Deming) 提出淵博知識體系 (System of Profound Knowledge) 與 14 要點 (Deming's 14 Points) 的構想之後，美國品管界陸續出版多本與前述主題相呼應的書籍，各書分別對於淵博知識體系以及 14 要點的體認為內容，以各人不同的觀點詮釋。本書譯者鍾漢清將這些書籍統稱為「戴明修練」，本書是「戴明修練Ⅱ」。 ( 戴明修練Ⅰ也是謝爾肯巴赫所著，書名為「品質與生產力突破：落實戴明理念的指示圖與路障」，該書在美國普受品管界的好評，是相當暢銷的品管書籍之一。 )   　　謝爾肯巴赫在本書繼戴明修練Ⅰ之後，對於戴明理念有更深一層的研究與體認，內容上有許多創見發揮。他認為戴明理念的精髓在於：追求萬事萬物的調和與平衡，合「情」 ( 情感 ) 合「理」 ( 邏輯 ) 合「法」 ( 物理 ) 。因此，作者在本書中有相當多的闡述。全書分為上下兩篇，上篇「了解戴明理念：思想上的革命」，對於變異理論有精彩的發揮，同時將戴明修練Ⅰ的內容略加回顧。書中提到「顧客之聲」與「流程之聲」是否相匹配決定顧客的滿意與否，同時指出變革是不可避免的趨勢；下篇「戴明理念操作：實務上漸進精進」是本書重頭戲。為了落實戴明理念，必須進行物理上的變革、邏輯上的變革、情感上的變革。在物理上的變革的說明中，作者將美國國品獎的內容與戴明理念做了一番對比。本篇的說明中，作者固然自成一家之言，但是他能自圓其說地將內容與戴明的淵博知識體系相呼應。另一方面，由於作者與福特汽車公司以及通用汽車公司有密切關係，書中也談到這兩家汽車公司如何應用戴明理念進行變革。   　　或許有讀者會質疑作者的闡述是否會扭曲戴明理念的精神，這一點可由本書有戴明的序言證明不必多疑。戴明的序言說：「本書的特色是原理清楚，又有豐富的佐證案例。作者飽覽群籍而摘其精華。本書另一個特色是作者引用許多中國古籍如孔、孟、老子的話語，增加閱讀時的親切感。   　　戴明的淵博知識並非只是理論，美國有多家的公司經營者曾經依據戴明理論實際