典範轉移談創新
1. 典範轉移的必要性
自從八零年代以來，國際政治、經濟、社會與科技快速且巨大的變化，促使全球的經營環境瞬息萬變。例如電腦、電訊與軟體在內的資訊科技的發展一日千里，對於無論是製造業與服務業、低技術與高技術，都有重大的影響。加上人員流動率不斷增高，工作倫理倍受衝擊，品質要求標準提高，顧客滿意度成為公司追求的目標，競爭狀況也因此愈演愈烈。面對世界貿易組織WTO的成立，國際品質認證ISO9000的盛行，北美貿易協定（NAFTA）、歐盟（EU）以及亞太經合會（APEC）三大經濟體的形成，在在凸顯國際競爭日趨激烈，任何公司如果無法適應，必將慘遭出局的無情後果。
傳統的企業經營是處於「生產者導向」、「靜態」的經營環境，那種取決於流行風潮、經濟循環、經濟趨勢和社會價值觀，包括：競爭、講求效率、分析資訊、解決問題、降低支出以及品質管制等等的經營管理思維模式顯然已經無法滿足當前「消費者導向」、「動態」經營環境的需求。美國企業經營者逐漸體認到經營環境的快速變遷，因此組織轉型頓時成為目前最為流行的時髦術語。所謂「轉型」（transformation）是指組織的蛻變，也就是全盤性的改變。這種改變不只是在工作的方法方面，而且也涉及思考、互動、參與以及工作表現的方式的改變。
美國管理專家喬巴克（Joel Arthur Barker）在其著作「未來優勢」（Future Edge）中提到「典範」（paradigm）的定義為「一組普遍為人們所接受的假設」，人們所認識的世界就是透過典範解釋的世界。喬巴克認為從某種角度看，一個典範的存在說明了一場競爭的存在，以及相關的競賽規則。「典範轉移」（paradigm shift）就是新競賽、新規則的開始。簡單的說，在不同經營環境之下，自然就應採取不同的管理方式。管理者切忌只因為熟知某一舊典範而採用它。
2. 全面創新的意義
自從二次世界大戰結束至今的半個世紀以來，國際局勢除了1990年柏林圍牆的倒塌、東歐共產政權的變天與蘇聯的解體，以及局部的零星戰亂之外，其他地區大致相當平靜。各國政府無不紛紛致力於經濟發展，提昇國民的生活水準，增進國民福祉。消費者由於所得的增加，消費的趨勢也隨之不斷改變
滿足消費者需求的前提必須瞭解顧客對於品質的認知，也就是他們如何看
待品質。日本行銷專家平島廉久在其所著「創遊美人」一書中指出，在日本的現階段消費意識已經由「短、小、輕、薄」轉為「創、遊、美、人」。換句話說，就是消費者重視產品的「創造性、遊戲性、美感以及人性化」。這個趨勢與馬斯洛的人類需求層級主張由滿足生理需求至自我實現的發展可說是不謀而合。值得設計產品或提供服務時的參考，也隱然凸顯出創新價值的重要。
依據管理專家的研究顯示，大多數美國企業的管理者將80%的時間花費在日常營運的瑣事，只有低於20%的時間用在規畫未來，因為現實的業績壓力總迫使他們忽略對於未來的全盤考慮。然而在這個經營環境日新月異，市場版圖快速變動的時代，未來市場的領導者必須能夠瞻遠觀近，才能為自己創造差異化的企業優勢。例如已故美國品管大師戴明（W.E. Deming）博士就曾經在其所著「品質、生產力與競爭地位」一書中沈痛的指出，美國工業界在70年代之後在國際市場競爭的節節挫敗，主因在於「企業高階經營者不諳經營之道」。他們只重效率的經營之道未能為未來而計劃，未能看出管理問題會導致人力、物料、機器及時間的浪費。這些浪費都會提高製造者的成本，使得購買者必須支付較高的價格去買美國貨，消費者不願買美國貨促使企業競爭力的衰退，造成失業率上升，成為社會問題。上述戴明的評論明白指出經營者疏忽創新的嚴重後果。
全面品質管理（Total Quality Management，TQM）是美國企業界面對新經營局勢下應運而生的管理理論，其中的要點之一就是強調持續改善，也就是強調全面創新（innovation）。因為創新就是要企業重新檢視現有的缺失，跳脫一成不變的現狀。創新也是提供企業更具競爭力的生存之道。雖然工業工程界早就流行一句話：「凡事總會有更好的方法」，但是長期以來，美國人重視的是新發明。藉由這項新發明產生大幅度的進步。然而由於日本企業持續改進的效果卓著，美國企業也因此逐漸體認日本「安打式」創新與過去他們所重視的「全壘打式」創新同樣重要。
3. 全面創新的內涵與作法
全面創新的內涵與作法至少包含如下數點：
（1）思考創新：傳統思考的方式是垂直思考（vertical thinking），也就是一步接一步往前推的邏輯思考，逐步推演來辨別方案的對錯。垂直思考的特色是連續的、收斂的，而水平思考（lateral thinking）則是以不可思議的跳躍方式，探索組合各種不同構想的可能性，其特色是不連續的、發散的。事實上，二者並非互斥而是相輔相成的。「水平思考之父」狄波諾（Edward de Bono）建議我們可以用5％的時間運用水平思考，用95％的時間運用垂直思考；也就是利用水平思考來激發創意、產生新構想，再用垂直思考來檢測所提出的創意，將之轉化為具體可行的方案。例如1984年洛杉磯奧運的主辦者彼得尤勃洛斯就是利用水平思考法讓該次奧運在沒有市政府經費補助之下仍有鉅額盈餘。
（2）企業創新：面對經營變局，所有企業都在跌撞中摸索，學習如何在競爭激烈的市場中應變、存活。經營者如果仍然抱殘守缺，無法在經營的思維模式上力求革新，公司倒閉之日必將不遠。另一方面，面對新產品、新市場、新的競爭者，員工欠缺求變求新的能力，也是相當令人憂心的局面。因此，有許多公司努力改變過去著重生產效率以及固守規範的保守作風，強調創新是解決企業問題最基本的思考方式。一方面不斷學習業界領導者的優點，同時對員工施以創意訓練，培養員工創意思考的能力。透過教育訓練、管理制度以及獎勵措施，建立創新的企業文化。
譬如標竿學習（benchmarking）的創始者美國全錄（Xerox）公司就是一個實例，該公司曾在70-80年代在影印機市場遭受強大的挑戰。在80年代當時的總裁David T. Kearns的領導下，著手從事「品質領導」（Leadership Through Quality）的計畫，這項計畫的特點在於競爭標竿學習以及全員參與。全錄發現位於緬因州的郵購巨人賓恩公司（L. L. Bean）包裝貨品的速度非常快，因而利用這套方法的原理，開發出一套軟體系統，使倉庫工作負荷減輕到最低，可說是全錄標竿學習的起步。
（3）產品創新：檢視企業現有的產品，尋找功能與設計上可創新之處；鼓勵員工針對產品提出新點子，以及積極研發新的產品。例如以噴射引擎取代飛機羅旋漿，以積體電路取代真空管，以傳真機取代電報等等，都是具體的例子。
（4）服務創新：就現有的服務項目進行改善，針對顧客需求，研究與發展更具附加價值的創新服務。最為明顯的實例就是各家銀行在信用卡業務的內容的充實，以及由卡拉OK衍生出KTV，MTV等等的新消費吸引顧客上門。其他如日本大和運輸的宅急便以及美國Federal Express的全球快遞服務都是服務創新的典範。
（5）流程創新：以創新的角度與觀點，思考企業現存已久的作業流程，或管理體制，鼓勵員工提出更具開創性的新作法。全面推動生產自動化與辦公司自動化，利用電腦、傳真機甚至網路，簡化溝通程序，大幅提高工作效率。前數年在美國盛行的企業再造（reengineering）就是這類的想法。
（6）經營創新：近些年來，由於傳統的產業藩籬瓦解，企業「敵」、「我」的定義改寫，任何企業想要成為市場的領導者，必須突破傳統一窩風血拼的思考模式，創造價值壟斷。因為隨著時代的瞬息萬變，商戰法則也日新月異。經營者不應被現存的商戰遊戲規則拘束住了，要設法打破它，創造自己可以玩的遊戲規則。事實上，「遊戲」規則並非絕不可改的天條地律，尤其商場上更無永恆不變的法則，重要的是如何能直指問題的核心而變。換句話說，環境變了，經營管理的思維模式自然也應隨著改變。
新觀念主張以「策略性結盟」(strategic alliance)為戰略，以「合競」為手段，亦即結合二者的優點，來達成「雙贏」的目的。事實上，藉由「合作式競爭」（co-opetition），原本處於競爭態勢之公司，不但可達成共存共榮，甚至可創造整體產業進步。例如康百克（Compaq）與戴爾(Dell) 電腦雖互為競爭廠商，但由於都是向英代爾採購晶片，大量採購的結果一方面促得英代爾新型晶片的單位平均研發成本下降，另一方面康百克與戴爾也因而可以以更低廉的價格取得更新、處理速度更快的晶片。如此一來，不但英代爾可從中獲利而更加速研發新一代晶片，同時也更刺激了個人電腦市場的成長，身為市場一員的康百克和戴爾自然獲益匪淺。
4. 品質創造的意義
對於品質管理稍有接觸的人都應知道，最初的品質管理的作法是事後檢驗，然後進步到制程管制，其後又進展至品質改善，對於產品與服務的功能與內涵不斷的改善，如今則是致力於發掘「顧客心聲」，以品質機能展開之類的手法推出顧客欣喜（customer delight）的新產品或服務。日本東京理科大學經營工學教授狩野紀昭（Noriaki Kano）指出，品質歷經前述「管制」與「改善」這二大階段之後，如今應是進入另一個嶄新的階段的時候了，他稱之為「品質創造」（Quality Creation）或者是「魅力品質創造」（Attractive Quality Creation）。所謂「魅力品質」就是能夠滿足顧客潛在需求的品質。例如過去單眼相機雖然能夠發揮照相的功能，然而卻並非人人懂得如何拍出好相片，「傻瓜相機」卻能滿足人人均能拍出清楚照片的潛在需求，換句話說，它具有魅力品質，因而大受消費者的歡迎。未來的品質發展正是要積極從事品質創造，也就是要設法滿足消費者的潛在需求。這種發展趨勢與創新的構想全然一致。
狄波諾博士所創「超越式競爭」（sur/petition）就是一種重視滿足消費者潛在需求而設計的構想。他明白的指出，在市場競爭中做得比對手更好其實並不必然是個高明的策略，創造價值才是優勢所在。因為公司的長期獲利並非要以徹底擊潰競爭對手為必要條件，真正主旨在於追求本身的利潤之外，甚至可以進一步與同業聯合創造更大的餅，追求皆大歡喜的雙贏。
競爭（competition）這個字意為「一起追求」，也就是「選擇在同一跑道競賽」，但是sur/petition則是「向上競爭」，競爭者不在同一跑道上跑步，而是選擇自己的跑道。超越式競爭是一種心態、策略和概念的設計，它包含了一種創造「價值壟斷」的意義在內。考慮品質的時候，僅是考慮物品本身的品質並不足夠，還要考慮是否能滿足顧客的需求。因為消費者購買產品或服務的基本動機在於該項產品或服務的機能所提供的價值，通常消費者都希望能「物超所值」。換句話說，如果貴公司的產品或服務沒有特別的價值，即使價格再低，品質再好，還是不足以吸引大多數消費者關愛的眼神。為了生存，公司必須競爭；但是為了成功，公司必須超競爭，並創造價值壟斷。近些年來，應用「概念研發」（Concept R&D）的成功實例不勝枚舉。新力牌隨身聽Walkman就是一個典型的實例，因為它完全應用既有技術，將零組件微小化，創造消費者對「可攜帶用產品」的需求。如嵌裝IC的牙刷，利用與牙齒摩擦產生電化學作用，可以清除齒垢、消除囗臭。日本有一種可預防蛀牙的囗香糖，參有能抑制病菌生長的元素，藉著咀嚼達到刷牙的效果，進而預防蛀牙。又如3M的利貼便條紙，易貼易撕，撕下來不會破壞書的紙面，可替代容易滑動的書籤等。還有例如靜音鋼琴的發明，不但使練琴者可安心練習，也不曾吵到旁人，實在是一舉兩得。
5. 提昇競爭力之道
傳統企業經營的觀念總是認為「商場如戰場」，經商必須遵從「優勝劣敗，適者生存」的硬碰硬「叢林法則」。為了爭取顧客，公司必須傾聽顧客的心聲，同時將所獲利潤再投資到業務發展上，以便增強本身的競爭力。換句話說，在傳統的商戰「遊戲」中，為了終極的「勝利」目標，即使採取割喉式的流血競爭也在所不惜，這種想法結果往往造成兩敗俱傷的「慘勝」]局面，類似實際例子在古往今來的中外企業界屢見不鮮。
上述認為「競爭是理所當然」的想法往往會限囿管理者的商業思考。這種競爭型態的思考盲點在於一方面忽略了外在大環境的不斷變遷，另一方面在於忘記顧客價值取向的特性。因為「解決問題」的思考方式，容易讓大家忽略一些非問題導向、比較有創意、有建設性的思考機會。
台灣在經過數十年全民埋頭苦幹的努力經濟建設之下，在由「無」到「有」的過程，其成就造成舉世囑目的「經濟奇蹟」。然而面對越來越嚴酷的經營環境，國內有越來越多的企業經營者體認到「內有勞動力短缺、工資高漲以及民眾環保意識覺醒；外有各國保護主義盛行及第三世界國家在勞力密集工業方面以低工資取勝的急起直追」的局面，唯有致力於從事高可靠度的產品的研發與生產，才是企業生存之道。這類產品的附加價值固然增加，精密度要求也隨之不斷提高，品質的重要程度因而變得更為不容忽視。換句話說，在如今由「有」到「好」的過程，必須改用「科技」、「品質」以及「成本」和「資訊」來提昇。
在過去講求效率的時代，各種工作標準改善以及評價績效等措施對於日常重複性的確實發揮了重大的功效。然而這種作法也無形中削弱員工的創新能力與判斷能力。面對具開創性與過去未曾接觸過的新領域由於沒有規範或前例可循，就陷入手足無措的窘境。面對跨世紀「典範轉移」的全球市場競爭，如今企業決勝的關鍵因素已經由「效率導向」轉為「顧客導向」、「創新導向」。因此，企業應如何在過去努力奠定的堅實基礎之上再出發，全員致力於全面創新：思考創新、企業創新、產品創新、服務創新、流程創新以及經營創新，值得經營者深思。
參考資料
1. 喬巴克（1993）未來優勢 長河出版社
2. 平島廉久（1990）創遊美人 遠流出版公司
3. Deming, W.E.（1982）Quality, Productivity and Competition Position， MIT Advanced Engineering Study
4. 史平多利尼（1996） 標竿學習 天下文化
5. 狄波諾（1996）超競爭 長河出版社
1. 典範轉移的必要性
自從八零年代以來，國際政治、經濟、社會與科技快速且巨大的變化，促使全球的經營環境瞬息萬變。例如電腦、電訊與軟體在內的資訊科技的發展一日千里，對於無論是製造業與服務業、低技術與高技術，都有重大的影響。加上人員流動率不斷增高，工作倫理倍受衝擊，品質要求標準提高，顧客滿意度成為公司追求的目標，競爭狀況也因此愈演愈烈。面對世界貿易組織WTO的成立，國際品質認證ISO9000的盛行，北美貿易協定（NAFTA）、歐盟（EU）以及亞太經合會（APEC）三大經濟體的形成，在在凸顯國際競爭日趨激烈，任何公司如果無法適應，必將慘遭出局的無情後果。
傳統的企業經營是處於「生產者導向」、「靜態」的經營環境，那種取決於流行風潮、經濟循環、經濟趨勢和社會價值觀，包括：競爭、講求效率、分析資訊、解決問題、降低支出以及品質管制等等的經營管理思維模式顯然已經無法滿足當前「消費者導向」、「動態」經營環境的需求。美國企業經營者逐漸體認到經營環境的快速變遷，因此組織轉型頓時成為目前最為流行的時髦術語。所謂「轉型」（transformation）是指組織的蛻變，也就是全盤性的改變。這種改變不只是在工作的方法方面，而且也涉及思考、互動、參與以及工作表現的方式的改變。
美國管理專家喬巴克（Joel Arthur Barker）在其著作「未來優勢」（Future Edge）中提到「典範」（paradigm）的定義為「一組普遍為人們所接受的假設」，人們所認識的世界就是透過典範解釋的世界。喬巴克認為從某種角度看，一個典範的存在說明了一場競爭的存在，以及相關的競賽規則。「典範轉移」（paradigm shift）就是新競賽、新規則的開始。簡單的說，在不同經營環境之下，自然就應採取不同的管理方式。管理者切忌只因為熟知某一舊典範而採用它。
2. 全面創新的意義
自從二次世界大戰結束至今的半個世紀以來，國際局勢除了1990年柏林圍牆的倒塌、東歐共產政權的變天與蘇聯的解體，以及局部的零星戰亂之外，其他地區大致相當平靜。各國政府無不紛紛致力於經濟發展，提昇國民的生活水準，增進國民福祉。消費者由於所得的增加，消費的趨勢也隨之不斷改變
滿足消費者需求的前提必須瞭解顧客對於品質的認知，也就是他們如何看
待品質。日本行銷專家平島廉久在其所著「創遊美人」一書中指出，在日本的現階段消費意識已經由「短、小、輕、薄」轉為「創、遊、美、人」。換句話說，就是消費者重視產品的「創造性、遊戲性、美感以及人性化」。這個趨勢與馬斯洛的人類需求層級主張由滿足生理需求至自我實現的發展可說是不謀而合。值得設計產品或提供服務時的參考，也隱然凸顯出創新價值的重要。
依據管理專家的研究顯示，大多數美國企業的管理者將80%的時間花費在日常營運的瑣事，只有低於20%的時間用在規畫未來，因為現實的業績壓力總迫使他們忽略對於未來的全盤考慮。然而在這個經營環境日新月異，市場版圖快速變動的時代，未來市場的領導者必須能夠瞻遠觀近，才能為自己創造差異化的企業優勢。例如已故美國品管大師戴明（W.E. Deming）博士就曾經在其所著「品質、生產力與競爭地位」一書中沈痛的指出，美國工業界在70年代之後在國際市場競爭的節節挫敗，主因在於「企業高階經營者不諳經營之道」。他們只重效率的經營之道未能為未來而計劃，未能看出管理問題會導致人力、物料、機器及時間的浪費。這些浪費都會提高製造者的成本，使得購買者必須支付較高的價格去買美國貨，消費者不願買美國貨促使企業競爭力的衰退，造成失業率上升，成為社會問題。上述戴明的評論明白指出經營者疏忽創新的嚴重後果。
全面品質管理（Total Quality Management，TQM）是美國企業界面對新經營局勢下應運而生的管理理論，其中的要點之一就是強調持續改善，也就是強調全面創新（innovation）。因為創新就是要企業重新檢視現有的缺失，跳脫一成不變的現狀。創新也是提供企業更具競爭力的生存之道。雖然工業工程界早就流行一句話：「凡事總會有更好的方法」，但是長期以來，美國人重視的是新發明。藉由這項新發明產生大幅度的進步。然而由於日本企業持續改進的效果卓著，美國企業也因此逐漸體認日本「安打式」創新與過去他們所重視的「全壘打式」創新同樣重要。
3. 全面創新的內涵與作法
全面創新的內涵與作法至少包含如下數點：
（1）思考創新：傳統思考的方式是垂直思考（vertical thinking），也就是一步接一步往前推的邏輯思考，逐步推演來辨別方案的對錯。垂直思考的特色是連續的、收斂的，而水平思考（lateral thinking）則是以不可思議的跳躍方式，探索組合各種不同構想的可能性，其特色是不連續的、發散的。事實上，二者並非互斥而是相輔相成的。「水平思考之父」狄波諾（Edward de Bono）建議我們可以用5％的時間運用水平思考，用95％的時間運用垂直思考；也就是利用水平思考來激發創意、產生新構想，再用垂直思考來檢測所提出的創意，將之轉化為具體可行的方案。例如1984年洛杉磯奧運的主辦者彼得尤勃洛斯就是利用水平思考法讓該次奧運在沒有市政府經費補助之下仍有鉅額盈餘。
（2）企業創新：面對經營變局，所有企業都在跌撞中摸索，學習如何在競爭激烈的市場中應變、存活。經營者如果仍然抱殘守缺，無法在經營的思維模式上力求革新，公司倒閉之日必將不遠。另一方面，面對新產品、新市場、新的競爭者，員工欠缺求變求新的能力，也是相當令人憂心的局面。因此，有許多公司努力改變過去著重生產效率以及固守規範的保守作風，強調創新是解決企業問題最基本的思考方式。一方面不斷學習業界領導者的優點，同時對員工施以創意訓練，培養員工創意思考的能力。透過教育訓練、管理制度以及獎勵措施，建立創新的企業文化。
譬如標竿學習（benchmarking）的創始者美國全錄（Xerox）公司就是一個實例，該公司曾在70-80年代在影印機市場遭受強大的挑戰。在80年代當時的總裁David T. Kearns的領導下，著手從事「品質領導」（Leadership Through Quality）的計畫，這項計畫的特點在於競爭標竿學習以及全員參與。全錄發現位於緬因州的郵購巨人賓恩公司（L. L. Bean）包裝貨品的速度非常快，因而利用這套方法的原理，開發出一套軟體系統，使倉庫工作負荷減輕到最低，可說是全錄標竿學習的起步。
（3）產品創新：檢視企業現有的產品，尋找功能與設計上可創新之處；鼓勵員工針對產品提出新點子，以及積極研發新的產品。例如以噴射引擎取代飛機羅旋漿，以積體電路取代真空管，以傳真機取代電報等等，都是具體的例子。
（4）服務創新：就現有的服務項目進行改善，針對顧客需求，研究與發展更具附加價值的創新服務。最為明顯的實例就是各家銀行在信用卡業務的內容的充實，以及由卡拉OK衍生出KTV，MTV等等的新消費吸引顧客上門。其他如日本大和運輸的宅急便以及美國Federal Express的全球快遞服務都是服務創新的典範。
（5）流程創新：以創新的角度與觀點，思考企業現存已久的作業流程，或管理體制，鼓勵員工提出更具開創性的新作法。全面推動生產自動化與辦公司自動化，利用電腦、傳真機甚至網路，簡化溝通程序，大幅提高工作效率。前數年在美國盛行的企業再造（reengineering）就是這類的想法。
（6）經營創新：近些年來，由於傳統的產業藩籬瓦解，企業「敵」、「我」的定義改寫，任何企業想要成為市場的領導者，必須突破傳統一窩風血拼的思考模式，創造價值壟斷。因為隨著時代的瞬息萬變，商戰法則也日新月異。經營者不應被現存的商戰遊戲規則拘束住了，要設法打破它，創造自己可以玩的遊戲規則。事實上，「遊戲」規則並非絕不可改的天條地律，尤其商場上更無永恆不變的法則，重要的是如何能直指問題的核心而變。換句話說，環境變了，經營管理的思維模式自然也應隨著改變。
新觀念主張以「策略性結盟」(strategic alliance)為戰略，以「合競」為手段，亦即結合二者的優點，來達成「雙贏」的目的。事實上，藉由「合作式競爭」（co-opetition），原本處於競爭態勢之公司，不但可達成共存共榮，甚至可創造整體產業進步。例如康百克（Compaq）與戴爾(Dell) 電腦雖互為競爭廠商，但由於都是向英代爾採購晶片，大量採購的結果一方面促得英代爾新型晶片的單位平均研發成本下降，另一方面康百克與戴爾也因而可以以更低廉的價格取得更新、處理速度更快的晶片。如此一來，不但英代爾可從中獲利而更加速研發新一代晶片，同時也更刺激了個人電腦市場的成長，身為市場一員的康百克和戴爾自然獲益匪淺。
4. 品質創造的意義
對於品質管理稍有接觸的人都應知道，最初的品質管理的作法是事後檢驗，然後進步到制程管制，其後又進展至品質改善，對於產品與服務的功能與內涵不斷的改善，如今則是致力於發掘「顧客心聲」，以品質機能展開之類的手法推出顧客欣喜（customer delight）的新產品或服務。日本東京理科大學經營工學教授狩野紀昭（Noriaki Kano）指出，品質歷經前述「管制」與「改善」這二大階段之後，如今應是進入另一個嶄新的階段的時候了，他稱之為「品質創造」（Quality Creation）或者是「魅力品質創造」（Attractive Quality Creation）。所謂「魅力品質」就是能夠滿足顧客潛在需求的品質。例如過去單眼相機雖然能夠發揮照相的功能，然而卻並非人人懂得如何拍出好相片，「傻瓜相機」卻能滿足人人均能拍出清楚照片的潛在需求，換句話說，它具有魅力品質，因而大受消費者的歡迎。未來的品質發展正是要積極從事品質創造，也就是要設法滿足消費者的潛在需求。這種發展趨勢與創新的構想全然一致。
狄波諾博士所創「超越式競爭」（sur/petition）就是一種重視滿足消費者潛在需求而設計的構想。他明白的指出，在市場競爭中做得比對手更好其實並不必然是個高明的策略，創造價值才是優勢所在。因為公司的長期獲利並非要以徹底擊潰競爭對手為必要條件，真正主旨在於追求本身的利潤之外，甚至可以進一步與同業聯合創造更大的餅，追求皆大歡喜的雙贏。
競爭（competition）這個字意為「一起追求」，也就是「選擇在同一跑道競賽」，但是sur/petition則是「向上競爭」，競爭者不在同一跑道上跑步，而是選擇自己的跑道。超越式競爭是一種心態、策略和概念的設計，它包含了一種創造「價值壟斷」的意義在內。考慮品質的時候，僅是考慮物品本身的品質並不足夠，還要考慮是否能滿足顧客的需求。因為消費者購買產品或服務的基本動機在於該項產品或服務的機能所提供的價值，通常消費者都希望能「物超所值」。換句話說，如果貴公司的產品或服務沒有特別的價值，即使價格再低，品質再好，還是不足以吸引大多數消費者關愛的眼神。為了生存，公司必須競爭；但是為了成功，公司必須超競爭，並創造價值壟斷。近些年來，應用「概念研發」（Concept R&D）的成功實例不勝枚舉。新力牌隨身聽Walkman就是一個典型的實例，因為它完全應用既有技術，將零組件微小化，創造消費者對「可攜帶用產品」的需求。如嵌裝IC的牙刷，利用與牙齒摩擦產生電化學作用，可以清除齒垢、消除囗臭。日本有一種可預防蛀牙的囗香糖，參有能抑制病菌生長的元素，藉著咀嚼達到刷牙的效果，進而預防蛀牙。又如3M的利貼便條紙，易貼易撕，撕下來不會破壞書的紙面，可替代容易滑動的書籤等。還有例如靜音鋼琴的發明，不但使練琴者可安心練習，也不曾吵到旁人，實在是一舉兩得。
5. 提昇競爭力之道
傳統企業經營的觀念總是認為「商場如戰場」，經商必須遵從「優勝劣敗，適者生存」的硬碰硬「叢林法則」。為了爭取顧客，公司必須傾聽顧客的心聲，同時將所獲利潤再投資到業務發展上，以便增強本身的競爭力。換句話說，在傳統的商戰「遊戲」中，為了終極的「勝利」目標，即使採取割喉式的流血競爭也在所不惜，這種想法結果往往造成兩敗俱傷的「慘勝」]局面，類似實際例子在古往今來的中外企業界屢見不鮮。
上述認為「競爭是理所當然」的想法往往會限囿管理者的商業思考。這種競爭型態的思考盲點在於一方面忽略了外在大環境的不斷變遷，另一方面在於忘記顧客價值取向的特性。因為「解決問題」的思考方式，容易讓大家忽略一些非問題導向、比較有創意、有建設性的思考機會。
台灣在經過數十年全民埋頭苦幹的努力經濟建設之下，在由「無」到「有」的過程，其成就造成舉世囑目的「經濟奇蹟」。然而面對越來越嚴酷的經營環境，國內有越來越多的企業經營者體認到「內有勞動力短缺、工資高漲以及民眾環保意識覺醒；外有各國保護主義盛行及第三世界國家在勞力密集工業方面以低工資取勝的急起直追」的局面，唯有致力於從事高可靠度的產品的研發與生產，才是企業生存之道。這類產品的附加價值固然增加，精密度要求也隨之不斷提高，品質的重要程度因而變得更為不容忽視。換句話說，在如今由「有」到「好」的過程，必須改用「科技」、「品質」以及「成本」和「資訊」來提昇。
在過去講求效率的時代，各種工作標準改善以及評價績效等措施對於日常重複性的確實發揮了重大的功效。然而這種作法也無形中削弱員工的創新能力與判斷能力。面對具開創性與過去未曾接觸過的新領域由於沒有規範或前例可循，就陷入手足無措的窘境。面對跨世紀「典範轉移」的全球市場競爭，如今企業決勝的關鍵因素已經由「效率導向」轉為「顧客導向」、「創新導向」。因此，企業應如何在過去努力奠定的堅實基礎之上再出發，全員致力於全面創新：思考創新、企業創新、產品創新、服務創新、流程創新以及經營創新，值得經營者深思。
參考資料
1. 喬巴克（1993）未來優勢 長河出版社
2. 平島廉久（1990）創遊美人 遠流出版公司
3. Deming, W.E.（1982）Quality, Productivity and Competition Position， MIT Advanced Engineering Study
4. 史平多利尼（1996） 標竿學習 天下文化
5. 狄波諾（1996）超競爭 長河出版社
留言