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目前顯示的是 十月 3, 2010的文章

自序

品質管理 序

古人說:「知之者不如好之者,好之者不如樂之者」,編者對於品質管理知識的追求正是樂此不疲,不知不覺間已逾三十載。品質管理的發展歷程與其他管理領域的歷史相比雖然不算長,但是其內容卻隨著科技的快速變遷與經濟發展而不斷有重大的改變。編者最早在1980年代初期有鑒於台灣坊間當時只見有多本《品質管制》(quality control),卻一直未見《品質管理》(quality management)的教科書,乃本著「正其誼不謀其利;明其道不計其功」的心情編寫全台第一本《品質管理》,在台北三民書局出版。主要內容是美式的品管思維,當年統計品質管制(Statistical Quality Control, SQC)盛極一時,因此抽樣檢驗計畫之類的探討佔該書重要地位。然而隨著1980年代中期之後,日本產品在世界各地受到消費者的歡迎,美國產品則節節挫敗,因此於1996年在中華民國品質學會再次出版一本《品質管理》,主要內容則是日式的品管思維,強調品質改進。時至二十一世紀,由於網絡科技的興起,加上許多嶄新管理知識的導入,因此第三次編寫一本《品質管理》,這次編撰的主要內容,則是除了全面品質管理(Total Quality Management, TQM)的理念之外,增添諸如六標準差、標竿學習、平衡計分卡、顧客關係管理、學習型組織、衝突管理等等嶄新管理概念,也相當注重品質創新(innovation),以求與全球品質觀念和世界接軌。
本書將內容分為品質基礎篇、品質經營管理篇以及品質技術篇等三部分。品質基礎篇,包括第一章品質概論,述說品質的定義與品質和利潤、生產力以及競爭優勢之間的關係。另外,與過去不同的是用相當頁數探討品質與社會,讓讀者知道品質與自己生活之間存在密不可分的關係。第二章全面品質管理敘述品質的發展歷程,說明全面品質管理的架構與內涵,並且探討品質管理的未來。第三章介紹品質理論的重要貢獻者,包括美國的蕭華德(Walter A. Shewhart, 1891-1967)、戴明(William Edwards Deming, 1900-1993)、朱蘭(Joseph Moses Juran, 1904-)、費根堡(Armand Vallin Feigenbaum, 1920-)、克勞斯比(Philip B. Crosby, 1926-2001)以及日本的石川馨和田口玄一等人…

自序

統計原理與應用第三版序

誠如眾所週知,如今統計學幾乎已經如同微積分,成為大學生的必修課。統計學也已經成為許多大學研究所入學考試的必考科目。這個現象的意義顯示,任何科系都希望他們所招收的學生能夠具備統計的基礎。換句話說,就是懂得一些統計思維(statistical thinking)。理由是如今統計方法是理工與社會學科等各種不同學科在研究方面不可或缺的工具,學系希望學生能具備統計基礎,以利將來從事相關研究。另一方面,基本統計學同時也是瞭解新聞報導的基礎。
統計學與數據有關。數據是數字,但是它們並不僅是數字。數據是有上下文的數字。例如,60本身並不含任何資訊。但是如果我們聽說朋友昨天的英文考60分,則我們知道他勉強考及格,而如果是某人墬落山谷歷時60公尺方才停止,那麼我們就想像他落得很深;如果某位小五生體重為60公斤,我們就制到他過重了。上下文不但提供我們背景資料,同時能做出判斷,讓數據變得有意義。統計利用數據深入瞭解內容並且得出結論。我們的工具是繪圖與計算,但是採用哪一種工具則會受到常識性的思考方向的指引。

所謂「統計思維」,普渡大學的摩爾(David S. Moore)教授指出以下是一些統計思維的非正式原則:
(1)以數據粉碎謠傳(data beats anecdotes):請參閱1.3節的案例「電纜附近的住家易得血癌嗎?」
(2)注意隱藏變數(beware the lurking variable):請參閱5.6節的解說
(3)數據來源十分重要(where the data come from is important):請參閱6.4節的案例「70%的美國父母後悔生小孩?」
(4)變異無所不在(variation is everywhere)
(5)結論並不卻確定(conclusions are not certain)
編者不時聽到高年級的學生說,他們到補習班所學的統計學內容遠比本書多,並且也難得多。這是因為去補習班補習的學生來自各不同學校與科別,因此補習班統計學教材為了因應所有研究所的需要,無法只是針對單一學域(例如商管)的需求編撰,所以所授內容較多或較難都是不難理解的。本書的對象則是主要針對管理學院的學生的基本需求,而非以應付研究所考試導向。本書內容包含資料的分析與產生,以及結論的推理等傳統內涵,秉持流暢的描述說明以及輕鬆、有趣的相關資料,希望讓學…

自序

品質管理第二版序

歲月悠悠,轉眼間編者涉足品質管理的研究竟然已經超過三十年。回想民國七十六年在三民書局出版全台第一本品質管理(quality management)也已經是二十年前的往事,當時坊間可以見到的全是以管制圖(control chart)與抽樣檢驗計畫(sampling plan)為主要內容的品質管制(quality control)。然而品質管理是當時工業工程學系的必修課,當時的教師每每要為教科書傷神,必須在英文「quality management」與中文「品質管制」中作出抉擇。因此當我的「品質管理」出版後,相當受歡迎。然而在那個日本產品已經暢銷全球的經營環境,老實說,我的這本以美式事後偵錯(detective approach)思維為主要內容的「品質管理」其實跟不上當時開始流行以日式預防(preventive approach)思維為主要內容的品管實務。因此編者於民國八十五年再次編撰一本以諸如品質機能展開、可靠度分析和品質稽核,品管圈活動與提案制度之類內容,以日式事前預防思維為主的品質管理教科書,在中華民國品質學會出版。
時至民國九十年,時序已經進入二十一世紀,網路科技的突飛猛進,不但影響消費者的購物行為,對於企業經營也有其重大影響。例如,企業可以透過email向供應商下單訂貨。企業經營者想加強與顧客之間關係,顧客關係管理(customer relation management)因此應運而生。其他諸如六標準差(six sigma)的品質管理實務也開始流行,因此編者本著「明其道不計其功」的傻勁,以自己多年來所累積國內外品質論述資料以及多年的個人體悟與經驗,重新編撰而有本書的出版。事後編者對於本書的編排又有不同的構想,所以想藉著第一版將銷售完畢的機會,重新調整各章的順序,將原先分為三篇的做法轉為四篇,也就是在第二篇將全面品質管理的相關各章集合在一起,以利教授全面品質管理課程使用。同時也將全書內容略加修訂,並且訂正若干誤謬。編者深切期望海內外學者專家能一本過去的愛護指教多多指導,以利本書內容不斷改善。

自序

管理數學自序

在如今科技、通訊與社會多元的衝擊下,企業的經營環境日趨競爭激烈,其中固然遍佈危機,但卻也處處充滿機會。企業管理的內涵十分繁雜,舉凡研發、製造、品管、行銷、售後服務等無不包括在內,其決策涉及經費、人力、機械設備以及其他種種資源的配置與運用。所謂「企業管理決策」,簡單的說,就是指管理者面對決策所產生各種後果的各種行動途徑應如何取捨抉擇的考量。管理決策的良窳對於企業經營的前途發展往往有著決定性的影響。
回顧科學管理未發達之前的歲月,由於當時企業大多規模小,管理者所面對的經營環境也較單純,大多數的管理者均依據傳統的商業習慣和個人的眼光與經驗從事決策制訂。實際上,企業的本質是對經濟資源進行有效配置。不同企業經營水準之間的差距集中反映在資源配置效率的高低上,而決定企業資源配置效率高低,最為重要的,是企業管理層的經營管理能力與水準。在那個年代,將數學應用於管理問題的做法並不多見。
然而時至今日,處在這個變化多端的時代,企業規模不斷逐漸擴大化和複雜化,各階層管理者如果仍然想要完全依憑個人直覺判斷來處理各類的問題,必將為應付層出不窮的各式各樣困擾而陷於動彈不得的窘境。正本清源之道,就是在於管理者必須運用系統觀念去分析問題、整合問題,以及有效地運用科學方法及統計原理建立各種數學模式,從模式中找出答案,作為決策的依據,以發揮資源整合的效果。
提到數學,大多數人都知道它很重要,理由是數學是升學考試必考的科目之一。然而如果進一步再問:「為何升學考試必考數學?」能夠回答的人想必不多。換句話說,真正瞭解學習數學的目的的人只是少數。這讓編者想起了不久前所讀過清華大學前校長劉兆玄在以「我的學思歷程」(*)為題的一篇演講稿中所說的故事。一九九一年剛好是清華大學第八十週年的校慶,校長劉兆玄邀請了四位清華大學校友楊振寧、李政道、李遠哲(碩士是清華大學的)、陳省身與學生座談。席中談到研究物理的人到底是物理的直覺重要?還是數學重要?楊振寧認為數學重要,李政道則認為物理的直覺才重要,他們兩個人各執一端,身為主持人的劉校長就去問陳省身,希望趕快把這問題解掉。劉校長說:「陳教授,這個問題您的意見是什麼?」陳省身說:「數學是沒有什麼用的東西,」在場的每個人聽了一時之間全都愣住了,陳省身接著又說:「可是沒有它什麼都不能做。」全場頓時譁然大笑。陳省身真不愧是數學大師,一語道破:「數學是沒有什麼用的東西,…

管理

管理的四維新思考

二次大戰剛結束的時期,企業競爭是「效率第一」的時代,也就是「一維管理」的時代。在那個「生產者導向」的年代裡,每家企業無不卯足全力追求徹底的合理化,以提高生產力和降低成本。

 1970年代以後,由於企業家數的增加,同業之間的競爭因而日趨激烈,進入「消費者導向」的新紀元,也開啟了品質與生產力並重的「二維管理」時代。然而取悅顧客固然必要,但是由於生產技術與生產管理能力的提高,各家公司產品品質的差異性越來越不顯著。僅僅如此並不能確保公司長久繁榮。另一方面,世界級的品質與生產力固然需要,但是仍不足以創造出高績效組織,故1980年代中後開始強調「多樣化」。

 1990年代後則必須在成本、品質以及多樣化「三維管理」之外,再加上一個座標,就是「時間」。

 這個時間是消費者的等待時間。例如,在外賣披薩店或是二十四小時開放的便利商店購物,通常價格會比較高,但是顧客仍然樂意花錢買便利。由此可知,在商品的售價、品質、性能和服務都相同的條件下,從預定商品開始到取得的時間越短,其銷售額就會越高。為了在顧客想要的時候提供商品或服務,最重要的是做好時間管理。

 事實上,根據調查,「時間」是讓消費者滿足的最大重點。在決策、商品開發、生產流通和事務處理等所有業務領域中,耗費的時間裡,只有不到百分之十的時間對消費者有附加服務價值。剩下的百分之九十以上都消耗在人員和物質的移動、等待指示,或是生產過程中等待裝配的半成品等;如果能合理地減少時間浪費,不僅會使得成本降低,而且還會提高品質。從這個意義上說,「時間」管理也包含了成本管理和品質管理。

 因此,在管理「時間」的同時,怎樣用系統的方法去提高效率、減少成本和提高品質將是今後經營的根本。由於資訊科技的發達,企業可以針對顧客的需求量身訂做,生產有效率的產品。例如銀行的自動櫃員機可以提供快速提款與轉帳服務,瞬間滿足顧客需要。又如拍立得相機能讓使用者立即看到所拍影像;而航空公司的電腦訂票系統讓旅客立即完成訂票作業,獲得過去想像不到的便利。因此,企業想要在未來維持競爭力,關鍵就是在於掌握「資訊」與「時間」的運用。例如,進行組織再造的美國全錄公司,致力於縮短設計和製造流程,授權員工,減少供應商的家數,同時強化彼此之間的關係,增強對市場的反應,在重新取回失去的市場方面,獲致相當輝煌的成果。

 總而言之,企業經營者必須在改變遊戲規則的同時,改變經營心態…

品管人物

品質建築師-喬瑟夫朱蘭


凡是曾經涉略過現代品管知識的人聽到喬瑟夫朱蘭(Joseph M. Juran, 1904-)的大名,無不如雷貫耳,肅然起敬。他是與已故戴明(William Edwards Deming, 1900-1993)博士齊名的品質大師。朱蘭博士之所以贏得世人對他的崇敬,源自於他的品質方面的顧問,教學和著作。尤其是他諸多的論述,如今已成為六標準差(six sigma)、全面品質經營(Total Quality Management, TQM)、ISO9000以及其他主要品質運動的經典。
喬瑟夫朱蘭於1904年誕生於羅馬尼亞的猶太家庭,1910年當他歲時移民美國明尼蘇達州的明尼阿波里斯市。喬瑟夫有一兄一姊和一個弟弟以及兩個妹妹。由於父親是一個鞋匠,雖然手藝很好,卻不善經營,因此收入不多,加上子女眾多,所以喬瑟夫小時候生活相當困苦。他的父母感情不睦,母親身體孱弱,在1920年她40歲的時候就過世。他從小就必須工作賺錢,但是他卻能刻苦向上,成為家中第一個大學生,1924年自明尼蘇達大學電機系畢業,進入位於芝加哥附近的西方電子公司(Western Electric)工作,負責品質檢驗方面的職務。並於1931年利用業餘時間進入羅耀拉大學(Loyola University)法學院攻讀法律,1936年獲得法理學博士(Doctor of Jurisprudence)學位。

品管

品質改進四字訣

企業透過修繕、改良、革新及改造四個過程,改進產品、服務、系統、過程和活動,方可確保在未來競爭日趨激烈的經營環境中,達成永續經營的目標。

  從日本企業於一九七○年代以產品品質優異享譽國際以來,品質改進的觀念方才逐漸受到歐美企業經營者的注意,同時,「改善」(Kaizen)一詞逐漸成為流行詞彙。另外,盛行於日本的品管圈活動也曾經在美國引起一陣旋風,打破了美國企業一向依賴少數菁英的創新發明,而欠缺全員動員的想法,因為長久以來,強調規劃與執行分工的泰勒(F. W. Taylor)科學管理理論,在美國一向被奉為圭臬。近年來,美國品管大師朱蘭(J. M. Juran)也有成立品質改進小組
(Quality Improvement Team)解決跨部門品質問題,與成立品質圈(Quality Circle)以解決部門內品質問題的主張。

  然而,時至即將邁入二十一世紀的今日,如果企業經營者仍只是局限於以品管圈或品質改進小組做為改善策略,必將陷入劃地自限的不利困境。因為事實上,確實有太多的作法、技術和工具,可用來改進產品、服務、系統、過程和活動。以下提出修繕(repair)、改良(refine)、革新(renovate)以及改造(reinvent)的四字訣,或許能提供有心致力改善的管理者一些借鏡之處。

修繕:緊急處理並追尋真因
  修繕包含兩個層次:一是「止血」階段,緊急處理,防止惡化,例如暫時性的快速處理缺陷,以爭取改正錯誤的時效,同時為做錯事而向顧客道歉,以安撫受害者的情緒;二是追尋真因所在,徹底消除根本原因,防止同樣的問題再次發生的各項活動。
  然而,修繕策略原本只是一個暫時性的做法,但由於它通常能讓產品恢復功能,有些人就「忘了」執行第二步驟,找出根本原因徹底消除。例如舊車的引擎耗油現象,每次加入一罐機油只能行駛一百五十公里,有人寧願每行駛一百五十公里就加入一罐機油,也不願意去車廠徹底將引擎修好,徹底解決問題。
  因此,在工廠內,每個員工都應學習一些修補的技術,以便隨時解決手頭上的問題,只有當遭遇跨部門品質問題時,才需要組成小組共同設法解決。

改良:同時提升效率及效果

  改良就是小改善,是對目前運作正常的產品、服務、系統、過程和活動採取
精益求精的對策。這種「沒破就打破它」(If it ain't broke……BREAK IT!)
的概念,與…

品管

品質改善的4R新觀念

企業透過修繕、改良、革新及改造四個過程,改進產品、服務、系統、過程和活動,方
可確保在未來競爭日趨激烈的經營環境中,達成永續經營的目標。

前言
  自從日本企業於一九七○年代以產品品質優異享譽國際以來,品質改進的觀念方才逐漸受到歐美企業經營者的注意,同時,「改善」(Kaizen)一詞逐漸成為流行詞彙。另外,盛行於日本的品管圈活動也曾經在美國引起一陣旋風,打破了美國企業一向依賴少數菁英的創新發明,而欠缺全員動員的想法,因為長久以來,強調規劃與執行分工的泰勒(F. W. Taylor)科學管理理論,在美國一向被奉為圭臬。近年來,美國品管大師裘蘭(J. M. Juran)也有成立品質改進小組(Quality Improvement Team)解決跨部門品質問題,與成立品質圈(Quality Circle)以解決部門內品質問題的主張。
  然而,時至即將邁入二十一世紀的今日,如果企業經營者仍只是局限於以品管圈或品質改進小組做為改善策略,必將陷入劃地自限的不利困境。因為事實上,確實有太多的作法、技術和工具,可用來改進產品、服務、系統、過程和活動。以下提出修繕(repair)、改良(refine)、革新(renovate)以及改造(reinvent)的四字訣,或許能提供有心致力改善的管理者一些借鏡之處。
修繕:緊急處理並追尋真因
  修繕包含兩個層次:一是「止血」階段,緊急處理,防止惡化,例如暫時性的快速處理缺陷,以爭取改正錯誤的時效,同時為做錯事而向顧客道歉,以安撫受害者的情緒;二是追尋真因所在,徹底消除根本原因,防止同樣的問題再次發生的各項活動。
  然而,修繕策略原本只是一個暫時性的做法,但由於它通常能讓產品恢復功能,有些人就「忘了」執行第二步驟,找出根本原因徹底消除。例如舊車的引擎耗油現象,每次加入一罐機油只能行駛一百五十公里,有人寧願每行駛一百五十公里就加入一罐機油,也不願意去車廠徹底將引擎修好,徹底解決問題。
  因此,在工廠內,每個員工都應學習一些修補的技術,以便隨時解決手頭上
的問題,只有當遭遇跨部門品質問題時,才需要組成小組共同設法解決。
改良:同時提升效率及效果
  改良就是小改善,是對目前運作正常的產品、服務、系統、過程和活動採取精益求精的對策。這種「沒破就打破它」(If it ain't broke……BR…

品管

典範轉移與品質創造

1.典範轉移的必要性
自從二次世界大戰結束至今的半個世紀以來,國際局勢除了1990年柏林圍
牆的倒塌、東歐共產政權的變天與蘇聯的解體,以及局部的零星戰亂之外,其他地區大致相當平靜。各國政府無不紛紛致力於經濟發展,提昇國民的生活水準,增進國民福祉。消費者由於所得的增加,消費的趨勢也隨之不斷改變。
80年代以來,國際政治、經濟、社會與科技的變化尤其快速且巨大,促使全球的經營環境瞬息萬變。例如電腦、電訊與軟體在內的資訊科技的發展一日千里,對於無論是製造業與服務業、低技術與高技術,都有重大的影響。加上人員流動率不斷增高,工作倫理倍受衝擊,品質要求標準提高,顧客滿意度成為公司追求的目標,競爭狀況也因此愈演愈烈。面對全球性世貿組織WTO的成立,國際品質認證ISO9000的盛行,以及區域性北美貿易協定(NAFTA)、歐盟(EU)和亞太經合會(APEC)三大經濟體的形成,在在凸顯國際競爭如火如荼,任何公司如果無法適應這種種現狀,只有慘遭淘汰出局的無情後果。美國企業經營者由於逐漸體認到經營環境的快速變遷,因此組織轉型頓時成為目前最為流行的時髦術語。
所謂「轉型」(transformation)是指組織的蛻變,也就是全盤性的改變。這種改變不只是在工作的方法方面,同時也涉及思考、互動、參與以及工作表現的方式的改變。因為過去傳統的企業經營是處於「生產者導向」、「靜態」的經營環境,取決於流行風潮、經濟循環、經濟趨勢和社會價值觀,包括:競爭、講求效率、分析資訊、解決問題、降低支出以及品質管制等等的經營管理思維模式,顯然已經無法滿足當前「消費者導向」、「動態」經營環境的需求。因為傳統上的品質、效率與成本固然是企業成功不可或缺的因素,但是如今還應加上想像力與創造力。換句話說,價值、品質與創新速度將成為企業存亡的先決條件。簡單的說,成功將與不斷革新創造密切結合。經營者必須體認,如果只注重成本的削減,而不是出於對市場反應能力以及顧客需要的真正關懷,所進行的任何變革將不易落實,創造實際績效。
美國管理專家喬巴克(Joel Arthur Barker)在其著作「未來優勢」(Future Edge)中就曾經提到,從某種角度看,一個典範的存在說明了一場競爭的存在,以及相關的競賽規則。「典範轉移」(paradigm shift)就是新競賽、新規則的開始。
簡單的說,在不同經營環境之下,…

品管

典範轉移談創新

1. 典範轉移的必要性
自從八零年代以來,國際政治、經濟、社會與科技快速且巨大的變化,促使全球的經營環境瞬息萬變。例如電腦、電訊與軟體在內的資訊科技的發展一日千里,對於無論是製造業與服務業、低技術與高技術,都有重大的影響。加上人員流動率不斷增高,工作倫理倍受衝擊,品質要求標準提高,顧客滿意度成為公司追求的目標,競爭狀況也因此愈演愈烈。面對世界貿易組織WTO的成立,國際品質認證ISO9000的盛行,北美貿易協定(NAFTA)、歐盟(EU)以及亞太經合會(APEC)三大經濟體的形成,在在凸顯國際競爭日趨激烈,任何公司如果無法適應,必將慘遭出局的無情後果。
傳統的企業經營是處於「生產者導向」、「靜態」的經營環境,那種取決於流行風潮、經濟循環、經濟趨勢和社會價值觀,包括:競爭、講求效率、分析資訊、解決問題、降低支出以及品質管制等等的經營管理思維模式顯然已經無法滿足當前「消費者導向」、「動態」經營環境的需求。美國企業經營者逐漸體認到經營環境的快速變遷,因此組織轉型頓時成為目前最為流行的時髦術語。所謂「轉型」(transformation)是指組織的蛻變,也就是全盤性的改變。這種改變不只是在工作的方法方面,而且也涉及思考、互動、參與以及工作表現的方式的改變。
美國管理專家喬巴克(Joel Arthur Barker)在其著作「未來優勢」(Future Edge)中提到「典範」(paradigm)的定義為「一組普遍為人們所接受的假設」,人們所認識的世界就是透過典範解釋的世界。喬巴克認為從某種角度看,一個典範的存在說明了一場競爭的存在,以及相關的競賽規則。「典範轉移」(paradigm shift)就是新競賽、新規則的開始。簡單的說,在不同經營環境之下,自然就應採取不同的管理方式。管理者切忌只因為熟知某一舊典範而採用它。
2. 全面創新的意義
自從二次世界大戰結束至今的半個世紀以來,國際局勢除了1990年柏林圍牆的倒塌、東歐共產政權的變天與蘇聯的解體,以及局部的零星戰亂之外,其他地區大致相當平靜。各國政府無不紛紛致力於經濟發展,提昇國民的生活水準,增進國民福祉。消費者由於所得的增加,消費的趨勢也隨之不斷改變

滿足消費者需求的前提必須瞭解顧客對於品質的認知,也就是他們如何看
待品質。日本行銷專家平島廉久在其所著「創遊美人」一書中指出,在日本的…

管理

企業管理之三角習題

近些年來,「顧客第一,顧客至上」、「顧客是公司的衣食父母」、「顧客永遠是對的」這類追求「顧客滿意」的論調早已是現代服務業經營者奉為圭臬的基本認知。他們認為顧客是企業的最大的資產,一個公司的成功繫於公司有多少的顧客。公司經營的成功與否端視顧客是否持續地購買該公司的産品或者服務,他們多久上門購買一次?一次買多少?滿意的顧客會經常上門光顧,買得更多,同時會向朋友極力推薦,傳達口碑,吸引更多人上門。其實這種利潤為出發點的柱石並不夠堅固,不足以支撐企業的重量。雖然現代企業的一切活動都是爲了顧客,沒有顧客的存在也就沒有企業的存在。然而許多專家都主張,公司與顧客之間是間接的關係,「員工」才是企業的柱石。

理論上,顧客只有一種:願意付錢購買公司提供的產品或服務的人。然而自從日本品質專家石川馨提出「下一個流程的提供者就是上一個流程的顧客」的主張之後,企業界廣泛的接受了「顧客有兩種,就是外部顧客與內部顧客」的新理論。「員工也是顧客」理念的提出,非但沒有否定與弱化「顧客至上」,反而是對「顧客至上」的一種更深層次的理解,它準確地豐富和發展了「顧客」的內涵,使之更具有現代意味。

俗話說:「君子愛財,取之有道」,企業不應為了追求本身利潤,而無限制地滿足現有顧客的需求,以致於置顧客的長期利益於不顧。一般人往往將品質的定義囫圇吞棗地活吞死背,而沒有深入思考其成立的前提或限制條件。品質固然是「滿足顧客需求」,但是企業經營者不應短視近利,應以正直誠實的企業價值觀,以及「己所不欲、勿施於人」的同理心為經營宗旨。反過來說,顧客也應有處事的基本的道德,例如前述的新屋訂戶,不能因此提出令人為難的不合理的要求。
例如,許多人對於靈異傳奇的話題感興趣與好奇,有些電視台為了「滿足顧客需求」而置自己的社教職責於不顧,挖盡心思製作這方面的節目,在熱門時段播出,結果造成小學生惡夢連連,就是一種不當的行為。看多靈異鬼怪節目的後遺症還包括觀眾在日常生活中凡事都以靈異、風水的角度來解釋,實為一種反科學教育。又如某些道路的地段容易出車禍,可能是當初施工前的彎度思考不週、設計不良,卻也被解得成那些地段有冤鬼找替身。如此一來,彷彿回到數百年前的迷信時代,實在令教育工作者扼腕興歎。再如漢堡雖然美味,但是成分含過多鹽與脂肪,長期食用有礙健康,速食業者是否明知如此,仍為了滿足顧客口慾的需求而不改變配方?販賣鋁箔包含糖…

品管

企業經營永不休止的努力

TQM的起源及其國際發展,企業為永續經營,都希望能掌握競爭優勢,八○年代美國管理專家提出TQM 方案,推行成效卓著,不僅重振了美國企業的聲威,其他國家也陸續跟進,開創了全面品質管理的新時代。

  企業永續經營之道,在於面對瞬息萬變的經營環境之下,能掌握時代的脈動
與環境的變動,進而主導改變,控制改變。
  二次世界大戰結束之後,世界各國無不卯足全力,推行改善人民生活水準的
政策。當時世界經濟正享有前所未有的成長,這個時期的經營環境特性如下:
  ‧快速擴充市場。
  ‧顧客較重「量」而非「質」。
  ‧豐富且低廉的資源。
  ‧管理者深信產品創新可扭轉傳統作業的低績效。
  ‧管理者較重視增加銷售量而非降低成本。

持續改善手法逐漸抬頭

  這個時期正是歐美擅長以量取勝及創新策略報償豐碩的時期。創新策略是以
科技為動力,以及適於快速成長和高利潤邊際的經濟景氣繁榮局勢。
  然而一九七○年代的石油危機,促使國際經營環境發生急驟且無可抗拒的轉
變,由於世界各國經濟深陷不景氣,新時代是經濟發展停滯的局面,其特徵為:
  ‧物料、能源成本急速上升。
  ‧生產設備的產能過剩。
  ‧面對飽和或萎縮的市場,同業間的競爭日趨激烈。
  ‧消費者價值觀改變,對產品品質要求不斷提高。
  ‧加速引進新產品的要求。
  面對成長緩慢的經濟環境,歐美企業一向所用的創新策略已不適用,日式管
理的持續改善手法逐漸得勢。尤其是重視源頭設計的缺點預防理念,比歐美企業
所用事後偵錯的做法具有競爭優勢。TOM正是在這種背景之下逐漸發展出來。
  一九八五年美國管理專家提出Total Quality Management(TOM)的方案,
希望藉此使美國企業能重振聲威。其核心理念有三點:一、強調「供應者」和「
顧客」的概念。每個人都有工作上的「供應者」和「顧客」,人人應與自己的「
供應者」溝通,確保對方所提供的服務合乎自己的需求。二、鼓勵員工持續分析
工作過程,以改進其功能和降低過程變異。三、密切與「顧客」溝通聯繫,以確
認及了解他們要什麼,以及他們如何界定品質,如此才能採取適當措施滿足顧客
需求。

成效良好徹底解決問題

  TOM一詞的首創者到底是誰﹖有兩種不同的說法。其一是Mary Walto+n在其著
作「Deming Management at work」中提及,T…

品管

品質是一種倫理


現今最盛行的品質定義是「滿足顧客需求」。在某次上課中,一位在某公司承辦建築業務的學員問道:「有人訂了本公司興建的房子之後,要求大幅更改內部隔間,由於違反契約規定,承辦人不肯答應,客戶就不肯交尾款,使得交易一直無法正式結案,而經由司法程序訴訟卻又曠日廢時,令我傷透腦筋。是否明知該需求不合理,仍應滿足他?是否不滿足他的需求就是表示本公司的『服務品質不良』?」這真是一個值得深思好問題。
另一方面,企業也不應為了追求利潤而無限制地滿足「顧客」立即的需求,置顧客的長期利益於不顧。換句話說,任何產品製造業者或服務業者都應具有「倫理」(ethic)的意識。(在此所謂的「倫理」與中國講求五常的倫理思想不同)。ethic與道德的觀念也不同,道德是「個人內心良知」,而ethic則是「外部共認應遵守的規範」,是「出於對對方(顧客)的善意考量」,其判定準則是「不但在於是否會影響當事人,也要顧及其他受影響的人」。比如觀眾想要看靈異傳奇節目,電視台是否就應滿足觀眾尋求好奇或刺激的需求,不顧其所產生的後遺症而全力製作這類節目?再如販賣鋁箔包含糖飲料的投幣式販賣機充斥國中、國小校園,固然是滿足學生需求,卻也無形中讓青少年顧客在不知不覺中養成不喝白開水的習慣,長此以往,有可能造成身體肥胖;醫學證據顯示香菸可能導致當事人罹患肺癌,卻仍可以公開銷售,殘害顧客健康,這些似乎都有違倫理。
另一方面,大量製造的預期產品(intended product)使得數以百萬計的民眾享受了物美價廉的好處,滿足許多人消費上的需求。但是另一方面卻也同時產生非預期產品(unintended product),為民眾帶來許多過去原本不曾發生過的新問題:環境遭到嚴重的污染和破壞。這些公害不但使得青山綠水面目全非,民眾日常生活安寧也大受影響。其次,交通工具所排放的廢氣造成都市上空籠罩著灰霧,居民的健康大受影響。第三,強調大量消費享受的經濟思潮的後果,促成每日成噸的垃圾,這些垃圾的處理又是一個引起民怨糾紛的社會問題。製造者顯然沒有理由為了賺錢,假借「滿足顧客需求」為名,而讓其他人承擔生活品質惡化的後果。換句話說,「滿足顧客需求」之意應將這些人(廣義的顧客)的福祉考慮在內,才是真正達成品質的真諦。
總而言之,一般人往往將品質的定義囫圇吞棗地活吞死背,而沒有深入思考其成立的前提或限…

品管

品質改進的新五字真言

有人說台灣是淺盤文化,真是一點也不錯。不知道從什麼年代開始,台灣就不斷有各式各樣的新潮管理理念或手法由國外引進。幾乎是每次在相關媒體的推波助瀾之下,引起一些企業界人士的注意,造成一股風潮,然後隨著時間的消逝,熱潮逐漸的衰退,接著當另一股新理念或手法引進的時候,許多公司就轉而學習那種新理念或手法,而將原先所學的理念或手法束諸高閣,如同舊履一般棄之不顧。然而任何過來人都知道,任何管理手法都必需至少要經過三、五年的時間才能慢慢見到成效,國內的公司卻往往時間未到就滿心期望能有豐盛的成果出現,否則就認為這種方法不值得繼續投入。這也正是為何許多管理理念或手法曾經一度在台灣如火如荼地流行,沒隔多久就逐漸煙消雲散的原因。
隨著時間的消逝,前些年曾經轟動一時的「全面品質管理」(Total quality control)似乎也逐漸沒落,最近的熱門新寵是「六個西格馬」(six sigma)。在統計學上,標準差是表示變異大小的尺度,通常以希臘字母西格馬(sigma)表示。在1920年代由蕭華德(Walter A. Shewhart)博士所創以管制圖(control chart)為工具的過程管制原本只是以三個標準差(3 sigma)為變異的管制範圍。如今所謂「六個西格馬」(6 sigma)就是將變異控制在3.4ppm(百萬分之三點四)以下的水準。換句話說,「六個西格馬」的理念實際上就是企圖達成企業在每一項產品、製程、以及互動方面的變異在接近其品質目標標準的「零缺點」水準程度。摩托羅拉是最早推動「六個西格馬」的理念的公司,在1988年,該公司榮獲美國國家品質獎的殊榮,導致成功的「祕密武器」終於被世人所知。1995年GE公司的總裁威而許(Jack Welch)宣布該公司將推動「六個西格碼」的理念之後,他曾公開盛讚六個西格馬的表現,宣稱該公司由於推動這項活動之後,每年為公司節省數億美元的支出,成果豐碩。其他如ABB、Dow Chemical、柯達(Kodak)、聯邦快遞(Federal Express)以及SONY、TOSHIBA等等全球性的著名大企業也先後紛紛跟進,並且讚揚推動「六個西格馬」的理念的功效卓著,引起許多其他企業的跟進。
或許有人會問:「『六個西格馬』的理念與過去所風行一時的品管方法有何不同?」簡單的說,至少可歸納為如下數點:(1)出發點為營業而非專注於品質…

品管

品質改進的新八字訣


「變異無所不在」(Variation is universal.)應是現代人眾所周知的常識,但是,在一百年前,人們卻有著「可以做出兩個作得完全一樣的東西」的迷思,其實這完全是由於當時的量測儀器精度不足的緣故。然而事實上,直到現在,國人對於變異觀念的認知仍然十分有限,例如國人對於「補品」有著根深蒂固的迷思,認為這些售價不菲的食品對於身體的保養必然有益無害,平時聽到有關這方面的廣告或是傳言都是抱著姑妄聽之的態度。電視螢幕上正播放著一則廣告:一位婦人到朋友家拜訪,帶著一盒補品送給女主人說:「因為它很珍貴,所以送給妳。」然而事實上,這類珍品果真是對於每位食用者都有著相同的功效嗎?可惜答案卻是否定的。因為很多人都忽視了每個人的體質並非全然相同,也就是人人的體質之間存在著變異的事實。例如,甲到醫院探視乙,送給他雞精一盒,雖然雞精含有豐富的蛋白質,但是如果乙的病不宜多吃含蛋白質的食物,多食用雞精可能反而對他的身體有害。
其實無論是生產、服務的流程、以及產品本身,甚至一般工作、政府行政作業等等都會有變異存在其中,過大的變異正是造成品質的源頭。在統計學上,標準差是表示變異大小的尺度,通常以希臘字母西格馬(sigma)表示。所謂「六個西格馬」(6 sigma)就是將變異控制在低於3.4ppm(百萬分之三點四)以下的水準。換句話說,就是企圖達成企業在每一項產品、製程、以及互動方面的變異在接近其品質目標的「零缺點」水準程度。
為何推行「六個西格馬」理念?對於最早推行「六個西格馬」理念的摩托羅拉(Motorola)公司來說,答案非常簡單:「求生存!」例如早在1981年出版的《日本能,我們為什麼不能》一書中,曾經提到一段關於摩托羅拉的悲慘往事:「一家位於芝加哥郊外的電視製造廠原先是美國摩托羅拉電子公司所有,生產Quasar品牌的電視機。當時該廠的問題層出不窮,例如,工人平均年齡偏高、士氣低落、品質不穩、員工與管理者間爭執不休,因此每年業績虧損不貲。日本松下電氣公司買下該廠後大力整頓,不久就氣象一新。在松下剛接管這家工廠時,他們發現平均在每一百架電視機上必須修正一百五十次。在松下公司管理下,三年後,工廠每一百架僅須修正四次。在這期間,製造成本從二千二百萬美元降為四百萬美元。」上述事件只不過是該公司被外國公司以低成本高品質的產品搶去市場的故事之一。摩托羅拉的總裁Bob Gal…

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第10名狀元

學生時的70分,職場上的100分 文/曾寶璐 研究員/劉承賢

在10倍速競爭的時代,「第1名」,是許多父母對子女的期盼、也是許多人的目標。 然而,1989年,大陸小學老師周武提出的「第10名現象」研究,卻顛覆了舊思維:第10 名之流的中庸學生,獲得的關愛眼神不多,但壓抑也最少,在人生賽局中,反而容易成為冠軍。當然,置身在耀眼的白小鴨之中,黑小鴨顯得黯然失色,然而,黑小鴨有 「黑」的本色與活力,何不讓想法轉個彎,脫離「白」的隊伍、評價與迷思,走出黑小鴨變黑天鵝的尊容與自信。

今年是愛因斯坦發表影響全世界的「相對論」一百週年。這位近百年最偉大的科學 家,在大學畢業後,當時還沒成名的他曾經回母校找老師,但他老師根本不認得他,還 以為,愛因斯坦是一個想借錢而謊稱是他學生的小混混。 後來很多人在討論,愛因斯坦可能是小時了了,但中研院院長李遠哲反問:「是愛因斯坦沒有什麼了不起、沒有才華嗎?還是學校的考試,沒有把他的才華考出來?」李遠 哲說,愛因斯坦如果拿到考卷,看到第一個問題沒有道理,會好好地分析問題,而沒有 回答。結果,拿回考試成績,可能只有二十分;但如果坐下來跟他好好探討一些問題, 那可真是了不起。

學校成績,顯然看不出,誰能成為本世紀最偉大的科學家。一百年前如此,一百年後 的今天依然,在中國大陸的一項小型調查,顯示類似的情況。 一九八九年,中國大陸杭州市天長小學老師周武受邀參加一次畢業學生的聚會。當時 他暗自吃驚:那些已經擔任副教授、經理的學生,在學校時的成績並不十分出色。相反 的,當年那些成績突出的好學生,成就卻平平。

這個現象引發周武的好奇,他開始追蹤畢業班學生,經過十年、針對一百五十一位學生的追蹤調查,周武發現,學生的成長是一個動態的過程。在這種動態變化中,小學的好學生隨著年級升高,出現成績名次後移的現象:小學時主科成績在班級前五名,進入
中學後名次後移的,占四三%;相反地,小學時排在七到十五名的學生,在進入國中、高中後,名次往前移的比率竟占八一‧二%。

「第十名學生」潛力無窮

於是周武提出所謂「第十名現象」:第十名左右的小學生,有著難以預想的潛能和創造力,讓他們未來在事業上嶄露頭角,出人頭地。這裡所指的第十名,並非剛剛好第十名的學生,而是指成績中庸的學生。根據周武解釋,這個群體的共同特徵是:他…

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七種差勁的專案經理人

我們談了很多什麼是好專案經理人的條件,到目前為止,似乎還沒討論過什麼樣的經理人是差勁的專案經理人。美國有本書叫《碰到差勁的老闆怎麼辦》(How To Work for A Jerk)。把Jerk翻譯成「差勁」非常厚道,Jerk其實有跳樑小丑等瞧不起的意味在內。
差勁的專案經理人,大致可以分成七類,一類比一類要差勁,不信的話,放眼看看你的周圍,保證你會有似曾相識的感覺。
l﹒單打獨鬥,自以為是「藍波」型。這類專案經理人,自信心特強,凡事必躬親,對專案成員要不就是不信任,要不就是專門找些雞毛蒜皮的事圭叫人打發日子。至於溝通,那是不可能的事。
z﹒救火隊長,樂此不疲型。這種人每天瞪著眼睛找火來救,還自以為是行動派哩。要他釐計畫,開會報就好像要拔他牙齒一樣。有這樣的專案經理人,專案成員每天一定窮忙一陣,疲於奔命的結果,對專案的大局多半沒什麼正面價值。
3﹒斯人不出奈蒼天何型。這類專案經理人,權力慾特強,照像站中間,吃飯坐首位,打心眼裡就真的相信專案沒他來領導就完蛋。因此。在處理專案上,部下的死活,事情的緩急都不是第一優先。怎麼大權在握,突出自己;5是第一優先。這型專案經理比上面的兩型都危險,因為上面兩型給專案帶來的災害大不了是內憂,這型經理人帶來的災害,在內憂外還要加外患,真是京戲裡「一朝權在手,就把令來行」的活樣版也!
4﹒江湖術士,連哄帶蝙型。這類專案經理人擅長的手法和第三類正好相反。前者用的是硬功,順我者in,逆我者out,後者則長於軟功,吹、拍、捧、詐,樣樣都來,並且懂得略施小惠的好處。但事到緊急關頭要想他為部下鐵肩擔道義,那可是做夢哩!
土官僚作風,整人為快樂之本型。這類專案經理人,事無論大小,都要「按本子辦事」。真是標準的「老吏」(Paper Pusher)。除此之外,還是太極高手,推功天下第一。他們最常用的口氣不外乎「.…‥沒辦法哪l這是上面的意思……」或「.…‥我完全瞭解你的意思,但沒辦法,上面規定是這樣的嘛……」這種專案經理人的能力一定有問題,有他帶頭反而此沒人帶頭害處要大些。如果好歹都一事無成,沒有這種整人為快樂之本的老吏專案經理在那裡作威作福,專案成員的心情反而會更開心些。
6﹒膽小如鼠,禍來你當型。這類專案經理人,在英文裡被稱之為Wimp。人可能是好人,祇是沒擔當,專案出毛病時,首先想到的就是自…

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從顧客滿意到顧客價值

摘要
近些年來,「顧客滿意」(customer satisfaction)的理念越來越受到企業界人士的重視,因為企業經營者發現顧客是有權判定產品或服務的品質,並能決定到何處購物的人,是公司利潤的泉源。過去大家認為企業的資產只有資本、技術與人力三種。隨著所得提高、金融發展以及科技進步,資本與技術的取得比以前容易,但是一個企業如果沒有顧客,資本或技術再怎麼好也無法永續生存。所以未來企業最大的資產應該是顧客。其實企業追求顧客滿意並不足夠,本文旨在闡述企業應該更進一步探討顧客價值。所謂「顧客價值」就是「市場認知品質Q(quality)與貴公司產品或服務的價格P(price)的比值V=Q/P」,其中「市場認知品質」(market-perceived quality)的意義就是「顧客對於貴公司產品或服務與其他競爭對手的產品或服務相比之後的認知」。簡單的說,在此所謂「顧客滿意」是指「顧客對於本公司績效的絕對性評價」,而「顧客價值」則是指「顧客對於本公司績效在整個業界的競爭地位的相對性評估」。這當中包括把「服務」的定義或意涵擴充到最大可能的程度。這種服務並非只是臉帶微笑接待顧客,而是種「整體服務」(total service),也就是人人都要在工作中設法為顧客增加價值,或是為提供服務的人增加價值。為顧客創造價值是企業成功的根本,為顧客創造價值就能建立起忠誠度,忠誠度則帶來成長、利潤以及更多的價值。確認顧客價值的重要性能為公司創造更大的利潤。

本文內容大綱
1.前言
2.何謂「顧客價值」
3.顧客價值調查研究
4.組織再造的影響
5.「顧客價值」的具體作法
6.結語

參考文獻
1. Malcolm Baldrige National Quality Award 評估表
2. Bradley T. Gale(1994)Managing Customer Value, The Free Press

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考績制度與管制圖

每年年底到了即將要發年終獎金的時候,無論企業的全年獲利如何,年終獎金是員工盼望的額外收入。每一位員工應發多少錢,完全依個人的考績決定,似乎很合理,然而評定員工考續卻是主管們一年一度頭疼的問題。
考績制訂的原始動機在於:
*提供回饋給員工。
*提供方向給員工。
*確認訓練的需求。
*培育管理者與員工之間的溝通。
*提供升遷決定的證據。
*提供報酬決策的基礎。
*作為與升遷或解雇的法律案件的辯論證據。
然而這種構想實行起來的結果卻不是那麼一回事,與激勵員工彼此競爭,全力以赴的原意全然不符。例如現今公家機關硬性規定甲等不得超過某百分比之類的要求除了造成主管的為難以及引發員工之間彼此不必要的不和之外,似乎完全看不出其存在的意義何在。
美國品管大師戴明(W. Edwards Deming)博士指出:「現代人都是在競爭的環境下成長的。這些競爭發生在人與人、團隊間、部門間、課股間、同學間、學院間、校際間等。經濟學家告訴我們競爭會解決我們的問題。事實上,我們現在知道,競爭是具破壞性的。」他認為這種管理風格所導致的巨大且長期的損失促使美國走向衰退。大多數的人會認為現行管理風格存在已久,而且是固定不變的。其實它是現代的發明--人們互動的方式而創造出來的牢籠。這種互動使得大家生活的所有層面--政府、工業、教育都痛苦不堪。
事實上,我們在台灣的生活也是如此,大家早就習慣競爭了。很少有人提出質疑其合理性或者必要性。例如,筆者念中學的時候學校有各種競賽,除了前三名有錦旗之外,最後一名也頒發象徵恥辱的黑旗。那時候同學們的心理是不見的要追求前三名,只要不會領黑旗就好了,以免被面色鐵青的班導師處罰。可見那種制度並不見得足以達成其激勵人心向上的目的。
具體而言,現行考績制度的缺失至少有如下三點:(1)排名。(2)評分。(3)強迫式的分配。戴明指出,很多管理者似乎忘記:10位員工無論他們如何努力,評分之後必定有5位排名在平均值之下。這種排名的意義何在呢?
品管大師戴明與裘蘭(Joseph M. Juran)部曾經指出,經營管理的問題中管理者必須負起85%的責任,員工只負擔15%以下的責任。戴明認為管理者制訂各種程序制度以及提供設備,員工只是在這種環境之下工作,當整個制度或系統達到穩定…

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「嫌」伉儷
原載《聯合報》
我常覺得:我們男人比較喜歡「千山萬水我獨行」。而女人呢?她們即使是去樓下信箱取信,也巴不得有人作陪。這種個性上的差異,就很容易造成夫妻之間不和。我和老婆就是因為這樣而妳嫌我、我嫌妳,最後不得不變成「嫌」伉儷。
記得在台北的那些年,老婆不論是去收會錢也好,去隔壁吵架也好,去對街找牌搭子也好,去巷口洗頭也好,都一定要我做她的「隨行人員」,否則寸步不肯行。
上街買東西,她就更加需要找我這個跟班,以壯行色了。幾小時下來,體力的消耗便很可觀,因為腳上要行好幾里路,兩手還要拎大包小包的東西,這是「負重」的一面。還有「忍辱」的一面哩:老婆上街買任何東西,都要先逼我表態,目的就是要跟我唱反調,因為如果我建議買白的,她最後一定選黑的;建議買便宜的,她最後必然挑貴的買。你說,這是不是精神虐待?
老婆不肯獨行,已使我十分氣惱。她還不准我單飛,更令我火冒三丈。即使是去對街買份報,租一套武俠小說,或者去巷口理髮,都有老婆在後苦苦追隨,怎麼也擺脫不掉。
我最怕的是,同學會的場合有她在側。老同學聚在一起總是口無遮攔,一不小心就會透露年輕時的風流韻事;於是在散會後的當晚,甚至以後的幾十年當中,我都會受到老婆無止無休的審問:「那個女生是誰?她現在在那裡?」
「嫌」伉儷的關係就這樣維持了三十三年之久,直到三年前的某一天才告終。那一天,老伴竟獨自走上了黃泉路,這次卻沒有邀我同行。她的獨自離去,讓我淒然領悟出一個人生道理:每個人都會有獨行的一天,又何必急在一時?這一領悟過來,我開始慶幸在那三十三年當中我始終未能獨行,否則將造成終身的遺憾。

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*知識管理的問題與對策
戴久永

知識管理的重要
人類生活的進步與科技的不斷創新有著密不可分的關係。近半世紀以來,電腦的發明對於人類的生活尤其產生革命性的影響。電腦原本只是為了方便資料的蒐集和分析與儲存,如今竟然演變為知識的傳遞與利用,成為企業持久性競爭優勢的基礎。
企業的策略在滿足顧客需求,而顧客滿意的關鍵因素則是在於提升產品和服務的附加價值。以往的作法如提高品質、降低售價、增加顧客服務,這些作法容易被其他競爭者模仿,同時也只是達到「節流」的目的,如今企業已經認識到不能再以有形資產為基礎,而應以知識作為基礎,吸引顧客上門交易,才是「開源」之道。不僅如此,知識還不能只依賴個人的才智,而必須是團體中成員共有的無形資產,否則一旦個人離職,公司的資產也隨之流失,十分可惜。

知識管理的挑戰
從1991年開始,日本的野中郁次郎首先提出知識管理與隱性知識的差別,重點在於企業必須將儲存在個人的隱性知識化為顯性知識,再化顯性知識形成公司的規章制度,才能發揮知識管理的功效。
其實許多經營者早就體認到知識的重要性,只不過以往公司想要進行知識管理,至少會面臨有如下兩點的問題:(1),知識只能累積在公司員工的腦海中,無法有系統的記錄下來。(2),就算記錄下來寫成文件,檢索閱讀的程序也是十分繁複,因而造成知識擴散的障礙。所以在過去,雖然管理者早就認識到知識管理的重要,但是對於如何確切執行知識管理,卻是心有餘而力不足。然而隨著資訊科技及網際網路的興起,以往管理者想做又做不到的事情,如今可以藉著科技及網路的工具使美夢成真。但是為了切實地落實知識管理,大體來說,企業經營者仍然面臨如下數點挑戰:
(1)有系統地創造新知:一般而言,創造新知的來源可能是來自於組織內部或外部。其中組織內部知識創建的過程可以經過學習、研究發展、經驗累積、邊做邊學;外界知識的來源則可以是來自於供應商、顧客和競爭對手。事實上,組織內知識經驗對組織內的工作者而言,更為迅速、省錢、更重要的是更切合組織的需要,因此組織知識經驗的累積對組織的競爭力助益極大。但是長久以來,大多數員工都習慣於做相同的事情,視創造新知為畏途。原因是雖然新方式成功當然會受到全公司的重視,但如果失敗,大多數的公司會處罰員工。因此通常員工在「多一事不如少一事」的心態下,自然怠於創造新知,而將創造新知的責任全推給研發部門,從而影響知識管理的起步。

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知識經濟時代的企業蛻變


「知識經濟」時代來了
資訊與網路科技的進步,不但已徹底改變人類的生活及企業的生產模式,同時也影響21世紀各國經濟發展的榮枯。針對這種趨勢,「經濟合作發展組織」(OECD)首創於1996年發表的「知識經濟報告」中,將這種結合科技與知識應用來提升生產力的潮流,定義為「知識經濟」,其後一直受到各國政府及企業界的高度重視。
所謂「知識經濟」,簡單的說,就是有別於工業時代過分重視勞動、土地、資本等有形傳統生產要素的作法,重點在於強調將知識與資訊的創新、擴散和應用,與經濟發展結合,構成支持經濟不斷向上提升的動力。美國早在九0年代初期,就已經逐步將「知識經濟」的觀念運用在生產要素的革新-從傳統的人力、土地、資本等生產要素,提高到技術升級的層次,再到現階段的知識創新。新經濟是經由新觀念與技術的創造與傳播-由知識中產生新概念,並轉化成消費者需要的商品與服務,以提升生產力與增進財富。這種新知識產生、傳播、應用的過程,就是提升生活水準與經濟成長背後的源頭。正是這種策略讓美國締造了近十年的高成長、低通膨、低失業及高獲利的經濟榮景。
知識經濟時代的競爭力
任何一家企業在知識經濟時代的競爭力的強弱端視該企業在(1)價值(Value)、(2)創新(Innovation)與(3)速度(Speed)等三方面的表現而定。其中所謂「價值」就是指與產品/服務相關人士們(Stakeholder)所重視的競爭優勢。在這個知識經濟時代,個人的新概念越來越難有具體的結果。雖然最初所有的概念都是源於個人的創意思考,但是個人的概念必然要經過層層的創新改良,這個過程是由許多研究人員,甚至許多國家共同參與。深受消費者歡迎的Sony 的PS2 (Play Station 2) 就是一個最典型的例子。
至於「速度」則在此至少有雙層的意義:(i)產品/服務上市的時間(Time to Market)要短。美國矽谷流行著一句話:「速度是上帝,時間是魔鬼」,形容卡位的重要性最為傳神。矽谷有一家名叫康樂周邊設備(Conner Peripherals)的公司,創業第四年的營收即衝到十億美元,成為有史以來成長最快的公司之一。該公司副董事長西羅得(Bill Schroeder)說明瞭捷足先登的道理:「第一人予取予求,第二人仍有零頭可賺,第三人勉強保本,第四人一定賠錢。」也許這種說法過於簡化。事實上,已經有許多公司嚐…

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知識創新的本質

身處資訊、科技一日千里的時代,面對知識經濟導向、講求速度與效率的新世紀,必須持續不斷的強化進修、才能肆應未來丕變的新環境。「如果今天你不活在未來,明天你將活在過去(If you don't live in the future today, you will live in the past tomorrow.)」這是石滋宜博士在新作《學習革命-石滋宜觀點》中,引用澳洲優先期貨公司執行董事長艾里亞德(Peter Ellyard)的名言。值此新舊世紀之交,我們回顧人類百年來文明的演進與滄桑變化,更深信艾里亞德所言不虛。
美國著名未來學家同時也是世界名著《第三波》的作者艾文托佛勒(Alvin Toffler)曾說:「知識是打開21世紀經濟霸權大門的鑰匙」。可以預見,21世紀將是以「腦力競爭」取代「體力競爭」的新時代,知識的累積速度將成為國力競賽的決勝因素。美國史丹福大學名經濟學教授克魯曼(Paul Krugman)也曾指出:國家永續成長(sustainable growth)之道在於將經濟成長動力由「血汗」(perspiration)堆砌,轉變成由「創意」(inspiration)驅動。所謂「血汗」,就是指經濟成長主要來自於生產要素的累積,如高投資率、人力投入的不斷增加,以及農業部門勞力大幅移向工商業;此為一般開發中國家的發展憑藉。所謂「創意」,則指技術的不斷創新,工業先進國家則屬此一類型。克魯曼斷言,「血汗」型的經濟成長有其極限一旦投入要素耗盡,經濟成長勢必趨緩,惟有仰賴源源不絕的「創意」,經濟成長才可長可久。
知識型企業的六大特徵
我們正在步入知識經濟時代,最擅於利用其知識優勢的個人和組織獲取巨大財富和事業成功的可能性遠遠超過他人。美國知名知識管理專家達爾‧尼夫(Dale Neef)主編的《知識經濟》(The Knowledge Economy)一書是知識經濟的一本經典著作,向讀者介紹了以知識為基礎的諸多相關訊息。該書自1997年出版以來,深受各界好評。達爾‧尼夫指出,知識型企業具有以下的六大特徵:
1.你越使用知識型產品和服務,它們越具有智慧
信用卡交易是一種數據來源,每個客戶的月賬單都是訊息。當花旗銀行打電話詢問你賬戶上的異常行為時,該公司所用的電腦系統就正在利用它從你身上學到的知識為你和接受你的…

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企業長青的秘訣

守成不易
中國歷史上「貞觀之治」的名君唐太宗李世民曾經與臣下探討「創業與守成孰難」的問題,結果竟然是「創業維艱,守成不易」。不少企業由於各式各樣的理由讓世人「眼看他起高樓,不久又眼看他樓塌了」,今人不勝欷噓。讀者只要回想一下許多原本是80年代曾經由於績效良好、獲利豐厚而被彼得斯與華特曼(Peters and Waterman)的名著《追求卓越》(In Search of Excellence)譽為經營楷模的知名公司-包括通用汽車(General Motors) 、柯達(Kodak)、固特異(Goodyear)、迪吉多(Digital),IBM以及席爾斯(Sears),隨手舉出數例-竟然在90年代初期發生「熱鍋青蛙效應」,紛紛深陷虧空連連的經營危機之中。這種大家習以為常的現象顯示,企業組織也是如同一個「生命體」(living being),有其生、老、病、死的變化。
想要成為一個成功的企業經營者,必須深諳「審時度勢,妥為因應」之道。這句話說來容易但是許多企業之所以被時代所淘汰,正是由於公司經營者的心智模式僵化所致。例如,在1950-1970講求大量生產的賣方市場時代,「效率掛帥」確實曾經風光一時,但是在如今消費者掌握產品,服務諸多品牌的選購權,企業競爭日趨激烈的經營環境之下,追求效率遠不如講究滿足顧客的效益來得重要。這時如果仍然凡事都要層層稟報,必將無法對顧客需求做出立即的反應,因而在同業競爭上處於劣勢,是最自然不過的結果。

創造機會
由於受到科技、通訊以及交通運輸的日新月異,企業是否經得起時代考驗,全賴經營管理者努力洞察時代的脈動。管理大師彼得杜拉克在他的《巨變的時代》一書中提及:多年來,他一直問聘用他為經營顧問的企業客戶:「貴公司最能幹的員工是誰?他們被委以什麼重任?」幾乎無一例外,大多數這類的人被分配去應付問題,例如去挽救比預料中衰敗還要快的企業;去拯救被競爭的新產品挫敗的舊產品;去挽救快放棄的類比式開關,而市場已經運用數位式開關。然後杜拉克問: 「那麼誰來把握機會?」幾乎無一例外,機會得自尋出路。
杜拉克認為那些正逐漸失去國際地位的歐洲大公司(比如德國的西門子公司),也脫不出這個模式。事實上,雖然「解決問題」能減少損害,但是唯有把握機會,才能創造繁榮。因為前者只是達到「節流」的目的,後者才是「開源」,為公司賺取…

轉載家庭

老頭子,我要走了,抱抱我吧!!!

執子之手,與子同眠.
執子之手,夫複何求?
死生契闊,與子成說.
執子之手,與子偕老.

老頭子,我要走了,抱抱我吧!!!
老太太醒過來了,心臟跳的忽快忽慢的,讓她有些吃不消了。
老太太就想:差不多嘍,自己要走,也就在這 一兩 天嘍。
老太太已經76歲了,身體倒還好,只是今年,大冷大熱,對他們這些老年人,是很致命的傷害呢。這不,自己就覺得從春節後,身體一天不如一天了。
老太太轉頭,看見旁邊的暖椅上,躺著自己78歲的老頭子,心裡,稍稍安慰了些。太陽暖暖的,正在向天邊垂落,老太太就想起了和老頭子,這一輩子的時光。
年輕時候,老太太是四鄰八鄉有名的美人兒。說媒的人,踏破了她家好幾塊門檻。可是,可是她早就心有所屬。

她,看中了村中那個小學校裡,唯一的教書先生。那是個斯斯文文的年輕人,長著很好看的一雙眼睛,看著你的時候,滿滿的笑,讓人就心醉的不行。兩個人曾經多次在村中的小道上迎面走過,都只是短短的對視一眼,然後雙雙紅了臉,低了頭,匆匆的擦肩而過。短短的相遇,卻是兩個人,最幸福的期待。
誰知那一年,她的父親去外面採辦年貨,回來時遇到了土匪,危急關頭,被一個五大三粗的過路客捨命救了下來,還替父親挨了深深的一刀。在她家裡養傷的時候,她在床前端茶遞飯,完全是出於報答這個陌生男人,對父親的救命之恩。等到這個漢子傷勢漸好的時候,這個漢子就開始忙裡忙外的,幾乎包攬了所有的農活和家務活。

別看他粗枝大葉的樣子,竟是個全能手,洗衣做飯,田間地頭,春耕夏種,修修弄弄,竟沒有他不會的活計,把她的父母給歡喜的不行,就經常陶醉在四鄰的誇獎和羨慕聲中。這讓她非常心焦,因為她在一個晚上,偶然在父母的門外,聽到了父母親,有意要招這個漢子入贅。她就軟軟的靠在門邊,沒了主意。
第二天,故意去那條和教書先生經常偶遇的巷子,徘徊了很久,都沒有見到。後來問了村裡的一個孩子,才知道那個教書先生,已經回城多日,說是家中有事,要三個月後,才能回來。那個教書先生再回來的時候,匆匆的跑到她家門口,就看到了她家門上,醒目而刺眼的大紅喜字,

看見了院子裡,一身紅衣,滿眼幽怨的她。從那天起,那個教書先生,就徹底的消失在她的生活中。後來,後來就跟著那個漢子,安安心心的過起了日子。新中國成立,三年自然災害,十年文革,改革開放,風風雨雨,雨雨風風。

兩個人從農村來到城市,相依為命,相互扶持,生兒育女,開枝…

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是你將我抱進家門的

與妻結婚的時候,我是將她抱過來的。 那時我們住的是那種一家一戶的平房, 婚車在門前停下來的時候,一夥朋友攛縱著我, 將她從車上抱下來,於是,在一片叫好聲中, 我抱起了她一直走到典禮的地方。

那時的妻是豐盈而成熟的嬌羞女孩, 我是健壯快樂的新婚男人。 這是十年前的一幕。以後的日子就像是流水一樣過去, 要孩子,下海,經商, 婚姻中的熟視無睹漸漸出現在我們之間。 錢一點點地往上漲,但感情卻一點點地平下去, 妻在一家行政機構做公務員, 每天我們同時上班,也幾乎同時下班,孩子在寄宿學校上學。

在別人看來,生活似乎是無懈可擊的幸福。 但越是這種平靜的幸福,便越容易有突然變化的機率。 我有了她。

當生活像水一樣乏味而又無處不在,哪怕一種再簡單的飲料, 也會讓人覺得是一種真正的享受。 她就是露兒。

天氣很好,我站在寬大的露臺上, 露兒伸了雙臂,將我從後面緊緊抱住。 我的心再一次被她感情包圍,幾乎讓我無法呼吸。 這是我為露兒買的房子。 露兒對我說,像你這樣的男人,是最吸引女孩子的眼球的。

我忽然想起了妻,剛剛結婚的時候, 她似乎說過一句,像你這樣的男人,一旦成功之後, 是最吸引女孩子的眼球的。想起妻的聰明, 心裏微微地打上了一個結,我清楚地意識到, 自己對不起她。但卻欲罷不能。

我推開露兒的手,說你自己看著買些傢俱吧,公司今天還有事。 露兒分明地不高興起來,畢竟, 今天說好了要帶她去買傢俱的。 關於離婚的那個可能,已經在我的心裏愈來愈大起來, 原本覺得是不太可能的事情,竟然漸漸地能在心裏想像成可能。

只是,我不知道如何對妻子開口, 因為我知道,開口了之後必然要傷害她的。 妻沒有對不起我的地方, 她依舊忙忙碌碌地在廚房裏準備晚上的飯菜, 我依舊打開電視, 坐在那裏,看新聞,飯菜很快上桌, 吃飯,然後兩個人在一起看電視, 或是一個人坐在電腦前發會兒呆。

想像露兒的身體,成了我自娛的方式。 試著對妻說,如果我們離婚,你說會怎樣? 妻白了我一眼,沒有說話,似乎這種生活離她很遠。 我無法想像,一旦我說出口時,妻的表現和想法。

妻去公司找我時,露兒剛從我辦公室裏出來。 公司裏的人的眼光都藏不住, 在幾乎所有人都以同情的目光和那種掩飾的語言說話的時候, 妻終於感覺出了什麼。 她依舊對著我的所有下屬以自己的身份微笑著, 但我卻在她來不及躲閃的一瞬間, 從她的眼…

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家不是放錢的地方,而是放心的地方
((作者:網路流傳))
這是一篇現代家庭的小故事,是男人都該看看這篇文章,

男人們您可能也如文中把重心放錯地方了。養家餬口雖是男人的責任,
但結婚難道是想多增加這份責任而已嗎? 家是男人外頭事業的後盾,
家也是男人最該經營的地方,家才是男人真正的事業,

看了本文我相信您一定會有所領悟,若您之前疏忽了,趕緊找回那顆心,
安置好您的心,您的外頭事業工作必能順心如意,
老了您也一定會有十足的成就感。
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那天他的心情很好,老總通知他的策劃方案通過了,

客戶還要和他簽署下一套產品的策劃協議。

為此老總特意批了男人3天的假期,讓他徹底放鬆一下。

這是男人連續奮戰幾天的成果,他有點喜不自禁,下班後同事嚷著讓他請客,他欣然應允。

待一幫人吃完飯、K完歌回來,夜已深了。

他飄飄然地回家,進門、開燈、喊女人的名字,不應。

一低頭,就看到了女人放在鞋櫃上的離婚協議書。

男人發了懵,沒想到她會來真的。

以前他們也鬧,但至多是她嘔氣不肯理他,或者跑回娘家住幾天,過後就自動和好了。

可這次,女人顯然動了真格的,她已經把自己的東西打包帶走,
協議上財產分割得清清楚楚,房子歸他,存款歸她,孩子也由她管,

他每月出二萬塊的撫養費……

他記起來,早上出門時,的確和女人拌了幾句嘴。

女人讓他下午去開女兒的家長會,他說太忙,沒時間。

女人就惱了,說:「你一天到晚就是忙忙忙,
什麼時候把我和孩子、把這個家放在心上過?這日子沒法過了,離婚。

」他說:「不就是一個家長會嗎?誰去不一樣?你別沒事兒找事……」

是啊,有多大的矛盾呢?他是個事業型的男人,把工作看得比家庭重要。

可那也是為了這個家、為了她和孩子能過上好日子,這也有錯嗎?

可是此刻,男人站在這個清寂空落的家裏,

第一次覺得,這個沒有了女人的家,實在稱不上家。

他的成就,因為沒有女人的分享,也變得毫無意義。

第二天,男人回家去看父母。因為一直忙,他好久沒回去了。

父母看到他,都有些驚訝。父親問:「你那麼忙,怎麼有空回來?」
他說:「公司給了3天假,回來看看。

」母親盯著他的臉研究半天,緊張地問:「沒出什麼事吧?你媳婦兒和孩子怎麼沒回來?
工作出差錯了?和媳婦兒吵架了?……」母親一連串的問題讓他的臉發紅,

是回…

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家不是講理的地方 是講愛的地方!

偶然聽同事們講《妻子》這部劇,本來沒什麼心情聽的,可一句經典的臺詞讓我的心裏久久不能平靜。“家不是講理的地方,家是講愛的地方。”
和妻分開也有些日子了,自己一直在思考,一直在問自己為什麼會走這一步,這段日子也回憶過以前的點點滴滴,可直到現在我才明白,原來家不是講理的地方。
或許以後我還會和妻一起想想從前,但絕不會再提及那段因為瑣碎的小事而吵吵鬧鬧的往事,畢竟家不是講理的地方,這是多少夫妻,用多少歲月,多少辛酸,多少愛恨,多少是非,多少對錯,在糾纏不清難解難分的混亂中,梳理出來的一個最後結論。
曾幾何時,當我們為了一件小事而吵吵鬧鬧,甚至大打出手時,當我們為了一個觀點而拒理力爭時,當我們把這些爭執都歸結於出身不同,思想不同,性格不同時,有誰會想到,家不是講理的地方,更不是算帳的地方。當兩人都會不自覺地各抱一堆面目全非的歪理,敵視對方,傷害對方,最後只能兩敗俱傷,難以收拾的時候,誰又會想到換位思考這麼淺顯的道理。
其實家真的不是講理的地方,家是講愛的地方。多一份寬容,多一份理解,多一份信任,多一份真愛,你才會體味到家的溫暖。
愛一個人你就應該看到他的優點,包容他的缺點,欣賞他的才華,原諒他的無知,不嫌棄他的貧窮;愛一個人你就應該更愛他的家人,接受他的朋友,接受他的習慣與喜好。
家就象一個儲錢罐,你必須往裏存東西,才能取回你要的東西,家需要無私的奉獻,而不是一味的索取。家需要彼此侍奉,彼此讚賞,日後,那個空罐子才會日漸豐富起來。
分開了才知道思念是一種使我們刻骨銘心的東西,它是兩個人有了肯定,有了信任,有了情感,然後進而關懷,進而疼愛的一種情緒。思念是兩個人還彼此牽掛卻不能在一起牽手的感覺,思念是一覺醒來發現房間裏沒有了對方的感覺。
家不是講理的地方,和自己深愛的人更不需要講理,如果你還愛她,就應該允許她把你當成出氣筒,把你當成發洩的對象,等她累的時候再把肩膀借給她用一用,讓她把你的衣角當成手絹擦幹汗水和淚水。

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25件奢侈品 你有多少?


有幸在一個朋友的空間看到了這篇文章,心裡面有那麼一點觸動。

本來以為,他所說的奢侈品可能是香水,珠寶,名牌服裝,手錶……看了之後才明白,原來我太膚淺了,但我也慶幸,這25件奢侈品,我並不是一無所有。其實。。。這些奢侈品好多就在自己的身邊,只是已經習慣了他們的存在,而變得理所當然了。。。。

《蝸居》裡面,宋思明說:「可以用錢解決的問題,也就不是問題了。」確實如此,但是人的一生中,最奢侈的東西並不是擁有很多的財富就能同時擁有的。相反,懂得去欣賞、去發現生命中真正能讓我們有發自內心喜悅的「奢侈」品才是最重要的


下面是一生人可以擁有的25件奢侈品,你擁有了多少?

1 能背著包包走天下的健康


2 舒心的工作


3 起風的天總有人提醒你加衣


4 睡著的時候總有人為你蓋被


5 穿上便宜T恤也很美麗的健康身材


6 寫得一手好字

7 想旅行時,總有談得來的朋友願意請假陪伴



8 每天都能踏實地睡個好覺
9 會欣賞美麗的心和能欣賞美麗的心情


10 每時每刻都過得有意義和幸福


11 一個教會你愛和被愛的人


12 你為之甘心付出的寶寶


13 心中永遠的自由



14 帶給他人向上的精神特質



15 學會放棄


16 學會承受


17 接受並珍惜生活賜予你的一切


18 親自播種,收穫

19 珍藏一件凝聚情感的物品

20 尋找失落的童心

21 心境開闊

22 信守一個諾言

23 嘗盡美食


24 偶爾使個小小壞

25 把你所能想到的一件浪漫的事變為現實


向日葵
擁有太陽般耀眼的色彩
即使在綿綿細雨中
仍掩蓋不了 它的清新

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家 不是講理的地方
來源:網路流傳
寫在前頭:
這是我的好友在異國結婚時,他父親從大陸寄來的信,結婚當日司儀當眾就把全文朗頌出來,那是我見過最安靜的一次請客場合,在場學生無不為其父母的摯愛而感動,雖然事隔多年但那個場景仍然深深印在腦海中,這篇文章後來流傳開了,我則是一直保存到現在,在父親節從新校謄,希望能對你們有所啟示。

家--不是講理的地方--一份不在婚禮上的家長致辭
萍兒:
爸媽聽到你要結婚喜訊,真為你高興,遠隔千里,我們不能參加你的婚禮,不能在婚禮上獻上我們的家長致辭,這是我們內心的一點遺憾。但你是我們的女兒,相信你能理解爸媽的一份感受。
那天放下電話,我和你媽沈默了良久--我們的孩子怎麼一下子就長大了?
後來,你媽對著鏡子淡淡地說:你看,我的白頭髮又多了,萍兒也該結婚了。
我數著你媽的白髮,那些白髮竟像許多往事,一件一件浮上心頭。
你媽提醒我:還是給女兒寫一封信吧!就算是我們送你的一份新婚禮物。
萍兒,我們只是天底下最平凡的父母,我們的孩子也只是天底下最平凡的女兒,我們不奢求太多,只是希望我的孩子踏上婚姻之路,走向人生之旅後,能滿懷感恩,一路平安在這裏,給你一個我們的生活體會。
先要告訴你:家不是一個講理的地方。
這句話聽起來,很沒有道理,但千真萬確,這句話是真理,是至理,是多少夫婦,多少家庭(包括我們家)用多少歲月,多少辛酸,多少愛恨,多少是非,多少對錯,在糾纏不清難解難分的混亂中,梳理出來的一個最後結論。
當夫婦之間開始據理力爭時,家裏便開始布上陰影。兩人都會不自覺地各抱一堆面目全非的歪理,敵視對方,傷害對方,最後只能兩敗俱傷,難以收拾。多少夫妻,為了表面的一個〔理〕,落得負心無情。
他們不知道,家不是講理的地方,不是算帳的地方。
那麼,何為〔家〕,家是什麼地方?
萍兒,我們年輕的時候,也回答不了這個問題;也像許多夫妻那樣,為一點小事爭鬧不休。那一年為了你小叔的調動問題,我和你媽大吵了一場,甚至鬧到要離婚的地步。只是在那個時代我們還缺乏勇氣。
直到有一天,一位老戰友在他孩子的婚禮上說:〔希望你白頭偕老,相愛永遠〕時,愛這簡短的字,像春雷響在我心裏。
是的,家不是講理的地方,家該是講愛的地方。
愛一時很容易,愛一生一世卻不容易,這裏面有許多妙處需要我們去總結和體會。
其次我們要告訴你:婚姻是個空盒子,你必須往裏面放東西,才能取回你要的東西;你放的…

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家不是講理的地方 為人父者的心底話
...............黃家燕
*******一位為人父者,送給出嫁女兒的一根杖、一把傘******

你生養他們、教育他們、你的責任已盡;而今,你給他們最好的禮物,是一對翅膀。 美國專欄作家安.蘭登

幾乎沒有例外,任何一場婚禮,都有這個程序──家長致祠。

也幾乎沒有例外,任何一場婚禮,家長致詞都很簡短,簡得祇有幾句話,短得祇有數十秒。

其實,任何一個家長,當看見自己的孩子,從跨出孩童的第一步,到走進結婚禮堂,這段漫長的行程,所付出的任何一點點、一絲絲、一勺勺、豈是幾句話說得清,豈是數十秒數得盡。

因此,當我看見自己的孩子,緩緩地從地毯那端走近我時,當我看見他把結婚戒指套在他的終身伴侶手上時;和當我在結婚證書上蓋上我的印章時。剎那間,我的思潮起伏如浪濤之洶湧,一波一波,化作了千言,聚成了萬語。堵在我的心中,鯁在我的喉頭。我告訴自己,這堵在心中鯁在喉頭、沒有說出來的千言萬語,才真正是我的家長致詞。

這些千言萬語的家長致詞,藏在我的心中已多年了,像埋在地底的礦石沒有挖掘,直到那天接到小雯的長途電話,說她要訂婚了,我才驀然驚覺,算算日子,隔不了多久,我不又要在她的婚禮上,繼她兩個哥哥之後,第三遍說祇有幾句話,祇有故十秒的家長致詞嗎?一想到這裡,我突然覺得有些好笑。而這笑,是帶幾分挪榆,幾分愴然的。

我放下電話,看看老伴,老伴對著鏡子淡淡的說:「你來看,我的白頭髮又多了,小雯也該結婚了。」

我數著老伴的自髮,數著數著,那些白髮竟像許多往事, 我把這感覺告訴老伴,老伴說:「你就把妳的感覺寫出來吧|別忘了,我們沒有第四個孩子。」

我真的拿起筆,但千頭萬緒我寫那個孩子?寫那場婚禮?甚至代表那一方的家長致詞呢?老伴笑著說:「你就寫天下父母心,人間兒女情吧。」

是的,我祇是天底下一個最平凡的父親,我的孩子也祇是人世間最平庸的男女,我不敢奢求太多,祇盼望我的孩子們,步出結婚禮堂、踏上婚姻之途、走向人生之旅後,能滿懷感恩,一路平安。即使間有風雨,亦含在風雨之後,迎來一身金色的陽光。而我這不是在婚禮上的家長致詞,但願是他們風南中的一根杖、一把傘。

下面的話,就是我送給他們的杖和傘。

首先要告訴你們:「家不是一個講理的地方。」

這句話乍聽起來,很沒有道理,但千真萬確,這句話是真理、是至理。而且是多…

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顏回之死]


某天,鎮上有一名富商非常仰慕顏回的德行,便派人送了一些食物及飲水到顏回的家。

而孔子也在顏回家聊天。



「叩叩叩...」



「請問~~顏子在家嗎?」

顏回喊了一聲:「我在.........」走到門前,對門叫了一聲:「肉醬開門~~」
他那吱吱作響且有九個洞的木門就打開了。


「請問......你有什麼事嗎?」

「這是我家主人要帶來給顏子您的,請收下~~」

「喔.........不......偶不能收啊!......可...可速......夫子在裡面......可...可速偶好餓......那...偶偷偷收下來好了......」


天人交戰了一番(?!),顏回偷偷把食物收下,走回屋內。

德高望重的孔老夫子正端坐堂前,一旁的香爐正飄著裊裊香煙,薰的人腦袋昏昏欲睡。(當然是孔子自己帶來的~)



* ************~以下為語錄體~**************



子曰:「回也...尊師重道...君子也。」又曰:「一日為師,終身為父。」

顏回對曰:「夫子所言甚是。」

子曰:「回也,有事弟子服其勞;有酒食,先生饌。」

對曰:「夫子所言甚是。」

子曰:「回也,汝一進門,芳香滿室,是為何故?」

對曰:「如入芝蘭之室,久而不聞其香。」

子曰:「欲蓋彌彰者,反不得其效。」

對曰:「請益......?」

子曰:「食物交出來~~~~~~」

對曰:「弟...弟子遵命.........」(大泣~~~~~~~~~~)



於是顏回只好乖乖地交出所有的食物。



這種事情不斷地在顏回的生命中上演......

(顏:我怎會有這樣的老師啊~~~~)

(子曰:回也~師者所以傳道、授業、吃飯也~~~~~~~)『得意洋洋~~~』



有時後......

子曰:「食物交出來~~~~~~」

顏回對曰:「夫子~~~~~~~~」(人家好餓~~給我吃一點行不行~~)

子曰:「君子不重則不威。為此,吾必吃『重』不可~~~」

對曰;「夫子...所言甚是......|||」(人家也想吃重呀~~~~老師~~~)



又有時候......

子曰:「食物交出來~~~~~~」(這句話說的真習慣了啊~~~~||||||)

顏回對曰:「夫子~~~吾已前胸貼後背矣...............」

子喟然嘆曰:「後人有云:『故天將降大任於斯人也,必先苦其心智,勞其筋骨,餓其體膚,空乏其身,行拂亂其所為,所以動心忍性,增益其所不能。』」

(這不是孟…

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《論語隨喜》 回也不改其樂

【聯合報╱薛仁明】2010.09.08

前言:數十年前,有談《論語》者,題為「論語隨喜」;此題既隨機對應,又充滿喜氣,甚覺其好,故沿用之。


子曰:「賢哉,回也!一簞食,一瓢飲,在陋巷,人不堪其憂,回也不改其樂。賢哉,回也!」(〈雍也篇〉)

昔日達摩東來,為尋個不受人惑之人。

達摩東至中土,何止千里?他不辭艱苦,迢迢萬里而來,要找個真正自在安然之人,找個真正明白之人。

然而,真正明白,豈是容易?

都說顏回厲害,且他老師不厭其煩每次最高級地稱許他,這正因為,他是個明白的人。

都說顏回窮,但是,世人多窮,不單顏回。世人之窮,各式各樣:有人窮得營營茍茍,一身卑微;有人窮得怨天尤人,一身酸氣;然而,有人卻是「貧而無諂」,窮得剛正嶙峋,一身傲骨。前兩者的窮,固不足為道;但後者窮得如此剛正嶙峋,雖說可佩,然此一身傲骨,卻仍有過多不必要的自我防衛。

顏回不然。他窮,他只是窮。別人窮,不管是卑,還是亢,都是逗號,後頭還有許多下文。而顏回的窮,是句號。他就只是窮。他「一簞食,一瓢飲,在陋巷」,後頭,就是個句號。簞食瓢飲也好,居於陋巷也罷,他當下安然,沒有不必要的下文。因此,他不會思前想後,不會焦慮徬徨,也不會怨懟憤懣,他,湛然似水。所以,同樣是窮,別人因千思萬慮而「不堪其憂」,他卻一念不起而「不改其樂」。顏回窮,窮得明明白白,窮得一身清澈。

顏回樂,因為他明白。孔子也常以悅樂自得,意思就是,他亦復是個明白之人。和明白相反的,是無明。佛教對無明的觀照,最有心得:多半人的一生,以無明始,以無明終,從頭到尾,就不曾真正明白過。於是,人生如苦海,其苦無邊無際,其憂沒完沒了。無明當然也會有樂,但這種無明之樂,方生方死,剎那生滅,短暫都如夢幻泡影;更麻煩的是,這種無明之樂,既不經久,又易生厭煩,像現代人誇大標榜的愛情;越想擁有,就越有不了;越想緊抓,就越抓不住。

台灣教育改革十幾年,「快樂學習」呼聲震天;結果東改西改,改得學生既不快樂又不學習,只見憂鬱症患者急速年輕化,而痛苦指數迅速飆升中。究其實,是因教改的「快樂」,根本就是種種無明之樂。不追求還罷,若真卯起來追求,就只能像老鼠在滾圈中一般,狂奔疾走,耗竭而止。不信,你且看他們再繼續「努力」改下去吧!越「努力」,只會看到越來越多心焦神灼、束手無策的教育者,也只會看到更多太陽光底下無新鮮事、完完全全百無聊賴一片…

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論語隨喜 不違 如愚
【聯合報╱薛仁明】 2010.09.22 03:31 am

說「乖乖牌」,還算客氣,孔子則是直接說他,像個呆子……

子曰:「吾與回言終日,不違,如愚。退而省其私,亦足以發,回也不愚。」(〈為政篇〉)
孔門高弟中,會問問題的,可真不少。像子貢,聰明絕頂,問題常刁鑽而有深度。他天生會講話,一張利口,窮追猛打,向來鮮有對手。但孔子又豈是等閒,哪裡容他兀自舌燦蓮花?於是,兵來將擋,水來土淹,師徒倆對話,遂多有機鋒妙趣,最見精采。話雖如此,孔子還是明白,太會講話,多半也不是什麼好事,故而時時不忘要挫挫子貢的銳氣,提醒他:小子!話別說太多,更別說太滿,有比會說話還更緊要的事,該鳴金收兵了!
又像子路,坦率熱誠,但凡稍覺不對,動輒槓上孔子,時不時又高分貝要質疑他老師,其言語之直接,其問題之尖銳,最有後儒不易見到的灼灼陽氣,好一派興旺氣象!話雖如此,子路畢竟莽撞,又常不解孔子心意,最後遂多以挨罵收場。但修理歸修理,孔子一旦罵完,這子路,終究不改其志,才沒多久,下回,又是直腸子一條,大剌剌,他劈頭就問。
相形之下,顏回與孔子的應答,就顯得「單調」、「無趣」許多。顏回對孔子,沒有質疑,幾乎無條件接受。他問問題,平易尋常,難見驚人之語。孔子答後,又不追問;即便追問,也是寥寥數字,點到為止。靜默含藏至此,難怪大家誤以為他是「乖乖牌」。說「乖乖牌」,還算客氣,孔子則是直接說他,像個呆子!
這呆子,其實半點不呆;這「如愚」,也絲毫「不愚」。「大智若愚」,我們都知道,但也僅僅只是知道,顏回卻讓你我清楚看到。顏回的靜默,總讓我們想起武俠世界的高手,不僅不輕易出手,更不輕易開口。至於一旁張牙舞爪、紛紛議論之輩,又有幾個是真正的高手?虛張聲勢,搞笑罷了!
顏回的靜默,是因心頭明白。「知人者智,自知者明」,有這自知之明,得得失失,寸心皆知;局限在哪?不足在哪?心裡明鏡似的。「退而省其私,亦足以發」,待明白後,接下來,是自己的功課了,各自好去吧!老師呢?老師不過就是起個頭,誘你一回,點你一下。真明白,是自己明白;真領會,也得自己領會。因此,言語寥寥,足矣!
中國傳統教育,不管是早先的孔門,或是後世的禪門,向來都是如此簡靜,如此言語寥寥。正因老師說得少,才開啟得了學生的聰明,也才更開啟得了學生的智慧。說多了,反而是扼殺。師徒相與,貴在印心;心若相印,何勞千言萬語?若不相印,再如何唇焦…

品質

二十一世紀是品質的世紀
----美國品質管理專家朱蘭(J.M.Juran)
品質是合乎使用的需求。-- J.M. Juran
品質是在客戶願意出的成本之下符合甚或超越客戶的期望。-- H. James Harrington
零缺點還是不夠好。-- Donald Wheeler and David Chambers
品質應被定義成在產品的壽命期內超越顧客的需要與期望。-- Howard Gitlow and Shelley Gitlow

21世紀品質當家

從1920年代開始,品質科學就伴隨著世界經濟和科學技術的飛速發展,以及企業管理理論和實踐的不斷豐富和完善,逐步形成了完整的學科體系。同時,在世界品質科學界出現了以戴明(W.Edwards. Deming)、費根堡(A.V. Feigenbaum)、朱蘭(J.M. Juran)、石川馨(Kaoru lshikawa)、克勞斯比(Philip Crosby)等爲代表的世界級品質大師。
近一二十年來,隨著科學技術和服務技術的迅猛發展,顧客的期望不斷提高,企業所面臨的競爭也越來越劇烈,失敗所付出的代價也越來越大。企業不得不更加强烈地關注産品和服務的品質。電子産品最爲明顯,其不合格品率由過去的10-2、10-3數量級,降低到百萬分率ppm(Parts Per Million,10-6)、甚至十億分率ppb(Parts Per Million,10-6)的水平。與此同時,據世界貿易組織WTO的統計,當今世界服務貿易總額已經達到占全球貿易總額的1/5。顯而易見,品質已經成爲增加市場占有率的關鍵因素。
在當今社會,國家間的競爭正逐漸被企業間的競爭、産品及服務間的競爭所替代。品質已不再是一種奢侈品,而是任何産品及服務所必須具備的,用戶完全滿意(TCS-Total Customer Satisfaction)已經成爲世界一流企業和跨國公司所共同所追求的宏圖。每個企業、每種産品和服務,要想在國際市場上占有一席之地,都要面對“超嚴格品質要求”,努力達到世界級品質。進入WTO對中國企業是機遇,也是挑戰。而首先受到挑戰的就是中國的産品和服務的品質。
1994年,美國著名品質管理專家朱蘭博士說:“20世紀以‘生産力的世紀’載入史册,…

轉載

柑園的戴明學校
運用戴明品質哲學進行學校轉型的案例
台北縣立柑園國民中學 教師兼教務主任 李惠銘
壹、 戴明與品質
一、戴明已逝、品質長存
當美國管理先知戴明(Deming)在一九九三年過世的時候,品質運動似乎也隨之而逝。那年韓默(Michael Hammer)與錢辟(James Champy)出版了「改造企業」(Reengineering the Corporation)。這本書所提倡的觀念基本上和戴明的理念背道而馳,韓默和錢辟大聲疾呼企業改造的必要性,大批精通科學管理的部隊進駐企業,毫不留情地剷除浪費,完全無視於在人力資源上可能要付出的代價。「改造企業」也在一夕之間成為暢銷書。
戴明在九十三歲的高齡過世之前,他所推動的品管運動其實就像他本人一樣,早已是風燭殘年,但兀自頑強支撐。戴明最後一次參加著名的四日研討會時,是靠著氧氣筒和不斷的休息,才撐到最後。然而,即使時下流行的管理詞彙中已經很少看到「品質」這兩個字,但是戴明的理論和品管運動已經在美國工業界留下了深刻的痕跡。例如,儘管全面品質管理(TQM)的觀念已經過時了,摩托羅拉公司發展出來的品質策略「六標準差(Six Sigma)」卻在一九九0年代後期再度風行。而最近奇異公司推動的計畫也被美國「商業週刊」稱為「美國企業史上最大規模的品質提昇計畫。」曾被美國品質協會(American Society for Quality)刊物「品質改進」(Quality progress)推崇為「二十一世紀品質的聲音」的美國供應商協會(American Supplier Institute)執行副總裁舒伯、喬賀瑞(Subir chowdhury),在新著「我懂了!六標準差」(The Power of Six Sigma)的扉頁,便寫著:本書獻給戴明博士以及每一個時時刻刻關心品質的人。
無論今天的品質提昇計畫取了什麼新名字,這些計畫幾乎都採納了戴明的觀念(Andrea Gabor ,2000)。
二、福特、豐田、後福特
(一)福特主義的興起
美國亨利福特汽車公司在一九一三年以劃時代的「移動式生產線」(Moving Assembly Line)的生產方式,一方面簡化工作、降低了傳統工廠對於工人技術的依賴,另一方面也大幅地提昇生產力,以大量生產達成經濟規模和降低成本與售價。Antonio Gramsci在一九二九年至一九三五…