柑園的戴明學校
運用戴明品質哲學進行學校轉型的案例
台北縣立柑園國民中學 教師兼教務主任 李惠銘
壹、 戴明與品質
一、戴明已逝、品質長存
當美國管理先知戴明（Deming）在一九九三年過世的時候，品質運動似乎也隨之而逝。那年韓默（Michael Hammer）與錢辟（James Champy）出版了「改造企業」（Reengineering the Corporation）。這本書所提倡的觀念基本上和戴明的理念背道而馳，韓默和錢辟大聲疾呼企業改造的必要性，大批精通科學管理的部隊進駐企業，毫不留情地剷除浪費，完全無視於在人力資源上可能要付出的代價。「改造企業」也在一夕之間成為暢銷書。
戴明在九十三歲的高齡過世之前，他所推動的品管運動其實就像他本人一樣，早已是風燭殘年，但兀自頑強支撐。戴明最後一次參加著名的四日研討會時，是靠著氧氣筒和不斷的休息，才撐到最後。然而，即使時下流行的管理詞彙中已經很少看到「品質」這兩個字，但是戴明的理論和品管運動已經在美國工業界留下了深刻的痕跡。例如，儘管全面品質管理（TQM）的觀念已經過時了，摩托羅拉公司發展出來的品質策略「六標準差（Six Sigma）」卻在一九九０年代後期再度風行。而最近奇異公司推動的計畫也被美國「商業週刊」稱為「美國企業史上最大規模的品質提昇計畫。」曾被美國品質協會（American Society for Quality）刊物「品質改進」（Quality progress）推崇為「二十一世紀品質的聲音」的美國供應商協會（American Supplier Institute）執行副總裁舒伯、喬賀瑞（Subir chowdhury），在新著「我懂了！六標準差」（The Power of Six Sigma）的扉頁，便寫著：本書獻給戴明博士以及每一個時時刻刻關心品質的人。
無論今天的品質提昇計畫取了什麼新名字，這些計畫幾乎都採納了戴明的觀念（Andrea Gabor ,2000）。
二、福特、豐田、後福特
（一）福特主義的興起
美國亨利福特汽車公司在一九一三年以劃時代的「移動式生產線」（Moving Assembly Line）的生產方式，一方面簡化工作、降低了傳統工廠對於工人技術的依賴，另一方面也大幅地提昇生產力，以大量生產達成經濟規模和降低成本與售價。Antonio Gramsci在一九二九年至一九三五年間完成的「獄中札記」（Prison Notebooks）中，首先用「福特主義」（Fordism）一詞，來指涉福特生產模式所帶來的「美國式的生活方式」。但是由於一九三０年代經濟大蕭條所導致的消費不足的困境無法突破，福特主義要到了一九五０年代，國家干預經濟及提昇民眾消費力的種種政策一一出爐之後，才得到前所未有的蓬勃發展。
（二）豐田主義的挑戰
在經歷了一九五０年到一九七０年代二十餘年的榮景之後，隨著一九七０年代初期的石油危機和經濟衰退的出現，福特主義開始在歐美等工業國家出現生產力及獲利率下降的危機。資訊科技、全球化、消費文化的快速發展，各工業國家先後進入後工業時代，生產方式也由福特主義的大量生產轉進以彈性生產為主要模式的後福特主義（Post-Fordism）。
如前所述，西歐國家（特別是西德）和日本在一九七０年代初期以降，逐漸成為美國在國際貿易市場的對手。德、日在經濟方面卓越表現的因素很多，但是就生產模式來看，這兩個國家都很成功地在福特主義之外另闢蹊徑，特別是日本汽車製造公司所發展後來廣為研究與模仿的「豐田主義」（Toyotaism）。
豐田生產體系的基本觀念係在確保工廠能連續順暢地生產，且能靈活地應付市場需求的變動。為了達到這個目的，豐田汽車公司在進行一連串生產和管理的創新之後，推動「全面品質管理」，包括設計了看板制度以因應「及時（just-in-time）生產」，和協力廠商維持密切的合作關係（Yasuhiro,1986/1987），鼓勵員工發展多重技能，要求管理階層和工人共同完成「零瑕疵」（zero-defect）目標（戴曉霞，民91：202~211）。
（三）戴明與後福特
戴明被公認為是「一個教日本人提升品質的美國人」，豐田公司東京總部的大廳裡，有三幅比真人還大的人像照片，其中之一是豐田的創辦人，另一張同樣大小的相片是豐田目前的總裁，而第三張，比前面兩張都大得多的照片就是戴明。（Rafael Aguayo,1990）一九八０年，美國國家廣播公司（NBC）播放了一個「日本能，為什麼我們不能？」節目，解釋了戴明在日本所扮演的角色，已經八十高齡的戴明終於在自己的國家揚名立萬。一九八三年，福特向戴明求助，整個管理高層都參加戴明博士舉辦的課程，後來升為董事長的彼得遜（Donald E. Petersen）並宣布他意圖把戴明哲學完全在福特實現。戴明改變了福特對品質的定義，也促使福特改變了公司的目標與價值觀。
貳、「全面品管」與學校行政
一、「全面品管」的興起
第二次世界大戰之後，全世界的生產機器幾乎都被摧毀，各主要經濟國家的生產體系也都幾近瓦解，只剩美國還可維持生產。而為了因應戰後重建所需的大量物資，美國傾全國之力、日夜趕工、大量生產，都還無法應付來自全球各地的需求，因此，對當時的美國人來說，除了生產還是生產，品質的問題是沒有人關心的。
相對於美國，亟思從戰後廢墟中迅速重建的日本，只有從品質的提昇才能與美國分割市場，甚至超越美國。一九四七年，為了協助麥克阿瑟將軍的日本重建，戴明和幾位統計學家來到日本進行長期的人口普查，一九五０年開始也把美國人不重視的「品質觀念」介紹給日本人。日本人如獲至寶地接受戴明博士的觀念，並且忠誠地實踐，日本也在戴明、裘蘭（Joseph Juran）及費根堡（Armand V. Feigenbaum）等統計學家的協助下，開始利用統計工具來幫助控制產品的品質，品質運動在日本獲得迅速的發展。從早期的品質保證（Quality Assurance,QA）、品質管制（Quality Control）、統計品質管制（Statistical Quality Control,SQC）、及全面品質管制（Total Quality Control,TQC），慢慢發展出全面品質管理（Total Quality Management, TQM）的理念。
一直到一九八０年，美國人發現TOYOTA、HONDA汽車已經滿街跑的時候，才驚覺日本的品質已經超越美國，除了大聲疾呼「愛用國貨」外，也用心研究日本的品質策略，這才發現了這位「教日本人提升品質的美國人」戴明博士。美國國家廣播電台的紀錄片播出之後，美國也開始掀起品管運動的風潮。
二、「全面品管」在美國的挫敗
一樣的管理理念移植到美國，為什麼無法像幫助日本人一樣，讓美國在品質上脫胎換骨？一九八七年，「馬康貝瑞吉國家品質獎（Malcolm baldrige National Quality Award）」的設立，讓大家更進一步把注意力放在品質問題上，然而全面品管還是難以執行。專家估計，百分之八十的全面品管方案都失敗了，位於休士頓的水管及活塞製造商華力士公司（Wallace Company），一九九０年獲得貝瑞吉獎，但到了一九九一年就因為在品管方面花費太多而聲請破產保護（Robert Rodin,2000）。「TQM」在美國的失敗，主要原因是來自於美國人對戴明品質哲學缺乏深度的認知與忠誠的實踐。
（一） 在認知方面，缺乏哲學縱深：
戴明的理論之所以重要，是因為他是第一位試圖結合美國企業管理的技術面（瞭解系統運作，並且運用統計技巧來改善機械化製程）和人性面（將組織視為社會系統，採取民主、合作式的管理觀點）的管理大師，戴明的全面品質觀迄今仍是最具遠見的管理挑戰。然而美式的「TQM」雖然以戴明的理論為基礎，但卻忽略了他的哲學。福特汽車主管賽門（Fred Simon）說：「在日本文化中，當你談到哲學的時候，他們立刻心領神會，盡力配合；但是在福特，當你談到哲學的時候，他們變得心不在焉。」對於福特和一般企業人來說，他們可以把戴明的工具，例如統計流程管制方法立刻應用，而且沒多久就發揮得淋漓盡致，至於要他們改變對工作的想法，則是難上加難。
（二） 在目標方面，偏重結果績效：
在一九六０年代晚期，開始有一些美國人到日本去瞭解為何日本人較具競爭力。日本人展示了他們的方法，包括當時剛發展出來的品管圈。有些人就認為，只要抄襲品管圈活動，即可獲致成功。事實證明，光只有抄襲，而不瞭解系統、變異、知識及心理學所形成的戴明淵博知識體系，抄襲只能提供短暫的改進幻象。美國人以為品質是一種降低成本、提昇利潤的方法，其實品質是結果，真正的方法是以淵博知識體系為基礎的現代管理系統。也就是說，要先改變管理方法，才能得到品質，然而大部分的美國企業真正關心的是提昇利潤，而不是提升品質。戴明初到福特時，福特的主管一心只想獲得快速見效的解決方案，但打從一開始，戴明就拒絕直接處理汽車品質的問題，他堅持要先談談福特公司的管理哲學和企業文化，而這是一般美國企業很難接受的。
（三） 在推動方面，無法全面實踐：
首先是缺乏對戴明品質哲學的全面實踐。戴明品質哲學包括淵博知識體系、十四要點、七項絕症與六大障礙，大部分企業選擇性地採用了顧客至上、品質承諾、持續改進等觀念，但是卻巧妙地避開了戴明的人本觀念。所以即使福特接受了戴明「把整個公司視為一個相互依賴的系統」的觀念，和供應商成為合作伙伴，重新關注顧客需求和市場研究，重視團隊合作和員工訓練，並且和員工建立起互信的新關係，但是福特始終無法放棄論績效敘薪的制度，而取消考績評等正式戴明最根深蒂固的人本哲學。其次，全面品管真正在推動的時候，企業也並未全面地動員。全面品管失敗的首要原因就是缺乏管理階層的支持，總裁通常不久就會離開品質指導委員會，於是品質又變成是某個部門的工作，經理人則把客戶視為敵人，是一股逼迫他們不得不注意品質的外在勢力。甚至在許多公司裡，「品管部門」變成新的製造恐懼的特權集團，品管搞成孤島，為品管而品管，甚至為得獎而品管。
戴明指出一個公司的七大絕症，包括缺乏目的的一致性、強調短期利益、實施年度考績制度、管理階層的頻繁異動、只靠看得見的數據經營公司、過高的醫療成本以及過高的法務成本等等，其實在過去和現在的公司裡仍然到處可見，美式的TQM採用了戴明的技術卻忽略了他的哲學。簡單地說，大部分公司的「品質文化」並沒有建立起來，於是充其量TQM只是一種品質改善技術，既是技術，當然很快就會被其他更有效率的技術所取代，於是這個在一九八０年代風行一時的概念，到了九０年代就已變成呆伯特（Dibert）漫畫理的笑柄了。
三、學校行政應用「全面品管」的省思
九０年代的產業界，其實泰勒（Taylor）的信徒又重新佔據了管理部門，全面品質管理的熱潮也開始消退，然而教育界的全面品管熱潮卻方興未艾。主要原因是，各國教育改革的呼聲日高，再加上一些產業界以及服務業界使用全面品質管理的成功經驗，因此促使了英、美等國教育界逐漸重視全面品質管理，而相關理論的探討及應用也蔚為風潮，不僅研究其在高等教育的適用性，而且也逐漸擴及職業教育、教育行政、學校經營、班級經營等方面的研究與應用。但大部分著書立論的學者缺乏對戴明哲學的深度瞭解，形成以訛傳訛，相當於戴明「漏斗實驗」中的第四種修正，最後用戴明的話來說，就是「跑到天上去了！」
學校行政應用「全面品質管理」，雖然有其可行性，在美國也有許多成功的案例，如紐約布林克魯區（Brooklyn）的喬治韋斯汀豪斯職業技術高級中學（George Westinghouse Vocational and Technical High School）（高麗鳳，民87），以及阿拉斯加，希卡市（Sitka）的艾機秋比山高中（Mt.Edgecumbe High School）（林麗寬譯，民86：453-469）等。
然而學校組織較之產業，不僅結構不同，目標與技術也都有所差異，因此學校系統在導入「全面品質管理」時，有些問題必須要先釐清，這也是戴明博士一再強調的，沒有知識背景的「典範轉移」，可能為組織帶來更大的損失。以下分別敘述：
（一）教育是服務業還是製造業？
「TQM」是發源於製造業的流程，雖然後來也沿用至服務業，但並不是放諸四海皆準，尤其是學校這種具有製造業性質的服務業，更難以全盤套用。製造業與服務業最顯著的差異在於：第一，製造業的產出為實體產品，而服務業的產出往往是抽象或無形的。第二，製造業的生產和消費是分離的，產品離開工廠後方由顧客消費。而服務業的生產和消費則是同步的，顧客所接受的服務就是消費。學校會「製造」畢業生供社會使用，就這一點來說，學校是製造業；但是在製造過程中，最終產品（學生）卻變成顧客在消費學校所提供的服務，因此，學校究竟是製造業還是服務業？答案可能是什麼都不是，學校的屬性似乎不是企業管理理論所能瞭解。
（二）品質定義工廠學校都一樣？
製造業對品質的定義是：「一致性、可靠性、可預測性、超越顧客的需求」，對產品的要求是越標準化、越規格化越好，最好是達到「六標準差」的水準，各產品之間幾乎毫無誤差。但是標準化、規格化卻是學校教育的致命傷，事務作業流程可以標準化、規格化，而對學生我們卻希望他是多元而異質的，每個學生最好有不同的思考與價值觀，這才是教育的可貴之處。所以學校提升品質之道，絕不是規格化和標準化，而一定是一套與製造業大相逕庭的邏輯。
（三）學校教育的顧客到底是誰？
一般企業的顧客分為外部顧客和內部顧客，外部顧客是指付錢的人，也就是產品或服務的使用者；內部顧客則是指參與產品或流程開發的人（胡瑋珊譯，民91），而且在一般企業中，外部顧客與內部顧客大都是逕渭分明的，但是學校的情況卻不是這樣。就畢業生的製造過程來說，學生、家長，甚至教師、上級教育行政官員都是學校的內部顧客，唯有這些團隊的協同努力，學校才能產出優質的「產品」。但是將來這些內部顧客又會變成使用教育成果的外部顧客，所以，學校教育的顧客到底是誰？學生、家長是學校的顧客還是合夥人？
（四）教育品質與成本何者為重？
對企業來說，提升品質是為了要降低成本和提高利潤，這是很簡單的邏輯。但是，對學校來說，提升品質的主要考量卻不是為了成本和利潤，雖然成本、績效也是學校必須要講求的觀念，但是有時學校教育必須不惜成本，甚至血本無歸也要做。所以對學校教育來說，品質、成本與利潤的三角關係，便不如企業系統一般的鐵律，例如，遇到提升品質會增加成本時，企業和學校就會做出不同的選擇。教育品質重要，成本也很重要，但是學校教育的思考並不只是單純地降低成本以增加利潤，或者提升品質以降低成本，學校教育必須考慮的可能還超出這些之外，因為學校系統絕不是僅由品質、成本和利潤三者所建構的。
（五）教育系統等同於生產系統？
在「學習型學校」這本書裏，彼得.聖吉花了些篇幅幫助我們了解現代組織問題的根源。他認為基本上是源自笛卡兒、牛頓這些科學家的世界觀，他們認為這個世界像是一個機器。這個機器是可以被分解、再組裝的，是可以被控制的。工廠裏的裝配線就是這種思考方式的代表作：強調規定、程序、控制、標準化、一致化、反複檢驗、大量製造；一切由外部嚴格控制和管理，也就是說，由外部決定目標、內容、流程、進度、標準等等。這對製造高品質產品的機器而言，完全正確（楊振富譯，民91）。但學校是一個有生命的組織，學生不是零件，教師更不是專業加工機，所以學校系統的動力就不是來自控制和檢驗。
因此，學校能從全面品質管理中得到的啟示，應該是一套淵博知識體系的哲學基礎，而不是流程管制、圖表分析等統計工具的套用。但是我們看到的是，很少學者直接去研究蕭華德（Shewhart）、戴明、朱蘭（Juran）、石川馨（Kaoru Ishikawa）、田口玄一（Genichi toguchi）的哲學，同時學校對「典範轉移」也欠缺批判的能力，而更多的學校則是對「TQM」的來來去去完全毫無感應，學校教育人員對外在世界的感知能力著實令人憂心。
參、回歸戴明品質哲學
「全面品質管理」的失敗，主要原因是引用了戴明的技術，卻沒有融合他的哲學，因此如果直接溯源戴明博士的品管理念，是否能給對學校行政更多的啟示呢？
教育界研究戴明的學者並不多見，而一般又都限於戴明的「十四要點」，其實戴明一直大聲疾呼的「淵博知識體系」（system of profound knowledge），才是戴明哲學的基礎。一般人都只關心戴明具體可用的「十四要點」，至於他一再耳提面命的領導者應具備的系統觀、變異說、知識論及心理學，卻都一再被忽略，以致戴明被降格成一位品質改善技術的提倡者，而不是一位企圖引領當代從科學管理的困局中逃出，重新建立我們對人的價值與意義的思想家。
一、宇宙觀：體認整個組織為一相互依賴的「系統觀」
（一）我們同在一個系統內
傳統的學校行政系統組織圖，大都是校長高高在上，然後按照科層體制，從主任、組長、教師，一層一層壓下來，教師剛好是在整個體制的最下層，可能也感受到最大的壓力。後來有改良型的「樹狀圖」出現，校長是在一株組織樹的根部，支撐四個主任，然後主任撐組長，組長撐老師，整個組織由下而上，一層一層往上開展，終於變成一株枝葉茂密的大樹。
不過這樣的想法還是比較「線性關係」的思考，學校的行政組織圖，應該要把學生、家長、社區、上級主管機關都涵納進來，依照流程畫成一張有機的系統圖，讓每一個人都知道自己的上下游是誰，每一個決策會影響到哪些部門和個人，讓所有成員感受到：我們都同在一個系統之內。
（二）系統的管理
系統是由許多的子系統組成，領導者的工作就是協調這些子系統，使他們產生良好的互動，然後一致朝系統的目標前進。例如學校中有教務、學務、輔導及總務四個子系統，而教務系統又是由教學、設備、註冊及資訊四個系統組成，領導者就是要促使這些大大小小的系統，每天都能夠和諧一致地邁向組織的目標。
（三）系統的障礙：局部最佳化
把賓士車的引擎、寶馬的傳動系統、日產的衛星導航及別克的豪華內裝組合成一部車，這部車未必是性能最好的車。同樣的，把十個很優秀的校長集合起來辦學，也未必可以辦出最理想的學校。子系統的效能端視它對組織的貢獻而定，人才如果反而成為組織進步的障礙，就不是系統之福。例如在企業中，人事部門為了降低公司差旅費的支出，規定所有業務人員必須搭乘離峰時間的特惠飛機，結果業務人員必須在凌晨動身，然後睡眼惺忪地跟客戶談生意。人事部門雖然屢屢締造了節流方案的新低紀錄，結果卻為公司帶來更大的損失。
氣球要變大，必須要整體均衡地成長，如果只有某一端特別突出，長此下去，一定難逃爆裂的命運。
（四）我們需要一套合作觀
「教訓輔三合一」是一個建立學校行政系統觀的良好機制，它讓每個處室走出自己的王國，為學生的快樂成長、學校的繁榮發展攜手合作。其他如「課程發展委員會」、「協同教學」，也都是讓老師開始和老師、和專家學者、和家長甚至和學生一同增進教室的快樂和幸福。對一個老師來說，如果把自己的系統認定為班級，就會汲汲營營於班際的競爭。反之把系統定位在學校，就會捐棄班級的執著，為學校的總體目標而努力。同樣地，一個校長的系統觀也會因人而異，有的是以學校為系統，有的是以全縣的國中教育為系統，有的是以整個國家的發展為系統，系統觀不同，作為當然就會有所不同吧！
二、技術觀：運用統計科學進行流程改善的「變異說」
（一）變異即生活
戴明「淵博知識體系」中的第二個主題，就是對「變異」的認識和管理。
對銀行來說，每天關帳時，現金和帳面上的數字會有些微的差異，但是新上任的總裁無法忍受這種不精密的情況，於是下了一道命令：凡是有三次誤差的職員，就要被「留校察看」。之後，誤差的情形果然減少很多，總裁也得到董事會的讚許和獎勵。接著，他又想說，我為什麼還要忍受三次呢？於是又發出更嚴格的命令，這次是只要有一次誤差就要嚴辦，果然命令一出，所有的誤差統統消失。結果，原來是職員們已經發展出另外一套系統來因應，他們不再誠實申報，有多餘的現金就存起來當基金，哪天帳面上短缺了，就用基金去補，當然每天都沒有誤差。
「變異即生活、生活即變異」，這麼多人、這麼大的系統在運作，每天一定會有一些變異，總裁因為不瞭解變異、不承認變異的存在，隨意地干預和調整，反而破壞了原來的穩定系統。
（二）變異的管理
變異是無所不在的，包括我們每天同樣的時間出門，但不會每天都同樣的時間到學校。領導者要瞭解變異的來源，有些變異是來自系統的問題，是可預期的，戴明把它叫做「共同因」；有些變異跟系統並沒有關係，只是一個突發狀況，過去沒有，將來也不會發生，就是「特殊因」。而哪些是「共同因」，哪些是「特殊因」是需要長期的統計與觀察，可不能憑經驗隨意「干預」。
領導者的工作就是要瞭解變異的來源，同時針對不同的來源，採取不同的作法。管理的致命傷，就是錯把「共同因」當作「特殊因」；而把「特殊因」當作「共同因」，也就是說：有時只是一個個案、偶發事件，結果管理者去擾動整個系統；相反的，有時是系統已經有問題，結果還當個案在處理，這樣組織就岌岌可危了！
（三）校園中的變異
在學校中，每天都會有變異存在，包括來自學生的、老師的、家長的、社區的等等，校長要能夠判斷這些變異的來源，並且做出適當的處置。譬如學生抽煙、打架、偷竊的事件，是偶發還是逐漸在增加；是只有這些，還是好像其他方面也都在出問題。到底是個案的問題還是系統有問題，個案就交給學務處去處理，如果是系統有問題，就要檢討和改善整個經營系統了。
再大一點的，像行之多年的活動今年感覺推不太動，到底是這一屆的師生比較特殊，還是好幾屆來都是這樣？另外，是只有這件事這樣，還是好像有好幾件都是這樣？最擔心的是，明明是個案，結果去動整個系統；反之，系統已經有問題，還當個案在處理，這中間的盤根錯節，就考驗校長的智慧了！
三、知識觀：強調沒有真實客觀存在的建構「知識論」
（一）經驗非知識
戴明「淵博知識體系」中的第三個主題，是強調對「知識」的瞭解，戴明認為「資訊非知識、經驗非知識」，未經理論整合的龐雜資訊，不能提供知識；而二十年的經驗，更可能是一年錯誤的經驗重複二十次，所以憑經驗做事，就像看後照鏡在開車一樣，上帝要保佑，前面沒有大轉彎。
很多組織靠著上一年的營利情況來定下一年度的目標，其實這裡面有「假學習」的問題。例如一位棒球打擊手，有次在出棒前摸了一下帽沿，結果擊出了全壘打，於是他就以為只要摸摸帽子就可以每次擊出全壘打，偶然的成功經驗，有時反而是組織的致命傷。
（二）任何型式的管理都是預測
採行「目標管理」，引進「學習型組織」都是預測這樣會讓組織更好；在班級中推動計點加分的制度，也是預測會讓學生有更佳的行為表現。「預測」無時無刻地存在我們生活中，但是預測必須有理論作基礎，依據理論做出預測，然後把實際的狀況與預測相比，藉以對理論作有系統的修正與擴充，也因此建構了知識。領導沒有理論，就不能增加知識，也就沒有學習。
（三）典範學習的迷思
企業界、教育界都不乏許多成功的範例，也興起了「典範學習」的風潮，但是沒有經過理論的分析便盲目的抄襲，就像以為摸摸帽沿就可以擊出全壘打一般，有時可能給組織帶來更大的浩劫。
（四）沒有真值
不同的測量工具就會測到不同的值，不同的理論基礎也會決定不同的操作性定義。在學校中，不同的教育理念也會產生不同的領導哲學，有理論依據的領導哲學，才會遭受事實的檢驗而不斷地修正或擴充領導知識，因此，沒有理論依據的領導，就沒有可修訂的地方，也不會碰到疑問，當然就沒有學習和成長。
（五）新制度有時帶來新危機
碰到偶發事件時，憑著經驗，我們通常會馬上引進新設備，（例如：自動化系統、監視錄影機）；增加新人手，（例如：增聘警衛、增聘保全員）；實施新制度，（例如：扣點計分制、全校留第八節等），我們通常以為新設備、新人手、新制度就可解決我們的問題，但是事實上，如果這些「預測」憑藉的只是自己的經驗或他人的範例，有時反而會帶來更大的管理成本，而讓原來的問題變得更為棘手。
（六）用知識取代經驗
以前我們習慣用經驗看未來，或許我們必須要開始學習用知識來看未來、過去和現在。學校得了大獎，必須用知識理論去分析哪些原因造成得獎、這些原因現在還有持續嗎？未來還可以怎麼做？有理論才有驗證、才有學習，否則就是機率和僥倖而已了！
四、哲學觀：重視人類自尊自榮本能的人本「心理學」
（一）從馬斯洛到彼得聖吉
在安竹。蓋柏（Andrea Gabor,2000）的著作「新世紀管理大師」（The Capitalist Philosohers）中，戴明被定位為上承馬斯洛（Maslow）人本心理學傳統，下開彼得聖吉（Senge）學習型組織的資本主義哲學家。雖然他與馬斯洛並無師友關係，但是強調人天生有自尊自榮、自我超越本能的觀念，則和馬斯洛一樣對人性抱持著樂觀的看法。聖吉在一九九０年左右和戴明會面，在戴明生命中最後幾年，聖吉和這位品管大師曾有過數度深談。事實上，學習型組織的觀念融合了戴明的系統觀與知識論，而戴明的「內在動機」則是聖吉所謂的「自我超越」。
（二）內在激勵與外在激勵
戴明把激勵分為內在激勵與外在激勵。內在激勵是指人們發自內心的激勵，但是我們的管理方式，卻一直在壓抑這種動機。外在激勵則是指由外界的因素造成的激勵，例如學校習用的獎懲制度、企業廣泛運用的業績獎金等。戴明認為過度地強調外在激勵，反而會扼殺人們內在自我實現、自我超越的動機。但是從產業、政府到學校，我們都樂此不疲！
（三）閱讀披薩
有一個從小就很喜歡閱讀的小女孩，每天都會自動自發地讀著自己喜愛的書，並且從中得到許多樂趣。某一天，學校對面新開張了一家披薩店，並且推出每讀三十本書換一個披薩的促銷案，立時全校颳起一陣閱讀風，小女孩也跟著讀得更快更勤，披薩也吃得不亦樂乎。三個月後促銷案結束，學校也恢復平靜，可是小女孩發現自己已經讀不下書了，原來那些讀書的習慣與快樂似乎都已消失了。
（四）破壞力
戴明認為人天生就有樂在工作、樂在學習的本質，但是一旦進入學校，就開始面對打分數、排等第、比賽的獎狀、運動會的金牌，被獎懲制度判別好壞；進入職場，則被塞入框框，個人、小組、部門間相互競爭，打考績、給獎金等。戴明說，這些破壞力製造恐懼、自衛、競爭與屈辱，造成人們在學校中競求高分，只求勝利不求樂趣；就業的則奮力爭取好績效，這些外來的激勵，漸漸取代了內在的自重、尊嚴和樂在工作。
（五）排序的鬧劇
在學校中，我們已經很習慣對學生打分數、排等第，每次定期評量結束，就開始比成績、論績效，其實大部分個人的表現，都受到系統的影響，有時個人實在無能為力。學生並不是系統、制度的設計者，更不是校園價值的主導者，當系統已被決定時，其實個人的表現都只是機率問題，所以何必把三十六個學生分成三十六等呢？學生考不好，我們除了一味怪學生不努力外，是否也要思考一下，我們的系統能否幫助學生實現自我呢？
（六）有輸家就沒有贏家
我們的教育一直鼓勵零和的競爭，這種以別人的失敗為樂趣的勝利，製造了極少數的贏家以及極大多數的輸家，但是有輸家存在，贏家就無法全贏，事實上，我們的社會一直在付出輸家太多的慘痛代價。
五、管理十四要點：
戴明在「轉危為安（Out of THE Crisis）」一書中提出十四點管理原則，這是最為眾所周知的，以下試將其轉化為學校行政的十四點作法：
（一）創造出一致性目的
建立學校長期而久遠的目標與願景，帶動組織成員的團隊努力。
（一） （一） 採用新的領導哲學
系統無法改善自己，變革必須引進新的領導哲學，並從領導階層的自我變革開始做起。
（三）停止依賴大量檢驗
品質是製造進去的，不依賴事後的大量檢驗來確保品質，同時停止以大量的測驗去測試學生的學習目標。
（一） （四） 停止鼓勵追求短期成本利益的錯誤作法
發展和教育伙伴長期合作的友好關係，以減少變異、降低成本，追求校園文化長期、全面的成長。
（二） （五） 持續改善
經常不斷地改善教與學的系統，以改善品質與生產力，因而不斷地降低管理成本。
（三） （六） 導入教職員工的進修訓練系統
建立學校本位的進修系統，提供充分而大量的知識及進修機會
（四） （七） 導入協助師生的領導觀
以協助取代監督，領導的目的在於協助師生善用各種資源將自己的工作做得更好。
（五） （八） 消除恐懼
創造一個互相支持的學習環境，消除恐懼，使每個師生能更自由、更有效地教與學。
（六） （九） 消除部門間的障礙
以合作取代競爭，破除局部最佳化的獨立王國，建立跨部門的工作團隊。
（七） （十） 消除標語、訓示、任意訂定的數字目標
不再將口號、標語及空頭目標加諸師生身上，低品質與低生產力有時是系統的問題，不是師生所能控制。
（八） （十一） 消除數字標的
停止運用評分標準及評比個人所帶來的傷害，由目標的管理轉換為過程的協助。
（九） （十二） 去除達致"自我實現"的阻礙
管理者應由重視數量改為重視品質，協助師生去除那些使他們無法以工作為榮、樂在學習的障礙。
（十） （十三） 建立教育及再訓練計劃
營造一個願意改變、力求突破的學習型組織，導入積極的教育、再訓練方案。
（十一） （十四） 採取行動方案完成轉型
讓學校裏的每個人付出全力，進行完成改變的行動，讓轉型成為每個人的工作。
淵博知識體系和管理十四要點是戴明學說的精華，體現了戴明數十年的品質經驗，其關係試擬如下：
表一：戴明淵博知識體系與相關十四管理要點對照表
序 淵博知識體系 相關管理十四要點
一 系統觀 1.2.5.7.9.14.
二 變異說 3.4.
三 知識論 6.13
四 心理學 8.10.11.12.
由上可知，戴明認為品質的改善工程是由上而下的，品質早在董事會議上就已經被決定了，因為要提升品質必須先改變管理文化，而系統的設計、價值的提倡、文化的形成，都是領導者最大的責任。證之學校的課程領導亦是如此，一般學校校長還是把課程當作某個部門的工作，交給某個部門去執行就好了。事實上，校長如果不能帶頭改革組織的學習文化，課程是無法推動的。
其次戴明希望營造的是一個包括和供應商、競爭對手都能長期互動的團隊關係，而員工工作的環境應該是一個沒有恐懼、沒有配額、沒有口號，而能讓每個人樂在工作、樂在學習的環境。戴明認為競爭帶來分裂，短期的改進幻象反而帶來更大的損失，只有讓員工自尊自榮、竭盡心力實現自我，才能為組織創造最大的利益。另外戴明也指出組織學習的重要，持續改善的動力正來自於持續學習，只有透過永續的學習，才能不斷地超越自我，超越顧客的需求。
肆、戴明哲學的校園實踐
一、學校狀況描述：
一九九一年的夏天，和當時剛從桃園復興鄉泰雅部落請調回鄉服務的王秀雲校長，一起來到台北縣樹林市的柑園國中。一進校門，映入眼簾的是滿園及膝的雜草，操場有著隨風起伏的草浪，連四周的圍牆都被掩蓋。已經有十幾年沒拿過鐮刀的我，知道有一場硬仗即將開打。
八十一學年度的柑園國中，校園中大概有以下的問題：
（一）校務行政廢弛
除了滿目瘡痍的校園驗證行政系統的廢弛，學校的典章制度也都付諸闕如，最重要的是缺乏學校的發展願景和經營目標，偏僻小校的悲劇性格一應俱全，教師潮來潮往，行政人員以此為跳板，學校幾近解體。
（二）教師士氣低落
當時的教師結構，概為即將退休者、本地人將老死於此者、以最後志願分發至此隨即要請調者、中等年資與地方熟識以「大老」自居者。當然其中也不乏具有理想及熱情的老師，但是比例微乎其微。
（三）學習風氣低靡
學區中一百二十三個國小畢業生，進入柑園國中就讀的只有八十九個，學生嚴重外流，而他校吸毒、販毒、中輟學生又大量轉入，學生飆車、抽煙、鬥毆、恐嚇取財事件層出不窮，校園瀰漫一股暴戾之氣，學習意願普遍低落。
（四）社區認同薄弱
一任待退校長，讓柑園幾乎跌到谷底，其後兩任代理校長雖負責盡職，但因任期過短，難與地方發展長期合作的伙伴關係。造成社區識覺較高者，紛紛將子女轉讀他校，而其他在地家長，則多抱持傳統觀念，對校務漠不關心。
二、社區問題分析
二十年前，柑園仍然寧靜得像五十年代的台灣農村，區內到處是綠油油的
稻田，不僅是大台北區的"米倉"，也是台北都會邊緣相當難得的一塊完整綠地，但自從柑園大橋重建竣工（1980）、北二高全線通車（1997）及大漢橋下附近違建工廠遷移等因素，社區也產生劇烈的變革，不管是環境景觀、產業結構、生活方式、價值觀念……，都像以十倍速的快轉，重溫台灣農村的劇變經驗，目前為止，社區尚無立即而明顯的危機，存在的是一般農村的普遍問題：
（一）環境景觀破壞
當每坪土地租金八百倍於耕作所得的行情穩定後，這塊台北近郊倖存的一
塊綠地就迅速地被鐵皮屋頂所覆蓋，大小工廠不斷湧入，由於絕大多數都是違法工廠，所以近二千家工廠幾乎都是違建，不僅破壞原有農村景觀，而且事業廢棄物因缺乏環保設施，多任意棄置於河岸、農田。為了容納持續移入的就業人口，傳統的三合院也紛紛被公寓大樓所取代，溫潤人文的農村景觀逐漸轉化為僵化無趣的生存空間。
（二）生活品質惡化
由於本區原本即非工業區的規劃，因此交通、環保設施並未隨著工廠的興
建而增加，大部份工廠因係違建，所以也未有永續經營的理念，投資相關設施，所以區內原來靜謐的林蔭小徑突然湧入貨櫃車、聯結車，大車交會時更使居民嚐盡塞車之苦，路面破壞、碎裂帶來行路之難。另外空氣污染也是居民揮之不去的夢魘，尤其是夜間、假日等警力空窗期的「適時」排放，更使居民苦不堪言。
（三）人際關係疏離
低成本、大量開發的生產方式，使產業與地方嚴重脫節，依附於傳統農村
生產結構的人際網絡也被嚴重解構，社會價值被市場價值取代，原有社區人際關係逐漸疏離。新移民以經濟生產為著眼，缺乏對地方的認同，原住民、外籍勞工驟然大量湧入，居民尚不能習慣多元文化共榮的對待方式，造成人際的陌生、冷漠與隔閡，使日益擁擠的生活空間卻產生了日漸疏離的心理距離。
（四）傳統文化式微
隨著百年古厝一間間地倒塌，農村傳統價值與歷史文化也逐漸式微，追求
短期利益的「價格」取代了務實耕耘的崇高價值，速成、效率的單一價值觀貫穿地方，民俗慶典持續地庸俗化、簡單化，以往全村總動員的尪公祭典在1997年時變成五十三秒通過的車隊。
（五）公共參與冷漠
素來缺乏社區觀念的居民，在家族力量逐漸解體後，被孤立在人群裏，對
參與公共事務的興趣與能力的嚴重缺乏，使得社區的諸多問題一直乏人關心，從小學生通學步道到區內違法工廠泛濫，均未見居民的公共參與，公共資源仍流於樁腳政治的分配模式，未能有效整合與運用。
（六）發展面貌模糊
社區缺乏自我組織、自我經營、自我管理的能力，很難凝聚為共同體，就不可能去決定社區的發展走向，而當行政法令也不及於地方時，就只能任令社區無限制地發展，農、工、商、住一無規劃，居民生活動線零亂，對社區的未來沒有理想、沒有期待，原本「米倉」的明確定位已經模糊，社區資源也逐漸渙散。
三、問題出在品質
綜上所述，從戴明品質哲學的觀點來看，當時的校園大約有以下這些品質問題：
（一）缺乏「系統觀」
1.缺乏一致性的目的：
大部分老師都埋首於教自己的書，反正教書就是這麼回事，沒有人去想學校要往何處去，也很少人在討論我們要教出什麼樣的學生。
2.獨尊科學管理與行為科學：
行政對教師是依法辦理，教師對學生也是唯校規是從，彼此之間缺乏互動系統與互信關係，只求完事不求成事。
3.沒有持續改善的想法
教師請假、申領物品；學生轉學、領成績單等行政作業流程過於繁冗，也缺乏持續改善的意願與動力。
4.監督多於協助：
行政與教師、教師與學生之間，由於績效的講求，階層關係明顯，監督多於協助，關係相當緊張。
5.部門各自為陣：
處室人員尚都兢兢業業，但缺乏明確的學校願景，大家各自努力朝不同方向全力以赴，結果學校問題更嚴重。
6.大多數人不覺得學校必須轉型：
在大部分教師的觀念裡，這就是學校、這就是教師生涯，日復一日、年復一年，只管各自「把書教好」，很少人覺得必須改變。
（二）不瞭解「變異」
1.依賴檢驗，不改善系統：
大部分教師依賴大量考試來提升學生的學習動機與成果，很少教師會從改善課程、教材與教法來增進學生的學習成效。專注於改善個案，卻忽略了大系統。
2.追求短期利益：
行政、教學追求的是立即可見的數字目標，校園文化的孕育、班級氣氛的營造等，極少被關心。
（三）不注重「知識」
1.沒有進修訓練的機制：
校內沒有教職員工的進修訓練機制，也不鼓勵教職員工勇於追求新知。
2.組織缺少學習氣氛：
教師也缺少對話和討論的意願和機制，各自閉守於獨自的王國，知識無法交流和分享，大家也不認為知識重要，一切憑經驗，尤其是二十年的經驗。
（四）忽略「心理學」
1.校園充滿恐懼：
校長追求績效，給行政製造莫大的壓力。教師競求段考成績高平均，讓學生產生無比的恐懼。
2.充斥口號和標語：
校門口、穿堂、教室、廁所等，到處都是口號和標語，但有時學生不能做個活活潑潑的好學生，並不只是個人的因素，系統也有責任。當他不能改變系統時，標語和口號帶給他更大的壓力與傷害。
3.鼓勵競賽和評比：
除了段考成績的評等排序，秩序整潔比賽、教室布置比賽、語文競賽、美術音樂比賽等，都在強調競爭，有時為了得名不擇手段，變成只求勝利不求樂趣。更嚴重的是，每次都為校園製造三個贏家，但卻產生一堆輸家。
4.師生不能樂在工作、樂在學習：
學生缺席、中輟比率甚高，教師也都不認為這是一個可以發揮理想、實現自我的學校，一有機會就要請調。
四、學校的轉型經營
（一）轉型階段：
柑園的轉型，基本上是按照戴明的學習循環（PDSA）逐步展開，其階段劃分如下：
（二）具體行動
柑園的轉型經營，主要是以戴明的淵博知識系統為哲學基礎，展開具體行動，其相關情形如下表：
表三：台北縣立柑園國民中學轉型經營與戴明淵博知識體系相關情形一覽表
序 淵博知識體系 轉型行動
一 系統觀 1.建立新領導觀 2.型塑學校願景 3.跨越部門障礙
4.活化決策機制 5.進行課程改革 6.重構班級經營
7.發展伙伴關係
二 變異說 8.運用統計科學 9.調整訓導作法 10.落實危機管理
11.建立評鑑機制
三 知識論 12.啟動團隊學習 13.活絡學習機制 14.建構學習社區
15.成立經營智庫 16.建置知識網絡
四 心理學 17.提倡多元價值 18.減少競賽評比 19.推動學生自治 20.鼓勵企畫發表
1.建立系統觀
戴明的領導哲學，首重系統觀的建立，一個公司的價值與文化，主要來自領導階層所信奉的經營哲學，工人無法決定經營方向與改變生產制度，所以戴明認為品質其實在董事會議上就已經被決定了。學校的經營亦然，校長以及領導階層所信仰的教育理念，往往就決定了學校的發展方向。在進行轉型經營時，領導哲學的重新定位，以及各個子系統互動機制的建構，成為首要工作。
(1)建立新領導觀（整體領導哲學的建立）
品質提昇是結果，改變管理文化才是方法，一個新領導觀的建立是整個品質改善工程的起點。柑園的學校經營，在原來杜威的「教育即生活」理念上，又引進了戴明的品質哲學及日本學者宮崎清教授的社區總體營造理念，建構了一套新的學校經營觀。我們對學校的想像是：一個共同討論、集體參與，不斷學習與持續改善的理想民主社會。
(2)型塑學校願景（學校與全體互動系統）
八十一學年度，初步的學校願景是「與柑桔緣、人和柑圓、柑結滿園」，希望凡是來到得和經過的都和柑園結不解之緣，而過程中人事和樂一如柑之圓滿，最後希望可以打造一座豐美的柑園。這個願景並透過學校識別系統廣為傳播。八十五學年度由於階段性任務結束以及社區總體營造理念的引入，學校願景重塑為「營造一所屬於居民的社區學校」，並以培育社區人才、傳揚社區文化、提供公共空間及建立學習社會為具體目標，以凝聚團隊動力，並作為全體成員一致努力的方向。
(3)跨越部門障礙（行政與行政互動系統）
鑑於個別部門的本位主義，分工而不合作造成組織更大的傷害，重新繪製了組織系統流程圖，讓各部門感知同在一個系統之內，所有人都知道自己的上游與下游。其次，實施經費統籌制，讓各部門經費靈活流通，促進互動。在組織方面，八十三學年試辦「訓輔合一」，八十七學年實驗「教訓輔三合一」，活絡部門互動機制。另外定期藉各種大型活動的舉辦（如全校大露營）及課程改革方案的實施（如海闊天空），精熟跨部門合作的操作模式。讓各部門藉由相互依賴的合作關係，深刻感受同在一個系統之內。
(4)活化決策機制（行政與教師互動系統）
調整傳統「行政規劃、教師執行」的機制，回歸教學專業，以「各科教學研究會」為最高決策機關。學校行事活動開始回歸課程基本面的思考，由教學研究會因應課程需求主動規劃設計，再交由行政單位執行。自此，「教學研究會」落實為研發單位，行政部門則調整為執行單位，避免為活動而活動，所有活動均能落實學習及課程的目標。
(5) 進行課程改革（教師與學生互動系統）
(6)重構班級經營（學校與班級互動系統）
學生每天生活最久、關係最密切的「社區」就是班級，培養學生的社區意識，班級就是起點。班級必須是一個理想的民主社會，因此導入社區總體營造的模式，轉化為一套班級經營的機制，將班級調整為「社區」，每一個班級就是一個社區，各班要透過集體討論與共同參與，營造班級特色與魅力，學校則變成鄉公所，負責提供技術顧問及物力資源。這個計畫，重新建構了行政、導師、學生及家長的互動模式。
(7) 發展伙伴關係（學校與社區互動系統）
從教師團隊的成長進修開始，塑造積極奮發的組織氣氛，建立與教師團隊的友善關係。透過家長委員會、班親會的運作，將家長導入學習循環。八十二年，柑園文教基金會的成立，除了有助學校和社區的長期伙伴關係，並且透過基金會的社會網絡，與企業界、社區營造、教育等各領域關心教育的伙伴展開互動。在協力廠商方面，也運用戴明「單一供應商」的觀念，不以低價為唯一考量，而是以長期合作來降低變異、減少成本，所以在印刷與交通方面，都是合作將近十年的伙伴。
2.轉化「變異說」
學校是親師生互動頻繁的社會系統，每天都會有或大或小的偶發事件，在這些事件中，哪些只是來自機率的正常變異，哪些則是有意義的事件；哪些是系統的問題，哪些則是個案，都有待運用戴明的變異觀念適切處置。
(1) 運用統計科學
戴明是結合「人性面」與「科學面」的管理學者，我們在系統觀部分，融入許多戴明的人本哲學，在技術方面，則嘗試運用統計科學以提升教育品質。日常進行的是運用統計管制圖，以長期追蹤學生的遲到早退、出缺席及偶發事件等，藉以瞭解異常的狀況是來自特殊因，還是共同因，以便做出正確的處置，避免「遇問題立即反應」的隨意干預，讓問題變得更嚴重。此外，針對學生對校園文化、課程方案的滿意度，或者學生的早餐習慣、零用錢處理狀況等，亦常透過量化研究以趨近真相，讓學校的諸多教育作為更能貼近學生需求。
(2)調整訓導作法
訓導工作以領導代替管理；以協助代替監督，訓導人員從下游的「品檢員」變成上游的「系統改善者」及「校園文化的創造者」。諸如：取消各項競賽排比，如整潔秩序比賽、教室布置比賽等，改以觀摩分享；舉辦課間休閒活動如金臂人、田徑新人王、搖搖樂等，改變校園休閒文化；實施「柑園名人賞」，鼓勵學生全人發展；辦理自治市長選舉，提供公共參與機制，激發學生智慧與活力。藉由校園文化的整體提昇，帶動優質教育的全面發展。
(3) 落實危機管理
所謂危機處理，並不是有一套危機處理系統，碰到危機發生時，才開始啟動，而是平常就要進行「防微杜漸」的危機議題管理。因此對領導階層來說，良性互動系統的建構先於因應策略的擬定，如果各系統，包括行政與教師、教師與學生、學生與家長、家長與學校都能有和諧良性的互動，自然變異情況就能減到最低，一旦發生危機，也會因彼此平常累積的互信與互諒而輕易化解。
(4) 建立評鑑機制
八十七學年開始，引進學校本位評鑑的理念，並實際針對「技藝班課程」及「海闊天空課程方案」進行評鑑。之後，又導入「同儕教學視導」理念，以同儕的力量，協助教師教學專業的發展。八十九學年，引用「ISO9002：特殊製程」的觀念，自創課程企畫發表會，在課程設計完成尚未實施前即進行評鑑，以確保課程品質，實踐「品質是製造進去，不是靠事後保證」的觀念。九十一學年開始嘗試用「六標準差」的流程：界定、衡量、分析、改進、控制，進行課程評鑑，以利持續改善。這些方案都著眼於課程生產系統本身的改善來提昇課程品質，而不是依賴事後檢驗。
3.強調「知識論」
任何型式的管理都是預測，任何的教育作為，也都必須有教育哲學、教育理念為基礎。教育不能憑經驗，更不能只憑良心，因此從教師、學生到家長的整體學習，才能孕育優質的教育。
(1)啟動團隊學習
戴明的品質哲學，其實就是要讓產業、政府或學校變成一個學習型組織，以不斷的學習與成長達成品質的持續改善，所以學校轉型的第一步就是從上到下的團隊學習。柑園國中自八十一學年起，啟動了核心團隊及全校教師的進修機制，學習內容，從教育出發，並廣泛涉獵戴明博士的品管哲學，日本的社區總體營造理念；可說是以教育改革為起點，進而關心社會改造、國家重建及全球競爭。歷年團隊學習計畫，詳見附錄。
(2)活絡學習機制
帶動學校的學習風氣，除了鼓勵和倡導，更重要的是學習機制的設計。八十一學年度起，自主實施寒暑假的密集職能進修，建立寒暑假備課的先進觀念。八十二年將導師會報改為每週一次的「導師高峰會」，一般導師會議均流於行政人員與導師團隊的互相責難，會議結束通常是問題的開始，甚且使問題雪上加霜。其實光談問題是不能解決問題的，全體的學習成長才是解決問題的根本之道，因此每週五的定期集會成為班級經營團隊的訓練所，導師逐漸習慣於接受新知，並且具備不斷向上、自我提升的動能。八十三學年起，在大型集中的機制外，再增設小型自願式的主題工作坊，以滿足小眾教師的需求。八十四學年開始實施「小型企畫案發表會」，鼓勵教師將個人的內隱知識，透過交流與分享，轉化為組織的集體智慧。八十六學年則將「教學研究會」提昇為最高決策機構，落實教師的研究發展專業。八十七學年度因應課程發展需求，每位教師在校內每週約有十小時的進修，包括晨間進修、教學研究會、課程發展委員會、新進教師進修、社區學苑等，這些因時因地制宜的學習機制，有助於組織學習風氣的培養。
(3)建構學習社區
除了校內學習風氣的鼓勵，更著眼於學校與社區學習機制的建立。社區的學習機制主要有社區活動、校務參與與課程發展等。在社區活動方面，從動態的健康休閒到靜態的藝文展演、文化講座、社區學苑等，希望充實居民的學習生活。而校務參與機制，包括校務發展計畫、校務會議、家長會、班親會等，目的在提昇家長參與公共事務的興趣與能力。而課程發展機制，包括課程發展委員會、學習領域課程小組、彈性課程發展小組等，都在落實家長的課程參與。希望建立一個從學校到社區，時時可學習、處處可學習的學習社區。
(4)成立經營智庫
柑園蟄居鄉間一隅，是絕對文化觀的文化不利地區，因此需要有廣闊的視野，以不斷自我反省與修正。八十三學年開始的國內外見學活動，開始與教育學者以外的各領域專家連線，其間並因主動拜訪多位學者教授，如華人戴明學院鍾漢清先生和「第五項修鍊」譯者郭進隆先生，以及三次承辦文建會「全國社區總體營造工作研討會」，開發諸多人脈和議題，加上每年遠赴德日各國觀摩見學，為學校建立了一個遍及政府、教育、產業與社區的發展智庫，也是柑園團隊源源不絕的學習資源。
(5)建置知識網絡
成立核心工作小組，由點、線至面，並透過多元機制與多面向的議題，推動知識的交流與分享。八十七學年，達成教師電腦一人一機理想，校園網路環境全面運轉，教師開始集體運用網路科技吸收新知、交流經驗，在網路上共同討論課程、設計活動，成果並編碼儲存，豐富知識庫藏。此外，「柑園新綠」、「世外柑園」等內部刊物，及「柑園地」電子報的發行，都促進了親師生的知識分享，更加速學習型社區的建構。
4.注重「心理學」
戴明對「心理學」的看法，讓習於為學生打分數、排等第的我們一開始很難接受，但這些競逐於單一價值的爭戰，其實正是許多學生痛苦與挫折的由來，也是許多校園問題層出不窮的原因。
(1)提倡多元價值
過去「智育導向」的教育觀，忽略了學生的多元智能，耗損學生許多智慧及活力。「海闊天空方案」讓學生每週有十節社團活動，可以修習五種休閒活動及技能，讓學生玩出自信心與成就感。每次定期評量結束，不再強調智育的單一價值，改頒五育獎；「柑園名人賞」落實五育並進；開放學生參與學校公共事務，發展多元智能等等。這些上游系統的改善與調整，活化了學生的學習生活，也為他們製造了愉快的學習經驗。
(2)減少競賽評比
段考成績一律不算平均，不比排名，連班級內的名次也取消。鼓勵教師把焦點放在特別突出的人，是否有值的學習的地方；特別落後的人是否需要補救。整潔秩序比賽更早於八十五學年廢除，改以自我激勵來提昇班級的生活品質，而不再藉助於外在的班際競爭。教室布置比賽、健康操比賽、直笛比賽等等，通通改為觀摩，鼓勵大家用心學習各班的優點，而不是努力找出各班的缺點，變成只求勝利不求樂趣。取消嘉年華式的運動會，改為長期持續進行的「田徑新人王」，讓大家看到彼此的進步。教師間則注重全體的學習與成長，不特別去比較個人的優劣，行政盡全力讓每個人都達到甲等的水準，就不必花時間討論該給誰乙等。
(3)推動學生自治
八十二學年將選罷法在校園全本實施，推動學生自治活動，在自治市長的帶領下，學生實際參與「打造孩子的夢想王國」、「校園嬉遊季」、「校園希望工程」等方案，把圍牆推倒改建為花榭大道、校長宿舍變成生活工藝館、閒置花圃變成螢火蟲之屋，再到節慶活動、播音工程、午餐菜單等議題的參與，透過一連串「夢想成真」的過程，激勵了學生與學校共同向上提昇的高度意願與無比動力。
(4)鼓勵企畫發表
為鼓勵教師的校務參與並提倡學習風氣，自八十三學年度起設立小型企畫案發表會，鼓勵教師針對校園空間營造、學生活動舉辦、課程改革方案等議題提案發表。現在成為本校特色的「海闊天空課程實驗方案」，便是首先在此提出，再經過行政人員密集的腦力激盪，最後付諸實行。小型企畫案發表會對學校的影響計有：
(1)落實基層參與校務
(2)活化學校決策系統
(3)發掘創意企劃人才
(4)帶動校園研究風氣
(5)增進組織學習氣氛
伍、持續改善與終生學習
企管思考在教育現場應用，必定充滿許多契機與危機，八年來，我們看到柑園優質轉型的一面，但也相對意識到許多難於解決的衝突和矛盾，這些都是今後必須透過團隊學習，不斷突破和超越的。
一、初步提昇的成果
八年的轉型經營，在校園中初步看到的是，成就了許多更有成就感及自信心的學生，即使是一般社會價值認定的升學率及各項對外比賽成績，也都逐年穩定提昇。其次是教師間重視專業自主的優質文化也逐漸形成，對柑園的教師來說，課程研究與發展是理所當然的事。在行政方面，則建構了一支跨部門合作的工作團隊，持續地揭示願景與實現願景。另外，校園中也成功地創造了多元價值，讓每個學生都擁有舞台，都有成功的機會。而最後，最受社會肯定的是學校與社區的結合，基本上，柑園國中與柑園社區幾乎已成了同一個系統，一起在耕耘台灣的基礎教育。
二、持續改善的方向
然而，這樣的作法八年來也不斷受到挑戰，這些衝突和對立在未來也將會更形嚴重，這也是柑園團隊必須持續改善、不斷努力的地方。包括：
（一）經濟面：人本精神與市場價值的衝突：
「教育市場化」的思潮方興未艾，「商品化」幾乎主導了各先進國家的教育改革，組織再造、效率、速度、選擇、競爭等觀念充斥了整個教育市場，台灣當然無法例外。而戴明哲學強調透過長期努力，激勵全體成員自我超越的意志，改變組織文化，以獲取組織最大利益的作法，似乎難以成為校長、教師、學生、家長的最佳選擇。
（二）政治面：由上而下與專業自主的弔詭：
戴明認為品質是決定於董事會議上的，品質文化的推動必須由領導階層做起，只有領導階層改變了對「管理」的想法，品質文化才有生存和發展的空間。然而這一套由上而下的機制，卻與強調教師專業自主，講究共同討論、集體參與的校園民主思潮大相逕庭，以中央集權的方式來激勵成員的自尊自榮，其中確實存在著很多弔詭現象，有賴成員的互信與互諒來逐步建立共識。
（三）社會面：系統建構與組織異動的矛盾：
戴明哲學以系統的建構為前提，對於成員異動頻繁的組織是相當大的考驗。柑園是離都市最近的鄉村，是一個沒有公車經過的學校，教師流動本就相當頻繁。八年的銳意改革，雖然吸引了許多志在教育的工作伙伴，但是每年仍有大約四分之一的人員異動，因此校內各種系統一直反覆地建構、解構與再建構，校園文化也在其中激烈地上下沖刷，對學習社區的建構，是一大挑戰。
（四）心理面：集體智慧與個體發展的失衡：
系統觀、跨部門合作、組織學習是戴明哲學所提倡的，但是過於強調「集體智慧」，對成員個體的心智發展，一定有某種程度的阻礙。雖然戴明強調自我超越與自我實現，但是在個人目標與系統利益衝突時，個人仍須服膺於組織的願景與理想，長久以往，勢將影響個體身心的健全發展。如何在組織發展的前提下，兼顧成員的個別需求，也是必須勇於面對的問題。
（五）文化面：傳統價值與企業文化的激盪：
雖然戴明哲學涵納了許多符合教育價值的人本思想，但畢竟是源自產業界的思考，使用的是一套有別於教育系統的符號、思維及邏輯。而教育系統長久以來，有既定的傳統價值，教育人員也有既定的思考模式與價值觀，即使彼此揭示的價值相同，但由於表意符碼的差異，造成彼此交流和溝通的困難，其間甚且產生許多「對與對的爭執」。這些衝突或許有助於組織文化的演化與再生，但仍必須透過組織學習促進溝通，共創優質文化。
三、終生學習的實踐
九年一貫課程基本上是全民學習活動，也就是從課程領導者、教師、學生、到家長、社區，全體參與的學習。換言之，就是讓學校轉型為學習型組織的機制。從戴明的系統觀，教師必須走出教室王國，和同儕、家長、學生在同一個系統中工作，學生的學習則除了分科知識，更須加強統整知識，以增進對自我、社會及整體自然環境的全盤瞭解。依據能力指標設計課程、編定教材的模式，促進教師對理論知識的再建構。另外，新課程強調績效責任，更是戴明哲學可以著力之處。所以無關乎各種教育改革方案的實施與中止，學校不斷轉型與教師持續成長，是永無休止的。
從「全面品質管制」、「全面品質管理」、「ISO品質認證」到「六標準差管理」，自上個世紀以來的各種品質改善方案的推陳出新，都在實踐戴明的「持續改善」，未來我們也可以預見，提升品質將是產業、政府及教育永無止境之路。然而，持續改善是必須以持續學習為前提的，因此持續改善就是終生學習，事實上戴明真正關心的，已經不是品質的問題，而應該是總體社會系統的生存與發展，以及全體人類的前途與福祉了！
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運用戴明品質哲學進行學校轉型的案例
台北縣立柑園國民中學 教師兼教務主任 李惠銘
壹、 戴明與品質
一、戴明已逝、品質長存
當美國管理先知戴明（Deming）在一九九三年過世的時候，品質運動似乎也隨之而逝。那年韓默（Michael Hammer）與錢辟（James Champy）出版了「改造企業」（Reengineering the Corporation）。這本書所提倡的觀念基本上和戴明的理念背道而馳，韓默和錢辟大聲疾呼企業改造的必要性，大批精通科學管理的部隊進駐企業，毫不留情地剷除浪費，完全無視於在人力資源上可能要付出的代價。「改造企業」也在一夕之間成為暢銷書。
戴明在九十三歲的高齡過世之前，他所推動的品管運動其實就像他本人一樣，早已是風燭殘年，但兀自頑強支撐。戴明最後一次參加著名的四日研討會時，是靠著氧氣筒和不斷的休息，才撐到最後。然而，即使時下流行的管理詞彙中已經很少看到「品質」這兩個字，但是戴明的理論和品管運動已經在美國工業界留下了深刻的痕跡。例如，儘管全面品質管理（TQM）的觀念已經過時了，摩托羅拉公司發展出來的品質策略「六標準差（Six Sigma）」卻在一九九０年代後期再度風行。而最近奇異公司推動的計畫也被美國「商業週刊」稱為「美國企業史上最大規模的品質提昇計畫。」曾被美國品質協會（American Society for Quality）刊物「品質改進」（Quality progress）推崇為「二十一世紀品質的聲音」的美國供應商協會（American Supplier Institute）執行副總裁舒伯、喬賀瑞（Subir chowdhury），在新著「我懂了！六標準差」（The Power of Six Sigma）的扉頁，便寫著：本書獻給戴明博士以及每一個時時刻刻關心品質的人。
無論今天的品質提昇計畫取了什麼新名字，這些計畫幾乎都採納了戴明的觀念（Andrea Gabor ,2000）。
二、福特、豐田、後福特
（一）福特主義的興起
美國亨利福特汽車公司在一九一三年以劃時代的「移動式生產線」（Moving Assembly Line）的生產方式，一方面簡化工作、降低了傳統工廠對於工人技術的依賴，另一方面也大幅地提昇生產力，以大量生產達成經濟規模和降低成本與售價。Antonio Gramsci在一九二九年至一九三五年間完成的「獄中札記」（Prison Notebooks）中，首先用「福特主義」（Fordism）一詞，來指涉福特生產模式所帶來的「美國式的生活方式」。但是由於一九三０年代經濟大蕭條所導致的消費不足的困境無法突破，福特主義要到了一九五０年代，國家干預經濟及提昇民眾消費力的種種政策一一出爐之後，才得到前所未有的蓬勃發展。
（二）豐田主義的挑戰
在經歷了一九五０年到一九七０年代二十餘年的榮景之後，隨著一九七０年代初期的石油危機和經濟衰退的出現，福特主義開始在歐美等工業國家出現生產力及獲利率下降的危機。資訊科技、全球化、消費文化的快速發展，各工業國家先後進入後工業時代，生產方式也由福特主義的大量生產轉進以彈性生產為主要模式的後福特主義（Post-Fordism）。
如前所述，西歐國家（特別是西德）和日本在一九七０年代初期以降，逐漸成為美國在國際貿易市場的對手。德、日在經濟方面卓越表現的因素很多，但是就生產模式來看，這兩個國家都很成功地在福特主義之外另闢蹊徑，特別是日本汽車製造公司所發展後來廣為研究與模仿的「豐田主義」（Toyotaism）。
豐田生產體系的基本觀念係在確保工廠能連續順暢地生產，且能靈活地應付市場需求的變動。為了達到這個目的，豐田汽車公司在進行一連串生產和管理的創新之後，推動「全面品質管理」，包括設計了看板制度以因應「及時（just-in-time）生產」，和協力廠商維持密切的合作關係（Yasuhiro,1986/1987），鼓勵員工發展多重技能，要求管理階層和工人共同完成「零瑕疵」（zero-defect）目標（戴曉霞，民91：202~211）。
（三）戴明與後福特
戴明被公認為是「一個教日本人提升品質的美國人」，豐田公司東京總部的大廳裡，有三幅比真人還大的人像照片，其中之一是豐田的創辦人，另一張同樣大小的相片是豐田目前的總裁，而第三張，比前面兩張都大得多的照片就是戴明。（Rafael Aguayo,1990）一九八０年，美國國家廣播公司（NBC）播放了一個「日本能，為什麼我們不能？」節目，解釋了戴明在日本所扮演的角色，已經八十高齡的戴明終於在自己的國家揚名立萬。一九八三年，福特向戴明求助，整個管理高層都參加戴明博士舉辦的課程，後來升為董事長的彼得遜（Donald E. Petersen）並宣布他意圖把戴明哲學完全在福特實現。戴明改變了福特對品質的定義，也促使福特改變了公司的目標與價值觀。
貳、「全面品管」與學校行政
一、「全面品管」的興起
第二次世界大戰之後，全世界的生產機器幾乎都被摧毀，各主要經濟國家的生產體系也都幾近瓦解，只剩美國還可維持生產。而為了因應戰後重建所需的大量物資，美國傾全國之力、日夜趕工、大量生產，都還無法應付來自全球各地的需求，因此，對當時的美國人來說，除了生產還是生產，品質的問題是沒有人關心的。
相對於美國，亟思從戰後廢墟中迅速重建的日本，只有從品質的提昇才能與美國分割市場，甚至超越美國。一九四七年，為了協助麥克阿瑟將軍的日本重建，戴明和幾位統計學家來到日本進行長期的人口普查，一九五０年開始也把美國人不重視的「品質觀念」介紹給日本人。日本人如獲至寶地接受戴明博士的觀念，並且忠誠地實踐，日本也在戴明、裘蘭（Joseph Juran）及費根堡（Armand V. Feigenbaum）等統計學家的協助下，開始利用統計工具來幫助控制產品的品質，品質運動在日本獲得迅速的發展。從早期的品質保證（Quality Assurance,QA）、品質管制（Quality Control）、統計品質管制（Statistical Quality Control,SQC）、及全面品質管制（Total Quality Control,TQC），慢慢發展出全面品質管理（Total Quality Management, TQM）的理念。
一直到一九八０年，美國人發現TOYOTA、HONDA汽車已經滿街跑的時候，才驚覺日本的品質已經超越美國，除了大聲疾呼「愛用國貨」外，也用心研究日本的品質策略，這才發現了這位「教日本人提升品質的美國人」戴明博士。美國國家廣播電台的紀錄片播出之後，美國也開始掀起品管運動的風潮。
二、「全面品管」在美國的挫敗
一樣的管理理念移植到美國，為什麼無法像幫助日本人一樣，讓美國在品質上脫胎換骨？一九八七年，「馬康貝瑞吉國家品質獎（Malcolm baldrige National Quality Award）」的設立，讓大家更進一步把注意力放在品質問題上，然而全面品管還是難以執行。專家估計，百分之八十的全面品管方案都失敗了，位於休士頓的水管及活塞製造商華力士公司（Wallace Company），一九九０年獲得貝瑞吉獎，但到了一九九一年就因為在品管方面花費太多而聲請破產保護（Robert Rodin,2000）。「TQM」在美國的失敗，主要原因是來自於美國人對戴明品質哲學缺乏深度的認知與忠誠的實踐。
（一） 在認知方面，缺乏哲學縱深：
戴明的理論之所以重要，是因為他是第一位試圖結合美國企業管理的技術面（瞭解系統運作，並且運用統計技巧來改善機械化製程）和人性面（將組織視為社會系統，採取民主、合作式的管理觀點）的管理大師，戴明的全面品質觀迄今仍是最具遠見的管理挑戰。然而美式的「TQM」雖然以戴明的理論為基礎，但卻忽略了他的哲學。福特汽車主管賽門（Fred Simon）說：「在日本文化中，當你談到哲學的時候，他們立刻心領神會，盡力配合；但是在福特，當你談到哲學的時候，他們變得心不在焉。」對於福特和一般企業人來說，他們可以把戴明的工具，例如統計流程管制方法立刻應用，而且沒多久就發揮得淋漓盡致，至於要他們改變對工作的想法，則是難上加難。
（二） 在目標方面，偏重結果績效：
在一九六０年代晚期，開始有一些美國人到日本去瞭解為何日本人較具競爭力。日本人展示了他們的方法，包括當時剛發展出來的品管圈。有些人就認為，只要抄襲品管圈活動，即可獲致成功。事實證明，光只有抄襲，而不瞭解系統、變異、知識及心理學所形成的戴明淵博知識體系，抄襲只能提供短暫的改進幻象。美國人以為品質是一種降低成本、提昇利潤的方法，其實品質是結果，真正的方法是以淵博知識體系為基礎的現代管理系統。也就是說，要先改變管理方法，才能得到品質，然而大部分的美國企業真正關心的是提昇利潤，而不是提升品質。戴明初到福特時，福特的主管一心只想獲得快速見效的解決方案，但打從一開始，戴明就拒絕直接處理汽車品質的問題，他堅持要先談談福特公司的管理哲學和企業文化，而這是一般美國企業很難接受的。
（三） 在推動方面，無法全面實踐：
首先是缺乏對戴明品質哲學的全面實踐。戴明品質哲學包括淵博知識體系、十四要點、七項絕症與六大障礙，大部分企業選擇性地採用了顧客至上、品質承諾、持續改進等觀念，但是卻巧妙地避開了戴明的人本觀念。所以即使福特接受了戴明「把整個公司視為一個相互依賴的系統」的觀念，和供應商成為合作伙伴，重新關注顧客需求和市場研究，重視團隊合作和員工訓練，並且和員工建立起互信的新關係，但是福特始終無法放棄論績效敘薪的制度，而取消考績評等正式戴明最根深蒂固的人本哲學。其次，全面品管真正在推動的時候，企業也並未全面地動員。全面品管失敗的首要原因就是缺乏管理階層的支持，總裁通常不久就會離開品質指導委員會，於是品質又變成是某個部門的工作，經理人則把客戶視為敵人，是一股逼迫他們不得不注意品質的外在勢力。甚至在許多公司裡，「品管部門」變成新的製造恐懼的特權集團，品管搞成孤島，為品管而品管，甚至為得獎而品管。
戴明指出一個公司的七大絕症，包括缺乏目的的一致性、強調短期利益、實施年度考績制度、管理階層的頻繁異動、只靠看得見的數據經營公司、過高的醫療成本以及過高的法務成本等等，其實在過去和現在的公司裡仍然到處可見，美式的TQM採用了戴明的技術卻忽略了他的哲學。簡單地說，大部分公司的「品質文化」並沒有建立起來，於是充其量TQM只是一種品質改善技術，既是技術，當然很快就會被其他更有效率的技術所取代，於是這個在一九八０年代風行一時的概念，到了九０年代就已變成呆伯特（Dibert）漫畫理的笑柄了。
三、學校行政應用「全面品管」的省思
九０年代的產業界，其實泰勒（Taylor）的信徒又重新佔據了管理部門，全面品質管理的熱潮也開始消退，然而教育界的全面品管熱潮卻方興未艾。主要原因是，各國教育改革的呼聲日高，再加上一些產業界以及服務業界使用全面品質管理的成功經驗，因此促使了英、美等國教育界逐漸重視全面品質管理，而相關理論的探討及應用也蔚為風潮，不僅研究其在高等教育的適用性，而且也逐漸擴及職業教育、教育行政、學校經營、班級經營等方面的研究與應用。但大部分著書立論的學者缺乏對戴明哲學的深度瞭解，形成以訛傳訛，相當於戴明「漏斗實驗」中的第四種修正，最後用戴明的話來說，就是「跑到天上去了！」
學校行政應用「全面品質管理」，雖然有其可行性，在美國也有許多成功的案例，如紐約布林克魯區（Brooklyn）的喬治韋斯汀豪斯職業技術高級中學（George Westinghouse Vocational and Technical High School）（高麗鳳，民87），以及阿拉斯加，希卡市（Sitka）的艾機秋比山高中（Mt.Edgecumbe High School）（林麗寬譯，民86：453-469）等。
然而學校組織較之產業，不僅結構不同，目標與技術也都有所差異，因此學校系統在導入「全面品質管理」時，有些問題必須要先釐清，這也是戴明博士一再強調的，沒有知識背景的「典範轉移」，可能為組織帶來更大的損失。以下分別敘述：
（一）教育是服務業還是製造業？
「TQM」是發源於製造業的流程，雖然後來也沿用至服務業，但並不是放諸四海皆準，尤其是學校這種具有製造業性質的服務業，更難以全盤套用。製造業與服務業最顯著的差異在於：第一，製造業的產出為實體產品，而服務業的產出往往是抽象或無形的。第二，製造業的生產和消費是分離的，產品離開工廠後方由顧客消費。而服務業的生產和消費則是同步的，顧客所接受的服務就是消費。學校會「製造」畢業生供社會使用，就這一點來說，學校是製造業；但是在製造過程中，最終產品（學生）卻變成顧客在消費學校所提供的服務，因此，學校究竟是製造業還是服務業？答案可能是什麼都不是，學校的屬性似乎不是企業管理理論所能瞭解。
（二）品質定義工廠學校都一樣？
製造業對品質的定義是：「一致性、可靠性、可預測性、超越顧客的需求」，對產品的要求是越標準化、越規格化越好，最好是達到「六標準差」的水準，各產品之間幾乎毫無誤差。但是標準化、規格化卻是學校教育的致命傷，事務作業流程可以標準化、規格化，而對學生我們卻希望他是多元而異質的，每個學生最好有不同的思考與價值觀，這才是教育的可貴之處。所以學校提升品質之道，絕不是規格化和標準化，而一定是一套與製造業大相逕庭的邏輯。
（三）學校教育的顧客到底是誰？
一般企業的顧客分為外部顧客和內部顧客，外部顧客是指付錢的人，也就是產品或服務的使用者；內部顧客則是指參與產品或流程開發的人（胡瑋珊譯，民91），而且在一般企業中，外部顧客與內部顧客大都是逕渭分明的，但是學校的情況卻不是這樣。就畢業生的製造過程來說，學生、家長，甚至教師、上級教育行政官員都是學校的內部顧客，唯有這些團隊的協同努力，學校才能產出優質的「產品」。但是將來這些內部顧客又會變成使用教育成果的外部顧客，所以，學校教育的顧客到底是誰？學生、家長是學校的顧客還是合夥人？
（四）教育品質與成本何者為重？
對企業來說，提升品質是為了要降低成本和提高利潤，這是很簡單的邏輯。但是，對學校來說，提升品質的主要考量卻不是為了成本和利潤，雖然成本、績效也是學校必須要講求的觀念，但是有時學校教育必須不惜成本，甚至血本無歸也要做。所以對學校教育來說，品質、成本與利潤的三角關係，便不如企業系統一般的鐵律，例如，遇到提升品質會增加成本時，企業和學校就會做出不同的選擇。教育品質重要，成本也很重要，但是學校教育的思考並不只是單純地降低成本以增加利潤，或者提升品質以降低成本，學校教育必須考慮的可能還超出這些之外，因為學校系統絕不是僅由品質、成本和利潤三者所建構的。
（五）教育系統等同於生產系統？
在「學習型學校」這本書裏，彼得.聖吉花了些篇幅幫助我們了解現代組織問題的根源。他認為基本上是源自笛卡兒、牛頓這些科學家的世界觀，他們認為這個世界像是一個機器。這個機器是可以被分解、再組裝的，是可以被控制的。工廠裏的裝配線就是這種思考方式的代表作：強調規定、程序、控制、標準化、一致化、反複檢驗、大量製造；一切由外部嚴格控制和管理，也就是說，由外部決定目標、內容、流程、進度、標準等等。這對製造高品質產品的機器而言，完全正確（楊振富譯，民91）。但學校是一個有生命的組織，學生不是零件，教師更不是專業加工機，所以學校系統的動力就不是來自控制和檢驗。
因此，學校能從全面品質管理中得到的啟示，應該是一套淵博知識體系的哲學基礎，而不是流程管制、圖表分析等統計工具的套用。但是我們看到的是，很少學者直接去研究蕭華德（Shewhart）、戴明、朱蘭（Juran）、石川馨（Kaoru Ishikawa）、田口玄一（Genichi toguchi）的哲學，同時學校對「典範轉移」也欠缺批判的能力，而更多的學校則是對「TQM」的來來去去完全毫無感應，學校教育人員對外在世界的感知能力著實令人憂心。
參、回歸戴明品質哲學
「全面品質管理」的失敗，主要原因是引用了戴明的技術，卻沒有融合他的哲學，因此如果直接溯源戴明博士的品管理念，是否能給對學校行政更多的啟示呢？
教育界研究戴明的學者並不多見，而一般又都限於戴明的「十四要點」，其實戴明一直大聲疾呼的「淵博知識體系」（system of profound knowledge），才是戴明哲學的基礎。一般人都只關心戴明具體可用的「十四要點」，至於他一再耳提面命的領導者應具備的系統觀、變異說、知識論及心理學，卻都一再被忽略，以致戴明被降格成一位品質改善技術的提倡者，而不是一位企圖引領當代從科學管理的困局中逃出，重新建立我們對人的價值與意義的思想家。
一、宇宙觀：體認整個組織為一相互依賴的「系統觀」
（一）我們同在一個系統內
傳統的學校行政系統組織圖，大都是校長高高在上，然後按照科層體制，從主任、組長、教師，一層一層壓下來，教師剛好是在整個體制的最下層，可能也感受到最大的壓力。後來有改良型的「樹狀圖」出現，校長是在一株組織樹的根部，支撐四個主任，然後主任撐組長，組長撐老師，整個組織由下而上，一層一層往上開展，終於變成一株枝葉茂密的大樹。
不過這樣的想法還是比較「線性關係」的思考，學校的行政組織圖，應該要把學生、家長、社區、上級主管機關都涵納進來，依照流程畫成一張有機的系統圖，讓每一個人都知道自己的上下游是誰，每一個決策會影響到哪些部門和個人，讓所有成員感受到：我們都同在一個系統之內。
（二）系統的管理
系統是由許多的子系統組成，領導者的工作就是協調這些子系統，使他們產生良好的互動，然後一致朝系統的目標前進。例如學校中有教務、學務、輔導及總務四個子系統，而教務系統又是由教學、設備、註冊及資訊四個系統組成，領導者就是要促使這些大大小小的系統，每天都能夠和諧一致地邁向組織的目標。
（三）系統的障礙：局部最佳化
把賓士車的引擎、寶馬的傳動系統、日產的衛星導航及別克的豪華內裝組合成一部車，這部車未必是性能最好的車。同樣的，把十個很優秀的校長集合起來辦學，也未必可以辦出最理想的學校。子系統的效能端視它對組織的貢獻而定，人才如果反而成為組織進步的障礙，就不是系統之福。例如在企業中，人事部門為了降低公司差旅費的支出，規定所有業務人員必須搭乘離峰時間的特惠飛機，結果業務人員必須在凌晨動身，然後睡眼惺忪地跟客戶談生意。人事部門雖然屢屢締造了節流方案的新低紀錄，結果卻為公司帶來更大的損失。
氣球要變大，必須要整體均衡地成長，如果只有某一端特別突出，長此下去，一定難逃爆裂的命運。
（四）我們需要一套合作觀
「教訓輔三合一」是一個建立學校行政系統觀的良好機制，它讓每個處室走出自己的王國，為學生的快樂成長、學校的繁榮發展攜手合作。其他如「課程發展委員會」、「協同教學」，也都是讓老師開始和老師、和專家學者、和家長甚至和學生一同增進教室的快樂和幸福。對一個老師來說，如果把自己的系統認定為班級，就會汲汲營營於班際的競爭。反之把系統定位在學校，就會捐棄班級的執著，為學校的總體目標而努力。同樣地，一個校長的系統觀也會因人而異，有的是以學校為系統，有的是以全縣的國中教育為系統，有的是以整個國家的發展為系統，系統觀不同，作為當然就會有所不同吧！
二、技術觀：運用統計科學進行流程改善的「變異說」
（一）變異即生活
戴明「淵博知識體系」中的第二個主題，就是對「變異」的認識和管理。
對銀行來說，每天關帳時，現金和帳面上的數字會有些微的差異，但是新上任的總裁無法忍受這種不精密的情況，於是下了一道命令：凡是有三次誤差的職員，就要被「留校察看」。之後，誤差的情形果然減少很多，總裁也得到董事會的讚許和獎勵。接著，他又想說，我為什麼還要忍受三次呢？於是又發出更嚴格的命令，這次是只要有一次誤差就要嚴辦，果然命令一出，所有的誤差統統消失。結果，原來是職員們已經發展出另外一套系統來因應，他們不再誠實申報，有多餘的現金就存起來當基金，哪天帳面上短缺了，就用基金去補，當然每天都沒有誤差。
「變異即生活、生活即變異」，這麼多人、這麼大的系統在運作，每天一定會有一些變異，總裁因為不瞭解變異、不承認變異的存在，隨意地干預和調整，反而破壞了原來的穩定系統。
（二）變異的管理
變異是無所不在的，包括我們每天同樣的時間出門，但不會每天都同樣的時間到學校。領導者要瞭解變異的來源，有些變異是來自系統的問題，是可預期的，戴明把它叫做「共同因」；有些變異跟系統並沒有關係，只是一個突發狀況，過去沒有，將來也不會發生，就是「特殊因」。而哪些是「共同因」，哪些是「特殊因」是需要長期的統計與觀察，可不能憑經驗隨意「干預」。
領導者的工作就是要瞭解變異的來源，同時針對不同的來源，採取不同的作法。管理的致命傷，就是錯把「共同因」當作「特殊因」；而把「特殊因」當作「共同因」，也就是說：有時只是一個個案、偶發事件，結果管理者去擾動整個系統；相反的，有時是系統已經有問題，結果還當個案在處理，這樣組織就岌岌可危了！
（三）校園中的變異
在學校中，每天都會有變異存在，包括來自學生的、老師的、家長的、社區的等等，校長要能夠判斷這些變異的來源，並且做出適當的處置。譬如學生抽煙、打架、偷竊的事件，是偶發還是逐漸在增加；是只有這些，還是好像其他方面也都在出問題。到底是個案的問題還是系統有問題，個案就交給學務處去處理，如果是系統有問題，就要檢討和改善整個經營系統了。
再大一點的，像行之多年的活動今年感覺推不太動，到底是這一屆的師生比較特殊，還是好幾屆來都是這樣？另外，是只有這件事這樣，還是好像有好幾件都是這樣？最擔心的是，明明是個案，結果去動整個系統；反之，系統已經有問題，還當個案在處理，這中間的盤根錯節，就考驗校長的智慧了！
三、知識觀：強調沒有真實客觀存在的建構「知識論」
（一）經驗非知識
戴明「淵博知識體系」中的第三個主題，是強調對「知識」的瞭解，戴明認為「資訊非知識、經驗非知識」，未經理論整合的龐雜資訊，不能提供知識；而二十年的經驗，更可能是一年錯誤的經驗重複二十次，所以憑經驗做事，就像看後照鏡在開車一樣，上帝要保佑，前面沒有大轉彎。
很多組織靠著上一年的營利情況來定下一年度的目標，其實這裡面有「假學習」的問題。例如一位棒球打擊手，有次在出棒前摸了一下帽沿，結果擊出了全壘打，於是他就以為只要摸摸帽子就可以每次擊出全壘打，偶然的成功經驗，有時反而是組織的致命傷。
（二）任何型式的管理都是預測
採行「目標管理」，引進「學習型組織」都是預測這樣會讓組織更好；在班級中推動計點加分的制度，也是預測會讓學生有更佳的行為表現。「預測」無時無刻地存在我們生活中，但是預測必須有理論作基礎，依據理論做出預測，然後把實際的狀況與預測相比，藉以對理論作有系統的修正與擴充，也因此建構了知識。領導沒有理論，就不能增加知識，也就沒有學習。
（三）典範學習的迷思
企業界、教育界都不乏許多成功的範例，也興起了「典範學習」的風潮，但是沒有經過理論的分析便盲目的抄襲，就像以為摸摸帽沿就可以擊出全壘打一般，有時可能給組織帶來更大的浩劫。
（四）沒有真值
不同的測量工具就會測到不同的值，不同的理論基礎也會決定不同的操作性定義。在學校中，不同的教育理念也會產生不同的領導哲學，有理論依據的領導哲學，才會遭受事實的檢驗而不斷地修正或擴充領導知識，因此，沒有理論依據的領導，就沒有可修訂的地方，也不會碰到疑問，當然就沒有學習和成長。
（五）新制度有時帶來新危機
碰到偶發事件時，憑著經驗，我們通常會馬上引進新設備，（例如：自動化系統、監視錄影機）；增加新人手，（例如：增聘警衛、增聘保全員）；實施新制度，（例如：扣點計分制、全校留第八節等），我們通常以為新設備、新人手、新制度就可解決我們的問題，但是事實上，如果這些「預測」憑藉的只是自己的經驗或他人的範例，有時反而會帶來更大的管理成本，而讓原來的問題變得更為棘手。
（六）用知識取代經驗
以前我們習慣用經驗看未來，或許我們必須要開始學習用知識來看未來、過去和現在。學校得了大獎，必須用知識理論去分析哪些原因造成得獎、這些原因現在還有持續嗎？未來還可以怎麼做？有理論才有驗證、才有學習，否則就是機率和僥倖而已了！
四、哲學觀：重視人類自尊自榮本能的人本「心理學」
（一）從馬斯洛到彼得聖吉
在安竹。蓋柏（Andrea Gabor,2000）的著作「新世紀管理大師」（The Capitalist Philosohers）中，戴明被定位為上承馬斯洛（Maslow）人本心理學傳統，下開彼得聖吉（Senge）學習型組織的資本主義哲學家。雖然他與馬斯洛並無師友關係，但是強調人天生有自尊自榮、自我超越本能的觀念，則和馬斯洛一樣對人性抱持著樂觀的看法。聖吉在一九九０年左右和戴明會面，在戴明生命中最後幾年，聖吉和這位品管大師曾有過數度深談。事實上，學習型組織的觀念融合了戴明的系統觀與知識論，而戴明的「內在動機」則是聖吉所謂的「自我超越」。
（二）內在激勵與外在激勵
戴明把激勵分為內在激勵與外在激勵。內在激勵是指人們發自內心的激勵，但是我們的管理方式，卻一直在壓抑這種動機。外在激勵則是指由外界的因素造成的激勵，例如學校習用的獎懲制度、企業廣泛運用的業績獎金等。戴明認為過度地強調外在激勵，反而會扼殺人們內在自我實現、自我超越的動機。但是從產業、政府到學校，我們都樂此不疲！
（三）閱讀披薩
有一個從小就很喜歡閱讀的小女孩，每天都會自動自發地讀著自己喜愛的書，並且從中得到許多樂趣。某一天，學校對面新開張了一家披薩店，並且推出每讀三十本書換一個披薩的促銷案，立時全校颳起一陣閱讀風，小女孩也跟著讀得更快更勤，披薩也吃得不亦樂乎。三個月後促銷案結束，學校也恢復平靜，可是小女孩發現自己已經讀不下書了，原來那些讀書的習慣與快樂似乎都已消失了。
（四）破壞力
戴明認為人天生就有樂在工作、樂在學習的本質，但是一旦進入學校，就開始面對打分數、排等第、比賽的獎狀、運動會的金牌，被獎懲制度判別好壞；進入職場，則被塞入框框，個人、小組、部門間相互競爭，打考績、給獎金等。戴明說，這些破壞力製造恐懼、自衛、競爭與屈辱，造成人們在學校中競求高分，只求勝利不求樂趣；就業的則奮力爭取好績效，這些外來的激勵，漸漸取代了內在的自重、尊嚴和樂在工作。
（五）排序的鬧劇
在學校中，我們已經很習慣對學生打分數、排等第，每次定期評量結束，就開始比成績、論績效，其實大部分個人的表現，都受到系統的影響，有時個人實在無能為力。學生並不是系統、制度的設計者，更不是校園價值的主導者，當系統已被決定時，其實個人的表現都只是機率問題，所以何必把三十六個學生分成三十六等呢？學生考不好，我們除了一味怪學生不努力外，是否也要思考一下，我們的系統能否幫助學生實現自我呢？
（六）有輸家就沒有贏家
我們的教育一直鼓勵零和的競爭，這種以別人的失敗為樂趣的勝利，製造了極少數的贏家以及極大多數的輸家，但是有輸家存在，贏家就無法全贏，事實上，我們的社會一直在付出輸家太多的慘痛代價。
五、管理十四要點：
戴明在「轉危為安（Out of THE Crisis）」一書中提出十四點管理原則，這是最為眾所周知的，以下試將其轉化為學校行政的十四點作法：
（一）創造出一致性目的
建立學校長期而久遠的目標與願景，帶動組織成員的團隊努力。
（一） （一） 採用新的領導哲學
系統無法改善自己，變革必須引進新的領導哲學，並從領導階層的自我變革開始做起。
（三）停止依賴大量檢驗
品質是製造進去的，不依賴事後的大量檢驗來確保品質，同時停止以大量的測驗去測試學生的學習目標。
（一） （四） 停止鼓勵追求短期成本利益的錯誤作法
發展和教育伙伴長期合作的友好關係，以減少變異、降低成本，追求校園文化長期、全面的成長。
（二） （五） 持續改善
經常不斷地改善教與學的系統，以改善品質與生產力，因而不斷地降低管理成本。
（三） （六） 導入教職員工的進修訓練系統
建立學校本位的進修系統，提供充分而大量的知識及進修機會
（四） （七） 導入協助師生的領導觀
以協助取代監督，領導的目的在於協助師生善用各種資源將自己的工作做得更好。
（五） （八） 消除恐懼
創造一個互相支持的學習環境，消除恐懼，使每個師生能更自由、更有效地教與學。
（六） （九） 消除部門間的障礙
以合作取代競爭，破除局部最佳化的獨立王國，建立跨部門的工作團隊。
（七） （十） 消除標語、訓示、任意訂定的數字目標
不再將口號、標語及空頭目標加諸師生身上，低品質與低生產力有時是系統的問題，不是師生所能控制。
（八） （十一） 消除數字標的
停止運用評分標準及評比個人所帶來的傷害，由目標的管理轉換為過程的協助。
（九） （十二） 去除達致"自我實現"的阻礙
管理者應由重視數量改為重視品質，協助師生去除那些使他們無法以工作為榮、樂在學習的障礙。
（十） （十三） 建立教育及再訓練計劃
營造一個願意改變、力求突破的學習型組織，導入積極的教育、再訓練方案。
（十一） （十四） 採取行動方案完成轉型
讓學校裏的每個人付出全力，進行完成改變的行動，讓轉型成為每個人的工作。
淵博知識體系和管理十四要點是戴明學說的精華，體現了戴明數十年的品質經驗，其關係試擬如下：
表一：戴明淵博知識體系與相關十四管理要點對照表
序 淵博知識體系 相關管理十四要點
一 系統觀 1.2.5.7.9.14.
二 變異說 3.4.
三 知識論 6.13
四 心理學 8.10.11.12.
由上可知，戴明認為品質的改善工程是由上而下的，品質早在董事會議上就已經被決定了，因為要提升品質必須先改變管理文化，而系統的設計、價值的提倡、文化的形成，都是領導者最大的責任。證之學校的課程領導亦是如此，一般學校校長還是把課程當作某個部門的工作，交給某個部門去執行就好了。事實上，校長如果不能帶頭改革組織的學習文化，課程是無法推動的。
其次戴明希望營造的是一個包括和供應商、競爭對手都能長期互動的團隊關係，而員工工作的環境應該是一個沒有恐懼、沒有配額、沒有口號，而能讓每個人樂在工作、樂在學習的環境。戴明認為競爭帶來分裂，短期的改進幻象反而帶來更大的損失，只有讓員工自尊自榮、竭盡心力實現自我，才能為組織創造最大的利益。另外戴明也指出組織學習的重要，持續改善的動力正來自於持續學習，只有透過永續的學習，才能不斷地超越自我，超越顧客的需求。
肆、戴明哲學的校園實踐
一、學校狀況描述：
一九九一年的夏天，和當時剛從桃園復興鄉泰雅部落請調回鄉服務的王秀雲校長，一起來到台北縣樹林市的柑園國中。一進校門，映入眼簾的是滿園及膝的雜草，操場有著隨風起伏的草浪，連四周的圍牆都被掩蓋。已經有十幾年沒拿過鐮刀的我，知道有一場硬仗即將開打。
八十一學年度的柑園國中，校園中大概有以下的問題：
（一）校務行政廢弛
除了滿目瘡痍的校園驗證行政系統的廢弛，學校的典章制度也都付諸闕如，最重要的是缺乏學校的發展願景和經營目標，偏僻小校的悲劇性格一應俱全，教師潮來潮往，行政人員以此為跳板，學校幾近解體。
（二）教師士氣低落
當時的教師結構，概為即將退休者、本地人將老死於此者、以最後志願分發至此隨即要請調者、中等年資與地方熟識以「大老」自居者。當然其中也不乏具有理想及熱情的老師，但是比例微乎其微。
（三）學習風氣低靡
學區中一百二十三個國小畢業生，進入柑園國中就讀的只有八十九個，學生嚴重外流，而他校吸毒、販毒、中輟學生又大量轉入，學生飆車、抽煙、鬥毆、恐嚇取財事件層出不窮，校園瀰漫一股暴戾之氣，學習意願普遍低落。
（四）社區認同薄弱
一任待退校長，讓柑園幾乎跌到谷底，其後兩任代理校長雖負責盡職，但因任期過短，難與地方發展長期合作的伙伴關係。造成社區識覺較高者，紛紛將子女轉讀他校，而其他在地家長，則多抱持傳統觀念，對校務漠不關心。
二、社區問題分析
二十年前，柑園仍然寧靜得像五十年代的台灣農村，區內到處是綠油油的
稻田，不僅是大台北區的"米倉"，也是台北都會邊緣相當難得的一塊完整綠地，但自從柑園大橋重建竣工（1980）、北二高全線通車（1997）及大漢橋下附近違建工廠遷移等因素，社區也產生劇烈的變革，不管是環境景觀、產業結構、生活方式、價值觀念……，都像以十倍速的快轉，重溫台灣農村的劇變經驗，目前為止，社區尚無立即而明顯的危機，存在的是一般農村的普遍問題：
（一）環境景觀破壞
當每坪土地租金八百倍於耕作所得的行情穩定後，這塊台北近郊倖存的一
塊綠地就迅速地被鐵皮屋頂所覆蓋，大小工廠不斷湧入，由於絕大多數都是違法工廠，所以近二千家工廠幾乎都是違建，不僅破壞原有農村景觀，而且事業廢棄物因缺乏環保設施，多任意棄置於河岸、農田。為了容納持續移入的就業人口，傳統的三合院也紛紛被公寓大樓所取代，溫潤人文的農村景觀逐漸轉化為僵化無趣的生存空間。
（二）生活品質惡化
由於本區原本即非工業區的規劃，因此交通、環保設施並未隨著工廠的興
建而增加，大部份工廠因係違建，所以也未有永續經營的理念，投資相關設施，所以區內原來靜謐的林蔭小徑突然湧入貨櫃車、聯結車，大車交會時更使居民嚐盡塞車之苦，路面破壞、碎裂帶來行路之難。另外空氣污染也是居民揮之不去的夢魘，尤其是夜間、假日等警力空窗期的「適時」排放，更使居民苦不堪言。
（三）人際關係疏離
低成本、大量開發的生產方式，使產業與地方嚴重脫節，依附於傳統農村
生產結構的人際網絡也被嚴重解構，社會價值被市場價值取代，原有社區人際關係逐漸疏離。新移民以經濟生產為著眼，缺乏對地方的認同，原住民、外籍勞工驟然大量湧入，居民尚不能習慣多元文化共榮的對待方式，造成人際的陌生、冷漠與隔閡，使日益擁擠的生活空間卻產生了日漸疏離的心理距離。
（四）傳統文化式微
隨著百年古厝一間間地倒塌，農村傳統價值與歷史文化也逐漸式微，追求
短期利益的「價格」取代了務實耕耘的崇高價值，速成、效率的單一價值觀貫穿地方，民俗慶典持續地庸俗化、簡單化，以往全村總動員的尪公祭典在1997年時變成五十三秒通過的車隊。
（五）公共參與冷漠
素來缺乏社區觀念的居民，在家族力量逐漸解體後，被孤立在人群裏，對
參與公共事務的興趣與能力的嚴重缺乏，使得社區的諸多問題一直乏人關心，從小學生通學步道到區內違法工廠泛濫，均未見居民的公共參與，公共資源仍流於樁腳政治的分配模式，未能有效整合與運用。
（六）發展面貌模糊
社區缺乏自我組織、自我經營、自我管理的能力，很難凝聚為共同體，就不可能去決定社區的發展走向，而當行政法令也不及於地方時，就只能任令社區無限制地發展，農、工、商、住一無規劃，居民生活動線零亂，對社區的未來沒有理想、沒有期待，原本「米倉」的明確定位已經模糊，社區資源也逐漸渙散。
三、問題出在品質
綜上所述，從戴明品質哲學的觀點來看，當時的校園大約有以下這些品質問題：
（一）缺乏「系統觀」
1.缺乏一致性的目的：
大部分老師都埋首於教自己的書，反正教書就是這麼回事，沒有人去想學校要往何處去，也很少人在討論我們要教出什麼樣的學生。
2.獨尊科學管理與行為科學：
行政對教師是依法辦理，教師對學生也是唯校規是從，彼此之間缺乏互動系統與互信關係，只求完事不求成事。
3.沒有持續改善的想法
教師請假、申領物品；學生轉學、領成績單等行政作業流程過於繁冗，也缺乏持續改善的意願與動力。
4.監督多於協助：
行政與教師、教師與學生之間，由於績效的講求，階層關係明顯，監督多於協助，關係相當緊張。
5.部門各自為陣：
處室人員尚都兢兢業業，但缺乏明確的學校願景，大家各自努力朝不同方向全力以赴，結果學校問題更嚴重。
6.大多數人不覺得學校必須轉型：
在大部分教師的觀念裡，這就是學校、這就是教師生涯，日復一日、年復一年，只管各自「把書教好」，很少人覺得必須改變。
（二）不瞭解「變異」
1.依賴檢驗，不改善系統：
大部分教師依賴大量考試來提升學生的學習動機與成果，很少教師會從改善課程、教材與教法來增進學生的學習成效。專注於改善個案，卻忽略了大系統。
2.追求短期利益：
行政、教學追求的是立即可見的數字目標，校園文化的孕育、班級氣氛的營造等，極少被關心。
（三）不注重「知識」
1.沒有進修訓練的機制：
校內沒有教職員工的進修訓練機制，也不鼓勵教職員工勇於追求新知。
2.組織缺少學習氣氛：
教師也缺少對話和討論的意願和機制，各自閉守於獨自的王國，知識無法交流和分享，大家也不認為知識重要，一切憑經驗，尤其是二十年的經驗。
（四）忽略「心理學」
1.校園充滿恐懼：
校長追求績效，給行政製造莫大的壓力。教師競求段考成績高平均，讓學生產生無比的恐懼。
2.充斥口號和標語：
校門口、穿堂、教室、廁所等，到處都是口號和標語，但有時學生不能做個活活潑潑的好學生，並不只是個人的因素，系統也有責任。當他不能改變系統時，標語和口號帶給他更大的壓力與傷害。
3.鼓勵競賽和評比：
除了段考成績的評等排序，秩序整潔比賽、教室布置比賽、語文競賽、美術音樂比賽等，都在強調競爭，有時為了得名不擇手段，變成只求勝利不求樂趣。更嚴重的是，每次都為校園製造三個贏家，但卻產生一堆輸家。
4.師生不能樂在工作、樂在學習：
學生缺席、中輟比率甚高，教師也都不認為這是一個可以發揮理想、實現自我的學校，一有機會就要請調。
四、學校的轉型經營
（一）轉型階段：
柑園的轉型，基本上是按照戴明的學習循環（PDSA）逐步展開，其階段劃分如下：
（二）具體行動
柑園的轉型經營，主要是以戴明的淵博知識系統為哲學基礎，展開具體行動，其相關情形如下表：
表三：台北縣立柑園國民中學轉型經營與戴明淵博知識體系相關情形一覽表
序 淵博知識體系 轉型行動
一 系統觀 1.建立新領導觀 2.型塑學校願景 3.跨越部門障礙
4.活化決策機制 5.進行課程改革 6.重構班級經營
7.發展伙伴關係
二 變異說 8.運用統計科學 9.調整訓導作法 10.落實危機管理
11.建立評鑑機制
三 知識論 12.啟動團隊學習 13.活絡學習機制 14.建構學習社區
15.成立經營智庫 16.建置知識網絡
四 心理學 17.提倡多元價值 18.減少競賽評比 19.推動學生自治 20.鼓勵企畫發表
1.建立系統觀
戴明的領導哲學，首重系統觀的建立，一個公司的價值與文化，主要來自領導階層所信奉的經營哲學，工人無法決定經營方向與改變生產制度，所以戴明認為品質其實在董事會議上就已經被決定了。學校的經營亦然，校長以及領導階層所信仰的教育理念，往往就決定了學校的發展方向。在進行轉型經營時，領導哲學的重新定位，以及各個子系統互動機制的建構，成為首要工作。
(1)建立新領導觀（整體領導哲學的建立）
品質提昇是結果，改變管理文化才是方法，一個新領導觀的建立是整個品質改善工程的起點。柑園的學校經營，在原來杜威的「教育即生活」理念上，又引進了戴明的品質哲學及日本學者宮崎清教授的社區總體營造理念，建構了一套新的學校經營觀。我們對學校的想像是：一個共同討論、集體參與，不斷學習與持續改善的理想民主社會。
(2)型塑學校願景（學校與全體互動系統）
八十一學年度，初步的學校願景是「與柑桔緣、人和柑圓、柑結滿園」，希望凡是來到得和經過的都和柑園結不解之緣，而過程中人事和樂一如柑之圓滿，最後希望可以打造一座豐美的柑園。這個願景並透過學校識別系統廣為傳播。八十五學年度由於階段性任務結束以及社區總體營造理念的引入，學校願景重塑為「營造一所屬於居民的社區學校」，並以培育社區人才、傳揚社區文化、提供公共空間及建立學習社會為具體目標，以凝聚團隊動力，並作為全體成員一致努力的方向。
(3)跨越部門障礙（行政與行政互動系統）
鑑於個別部門的本位主義，分工而不合作造成組織更大的傷害，重新繪製了組織系統流程圖，讓各部門感知同在一個系統之內，所有人都知道自己的上游與下游。其次，實施經費統籌制，讓各部門經費靈活流通，促進互動。在組織方面，八十三學年試辦「訓輔合一」，八十七學年實驗「教訓輔三合一」，活絡部門互動機制。另外定期藉各種大型活動的舉辦（如全校大露營）及課程改革方案的實施（如海闊天空），精熟跨部門合作的操作模式。讓各部門藉由相互依賴的合作關係，深刻感受同在一個系統之內。
(4)活化決策機制（行政與教師互動系統）
調整傳統「行政規劃、教師執行」的機制，回歸教學專業，以「各科教學研究會」為最高決策機關。學校行事活動開始回歸課程基本面的思考，由教學研究會因應課程需求主動規劃設計，再交由行政單位執行。自此，「教學研究會」落實為研發單位，行政部門則調整為執行單位，避免為活動而活動，所有活動均能落實學習及課程的目標。
(5) 進行課程改革（教師與學生互動系統）
(6)重構班級經營（學校與班級互動系統）
學生每天生活最久、關係最密切的「社區」就是班級，培養學生的社區意識，班級就是起點。班級必須是一個理想的民主社會，因此導入社區總體營造的模式，轉化為一套班級經營的機制，將班級調整為「社區」，每一個班級就是一個社區，各班要透過集體討論與共同參與，營造班級特色與魅力，學校則變成鄉公所，負責提供技術顧問及物力資源。這個計畫，重新建構了行政、導師、學生及家長的互動模式。
(7) 發展伙伴關係（學校與社區互動系統）
從教師團隊的成長進修開始，塑造積極奮發的組織氣氛，建立與教師團隊的友善關係。透過家長委員會、班親會的運作，將家長導入學習循環。八十二年，柑園文教基金會的成立，除了有助學校和社區的長期伙伴關係，並且透過基金會的社會網絡，與企業界、社區營造、教育等各領域關心教育的伙伴展開互動。在協力廠商方面，也運用戴明「單一供應商」的觀念，不以低價為唯一考量，而是以長期合作來降低變異、減少成本，所以在印刷與交通方面，都是合作將近十年的伙伴。
2.轉化「變異說」
學校是親師生互動頻繁的社會系統，每天都會有或大或小的偶發事件，在這些事件中，哪些只是來自機率的正常變異，哪些則是有意義的事件；哪些是系統的問題，哪些則是個案，都有待運用戴明的變異觀念適切處置。
(1) 運用統計科學
戴明是結合「人性面」與「科學面」的管理學者，我們在系統觀部分，融入許多戴明的人本哲學，在技術方面，則嘗試運用統計科學以提升教育品質。日常進行的是運用統計管制圖，以長期追蹤學生的遲到早退、出缺席及偶發事件等，藉以瞭解異常的狀況是來自特殊因，還是共同因，以便做出正確的處置，避免「遇問題立即反應」的隨意干預，讓問題變得更嚴重。此外，針對學生對校園文化、課程方案的滿意度，或者學生的早餐習慣、零用錢處理狀況等，亦常透過量化研究以趨近真相，讓學校的諸多教育作為更能貼近學生需求。
(2)調整訓導作法
訓導工作以領導代替管理；以協助代替監督，訓導人員從下游的「品檢員」變成上游的「系統改善者」及「校園文化的創造者」。諸如：取消各項競賽排比，如整潔秩序比賽、教室布置比賽等，改以觀摩分享；舉辦課間休閒活動如金臂人、田徑新人王、搖搖樂等，改變校園休閒文化；實施「柑園名人賞」，鼓勵學生全人發展；辦理自治市長選舉，提供公共參與機制，激發學生智慧與活力。藉由校園文化的整體提昇，帶動優質教育的全面發展。
(3) 落實危機管理
所謂危機處理，並不是有一套危機處理系統，碰到危機發生時，才開始啟動，而是平常就要進行「防微杜漸」的危機議題管理。因此對領導階層來說，良性互動系統的建構先於因應策略的擬定，如果各系統，包括行政與教師、教師與學生、學生與家長、家長與學校都能有和諧良性的互動，自然變異情況就能減到最低，一旦發生危機，也會因彼此平常累積的互信與互諒而輕易化解。
(4) 建立評鑑機制
八十七學年開始，引進學校本位評鑑的理念，並實際針對「技藝班課程」及「海闊天空課程方案」進行評鑑。之後，又導入「同儕教學視導」理念，以同儕的力量，協助教師教學專業的發展。八十九學年，引用「ISO9002：特殊製程」的觀念，自創課程企畫發表會，在課程設計完成尚未實施前即進行評鑑，以確保課程品質，實踐「品質是製造進去，不是靠事後保證」的觀念。九十一學年開始嘗試用「六標準差」的流程：界定、衡量、分析、改進、控制，進行課程評鑑，以利持續改善。這些方案都著眼於課程生產系統本身的改善來提昇課程品質，而不是依賴事後檢驗。
3.強調「知識論」
任何型式的管理都是預測，任何的教育作為，也都必須有教育哲學、教育理念為基礎。教育不能憑經驗，更不能只憑良心，因此從教師、學生到家長的整體學習，才能孕育優質的教育。
(1)啟動團隊學習
戴明的品質哲學，其實就是要讓產業、政府或學校變成一個學習型組織，以不斷的學習與成長達成品質的持續改善，所以學校轉型的第一步就是從上到下的團隊學習。柑園國中自八十一學年起，啟動了核心團隊及全校教師的進修機制，學習內容，從教育出發，並廣泛涉獵戴明博士的品管哲學，日本的社區總體營造理念；可說是以教育改革為起點，進而關心社會改造、國家重建及全球競爭。歷年團隊學習計畫，詳見附錄。
(2)活絡學習機制
帶動學校的學習風氣，除了鼓勵和倡導，更重要的是學習機制的設計。八十一學年度起，自主實施寒暑假的密集職能進修，建立寒暑假備課的先進觀念。八十二年將導師會報改為每週一次的「導師高峰會」，一般導師會議均流於行政人員與導師團隊的互相責難，會議結束通常是問題的開始，甚且使問題雪上加霜。其實光談問題是不能解決問題的，全體的學習成長才是解決問題的根本之道，因此每週五的定期集會成為班級經營團隊的訓練所，導師逐漸習慣於接受新知，並且具備不斷向上、自我提升的動能。八十三學年起，在大型集中的機制外，再增設小型自願式的主題工作坊，以滿足小眾教師的需求。八十四學年開始實施「小型企畫案發表會」，鼓勵教師將個人的內隱知識，透過交流與分享，轉化為組織的集體智慧。八十六學年則將「教學研究會」提昇為最高決策機構，落實教師的研究發展專業。八十七學年度因應課程發展需求，每位教師在校內每週約有十小時的進修，包括晨間進修、教學研究會、課程發展委員會、新進教師進修、社區學苑等，這些因時因地制宜的學習機制，有助於組織學習風氣的培養。
(3)建構學習社區
除了校內學習風氣的鼓勵，更著眼於學校與社區學習機制的建立。社區的學習機制主要有社區活動、校務參與與課程發展等。在社區活動方面，從動態的健康休閒到靜態的藝文展演、文化講座、社區學苑等，希望充實居民的學習生活。而校務參與機制，包括校務發展計畫、校務會議、家長會、班親會等，目的在提昇家長參與公共事務的興趣與能力。而課程發展機制，包括課程發展委員會、學習領域課程小組、彈性課程發展小組等，都在落實家長的課程參與。希望建立一個從學校到社區，時時可學習、處處可學習的學習社區。
(4)成立經營智庫
柑園蟄居鄉間一隅，是絕對文化觀的文化不利地區，因此需要有廣闊的視野，以不斷自我反省與修正。八十三學年開始的國內外見學活動，開始與教育學者以外的各領域專家連線，其間並因主動拜訪多位學者教授，如華人戴明學院鍾漢清先生和「第五項修鍊」譯者郭進隆先生，以及三次承辦文建會「全國社區總體營造工作研討會」，開發諸多人脈和議題，加上每年遠赴德日各國觀摩見學，為學校建立了一個遍及政府、教育、產業與社區的發展智庫，也是柑園團隊源源不絕的學習資源。
(5)建置知識網絡
成立核心工作小組，由點、線至面，並透過多元機制與多面向的議題，推動知識的交流與分享。八十七學年，達成教師電腦一人一機理想，校園網路環境全面運轉，教師開始集體運用網路科技吸收新知、交流經驗，在網路上共同討論課程、設計活動，成果並編碼儲存，豐富知識庫藏。此外，「柑園新綠」、「世外柑園」等內部刊物，及「柑園地」電子報的發行，都促進了親師生的知識分享，更加速學習型社區的建構。
4.注重「心理學」
戴明對「心理學」的看法，讓習於為學生打分數、排等第的我們一開始很難接受，但這些競逐於單一價值的爭戰，其實正是許多學生痛苦與挫折的由來，也是許多校園問題層出不窮的原因。
(1)提倡多元價值
過去「智育導向」的教育觀，忽略了學生的多元智能，耗損學生許多智慧及活力。「海闊天空方案」讓學生每週有十節社團活動，可以修習五種休閒活動及技能，讓學生玩出自信心與成就感。每次定期評量結束，不再強調智育的單一價值，改頒五育獎；「柑園名人賞」落實五育並進；開放學生參與學校公共事務，發展多元智能等等。這些上游系統的改善與調整，活化了學生的學習生活，也為他們製造了愉快的學習經驗。
(2)減少競賽評比
段考成績一律不算平均，不比排名，連班級內的名次也取消。鼓勵教師把焦點放在特別突出的人，是否有值的學習的地方；特別落後的人是否需要補救。整潔秩序比賽更早於八十五學年廢除，改以自我激勵來提昇班級的生活品質，而不再藉助於外在的班際競爭。教室布置比賽、健康操比賽、直笛比賽等等，通通改為觀摩，鼓勵大家用心學習各班的優點，而不是努力找出各班的缺點，變成只求勝利不求樂趣。取消嘉年華式的運動會，改為長期持續進行的「田徑新人王」，讓大家看到彼此的進步。教師間則注重全體的學習與成長，不特別去比較個人的優劣，行政盡全力讓每個人都達到甲等的水準，就不必花時間討論該給誰乙等。
(3)推動學生自治
八十二學年將選罷法在校園全本實施，推動學生自治活動，在自治市長的帶領下，學生實際參與「打造孩子的夢想王國」、「校園嬉遊季」、「校園希望工程」等方案，把圍牆推倒改建為花榭大道、校長宿舍變成生活工藝館、閒置花圃變成螢火蟲之屋，再到節慶活動、播音工程、午餐菜單等議題的參與，透過一連串「夢想成真」的過程，激勵了學生與學校共同向上提昇的高度意願與無比動力。
(4)鼓勵企畫發表
為鼓勵教師的校務參與並提倡學習風氣，自八十三學年度起設立小型企畫案發表會，鼓勵教師針對校園空間營造、學生活動舉辦、課程改革方案等議題提案發表。現在成為本校特色的「海闊天空課程實驗方案」，便是首先在此提出，再經過行政人員密集的腦力激盪，最後付諸實行。小型企畫案發表會對學校的影響計有：
(1)落實基層參與校務
(2)活化學校決策系統
(3)發掘創意企劃人才
(4)帶動校園研究風氣
(5)增進組織學習氣氛
伍、持續改善與終生學習
企管思考在教育現場應用，必定充滿許多契機與危機，八年來，我們看到柑園優質轉型的一面，但也相對意識到許多難於解決的衝突和矛盾，這些都是今後必須透過團隊學習，不斷突破和超越的。
一、初步提昇的成果
八年的轉型經營，在校園中初步看到的是，成就了許多更有成就感及自信心的學生，即使是一般社會價值認定的升學率及各項對外比賽成績，也都逐年穩定提昇。其次是教師間重視專業自主的優質文化也逐漸形成，對柑園的教師來說，課程研究與發展是理所當然的事。在行政方面，則建構了一支跨部門合作的工作團隊，持續地揭示願景與實現願景。另外，校園中也成功地創造了多元價值，讓每個學生都擁有舞台，都有成功的機會。而最後，最受社會肯定的是學校與社區的結合，基本上，柑園國中與柑園社區幾乎已成了同一個系統，一起在耕耘台灣的基礎教育。
二、持續改善的方向
然而，這樣的作法八年來也不斷受到挑戰，這些衝突和對立在未來也將會更形嚴重，這也是柑園團隊必須持續改善、不斷努力的地方。包括：
（一）經濟面：人本精神與市場價值的衝突：
「教育市場化」的思潮方興未艾，「商品化」幾乎主導了各先進國家的教育改革，組織再造、效率、速度、選擇、競爭等觀念充斥了整個教育市場，台灣當然無法例外。而戴明哲學強調透過長期努力，激勵全體成員自我超越的意志，改變組織文化，以獲取組織最大利益的作法，似乎難以成為校長、教師、學生、家長的最佳選擇。
（二）政治面：由上而下與專業自主的弔詭：
戴明認為品質是決定於董事會議上的，品質文化的推動必須由領導階層做起，只有領導階層改變了對「管理」的想法，品質文化才有生存和發展的空間。然而這一套由上而下的機制，卻與強調教師專業自主，講究共同討論、集體參與的校園民主思潮大相逕庭，以中央集權的方式來激勵成員的自尊自榮，其中確實存在著很多弔詭現象，有賴成員的互信與互諒來逐步建立共識。
（三）社會面：系統建構與組織異動的矛盾：
戴明哲學以系統的建構為前提，對於成員異動頻繁的組織是相當大的考驗。柑園是離都市最近的鄉村，是一個沒有公車經過的學校，教師流動本就相當頻繁。八年的銳意改革，雖然吸引了許多志在教育的工作伙伴，但是每年仍有大約四分之一的人員異動，因此校內各種系統一直反覆地建構、解構與再建構，校園文化也在其中激烈地上下沖刷，對學習社區的建構，是一大挑戰。
（四）心理面：集體智慧與個體發展的失衡：
系統觀、跨部門合作、組織學習是戴明哲學所提倡的，但是過於強調「集體智慧」，對成員個體的心智發展，一定有某種程度的阻礙。雖然戴明強調自我超越與自我實現，但是在個人目標與系統利益衝突時，個人仍須服膺於組織的願景與理想，長久以往，勢將影響個體身心的健全發展。如何在組織發展的前提下，兼顧成員的個別需求，也是必須勇於面對的問題。
（五）文化面：傳統價值與企業文化的激盪：
雖然戴明哲學涵納了許多符合教育價值的人本思想，但畢竟是源自產業界的思考，使用的是一套有別於教育系統的符號、思維及邏輯。而教育系統長久以來，有既定的傳統價值，教育人員也有既定的思考模式與價值觀，即使彼此揭示的價值相同，但由於表意符碼的差異，造成彼此交流和溝通的困難，其間甚且產生許多「對與對的爭執」。這些衝突或許有助於組織文化的演化與再生，但仍必須透過組織學習促進溝通，共創優質文化。
三、終生學習的實踐
九年一貫課程基本上是全民學習活動，也就是從課程領導者、教師、學生、到家長、社區，全體參與的學習。換言之，就是讓學校轉型為學習型組織的機制。從戴明的系統觀，教師必須走出教室王國，和同儕、家長、學生在同一個系統中工作，學生的學習則除了分科知識，更須加強統整知識，以增進對自我、社會及整體自然環境的全盤瞭解。依據能力指標設計課程、編定教材的模式，促進教師對理論知識的再建構。另外，新課程強調績效責任，更是戴明哲學可以著力之處。所以無關乎各種教育改革方案的實施與中止，學校不斷轉型與教師持續成長，是永無休止的。
從「全面品質管制」、「全面品質管理」、「ISO品質認證」到「六標準差管理」，自上個世紀以來的各種品質改善方案的推陳出新，都在實踐戴明的「持續改善」，未來我們也可以預見，提升品質將是產業、政府及教育永無止境之路。然而，持續改善是必須以持續學習為前提的，因此持續改善就是終生學習，事實上戴明真正關心的，已經不是品質的問題，而應該是總體社會系統的生存與發展，以及全體人類的前途與福祉了！
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