知識經濟時代的企業蛻變
「知識經濟」時代來了
資訊與網路科技的進步，不但已徹底改變人類的生活及企業的生產模式，同時也影響21世紀各國經濟發展的榮枯。針對這種趨勢，「經濟合作發展組織」（OECD）首創於1996年發表的「知識經濟報告」中，將這種結合科技與知識應用來提升生產力的潮流，定義為「知識經濟」，其後一直受到各國政府及企業界的高度重視。
所謂「知識經濟」，簡單的說，就是有別於工業時代過分重視勞動、土地、資本等有形傳統生產要素的作法，重點在於強調將知識與資訊的創新、擴散和應用，與經濟發展結合，構成支持經濟不斷向上提升的動力。美國早在九0年代初期，就已經逐步將「知識經濟」的觀念運用在生產要素的革新－從傳統的人力、土地、資本等生產要素，提高到技術升級的層次，再到現階段的知識創新。新經濟是經由新觀念與技術的創造與傳播－由知識中產生新概念，並轉化成消費者需要的商品與服務，以提升生產力與增進財富。這種新知識產生、傳播、應用的過程，就是提升生活水準與經濟成長背後的源頭。正是這種策略讓美國締造了近十年的高成長、低通膨、低失業及高獲利的經濟榮景。
知識經濟時代的競爭力
任何一家企業在知識經濟時代的競爭力的強弱端視該企業在（1）價值（Value）、（2）創新（Innovation）與（3）速度（Speed）等三方面的表現而定。其中所謂「價值」就是指與產品/服務相關人士們（Stakeholder）所重視的競爭優勢。在這個知識經濟時代，個人的新概念越來越難有具體的結果。雖然最初所有的概念都是源於個人的創意思考，但是個人的概念必然要經過層層的創新改良，這個過程是由許多研究人員，甚至許多國家共同參與。深受消費者歡迎的Sony 的PS2 (Play Station 2) 就是一個最典型的例子。
至於「速度」則在此至少有雙層的意義：（i）產品/服務上市的時間（Time to Market）要短。美國矽谷流行著一句話：「速度是上帝，時間是魔鬼」，形容卡位的重要性最為傳神。矽谷有一家名叫康樂周邊設備（Conner Peripherals）的公司，創業第四年的營收即衝到十億美元，成為有史以來成長最快的公司之一。該公司副董事長西羅得（Bill Schroeder）說明瞭捷足先登的道理：「第一人予取予求，第二人仍有零頭可賺，第三人勉強保本，第四人一定賠錢。」也許這種說法過於簡化。事實上，已經有許多公司嚐到晚一步進入市場的痛苦，而決定不計一切代價縮短開發時間。（ii）另一個意思是敏捷度（Agility），也就是回應外界需求變動的時間。企業經營者們發現，高敏捷度就是快速回應競爭威脅，更易掌握市場變動需要。
「帶動消費者，即是帶動收入」，為了因應如今消費大眾「個人化」的需要的趨勢，以往那種大量生產標準化產品的模式已經不再適用。因此過去二十年以來，越來越多公司陸續投入消除工廠與辦公室、技術與非技術、白領與藍領之間的界限，創造更有彈性的勞動力，提升生產力的行列。
組織架構的蛻變
1990年代後期，在全球化的浪潮下，新的企業組織出現了－它們是以全球化的規模，結合低成本的製造與強大的技術知識，創造出流行的品牌產品。這類企業競爭的基礎是無形的資產，工作的方式與管理的風格跟舊經濟的組織有很大的不同，新組織強調的是「市場到位」（時程）、團隊合作、網路關係（協力與溝通）、創新與研發能力、知識及知識工作者管理。這種蛻變就是所謂的「典範轉移」（Paradigm Shift）。管理新公司等於管理上述要素的複合效應。
除了組織架構改變，管理的方法也必須跟著調整。為了要達成「速度」的要求，自然需要重視「時間」這項要素，綜觀在管理的範疇內的各種方法，只有採用「專案管理」的方式（project management approach）最能符合前述的需求。因為「專案管理」強調的是時程（Schedule）、成本（Cost）與資源（Resource）的整合與管理，尤其重視團隊成員之間的協力合作（collaboration）與溝通（communication）。它量化「未來」將發生的事物（如創新研發，擴建….）並加以有效的管理。因此，為了管理新經濟的企業組織，最佳方案無過於將「專案管理」的理念與技術應用到整個企業，依照企業的願景訂定的策略，站在企業整體的立場，以工作團隊（專案）為基礎，靈活調配資源，「彈性因應」技術瞬息萬變的企業經營環境。簡單的說，也就是推動「企業專案管理」（Enterprise Project Management, EPM）。
企業專案管理
「專案管理」是一項資訊時代最為適用的管理模式，雖然有關的技術已經出現了四十餘年，「專案經理」的職位也滿街都是，但是真正接受過「專案管理」訓練的人員或了解「專案管理」精髓的人員卻仍然屈指可數。現代化的「專案管理」不但是一項科學，同時也是一項藝術。
科學層面包含「網路分析」（Network Analysis）與「規劃與控制」兩大元件。其中「網路分析」沿自於作業研究（Operations Research, OR），包括計畫評核術PERT（program evaluation and review technique）與要徑法CPM（critical path method）等涉及計畫完成時程的方法。計劃評核術PERT是由美國海軍部於1950年代後期，為了執行北極星潛艇飛彈計畫，而委由Boot-Allen and Hamilton顧問公司發展出來，目的在於對日（時）程安排及資源分派方面作有效的控制，透過這項技術的應用，使北極星飛彈計畫提早兩年完成，這個成果廣受政府機構及工商企業的重規。在大約相同時期，杜邦公司(Du Pont Company)與Remington Rand公司也發展出一個稱之為要徑CPM的類似功能的技術，也獲得相當的成功的應用。事實上，上述兩個方法的基本原理並無不同。
「規劃與控制」則並無一定的標準，但是最為廣泛接受的是「完成實績管理系統」(EVMS, Earned Value Management System)。這套「規劃與控制」的方法沿自於美國國防部，原來的名稱是（CSCSC, Cost∕Schedule Control System Criteria），顧名思義，它是為了控管各種國防研發（飛彈、飛機、戰艦、軟體、通訊、火控）與營建計劃的成本與時程而訂定的準則。在這個準則中有一個稱為「完成實績」的整合時程與成本並追蹤執行績效的方法，這個方法經過三十年多，上千個實際專案的驗證，於1998年由美國國防部頒佈為標準，並以EVMS為名。在過去的三十餘年之中，由於這套管理系統的效能顯著，早就由軍方擴展到民間甚至於國外。事實上，日本的公共工程將於2004年前全部採用這套管理標準。目前國內的少數大型的公共工程的管理也使用到這個系統的精神。
「企業專案管理」（Enterprise Project Management）就是將專案管理的理論、組織與方法提升到企業的層級。這些新組織建立在公司內與外之間的網路關係上，他們實施扁平式階層管理，鼓勵多功能的員工進行團隊合作（Teamwork），團隊中成員的創意如果對於專案的成功有貢獻，就會獲得高報酬與升遷。但是團隊領導者如何促進成員和諧相處，彼此支援合作，及時完成專案，則是一門藝術。依據國外的文獻，許多著名的跨國企業如 AT&T，Motorola，IBM，EDS，Deloitte & Touche（眾信）以及Citibank 等，在90年代後期都已採用這種營運管理的方式，得到相當豐碩的結果。近來施振榮先生談的「iO」聯網組織與本文所說的「企業專案管理」組織大致是類似的一回事。由於「企業專案管理」的理論、方法與工具都是現成，如果企業主有意願，配合企業的願景，只要找到適當的人材指導，以及配合適當的專案管理應用軟體，在大家全力配合之下，將現有組織成功的轉移成最適合於知識經濟時代的「企業專案管理」組識，應該不是難事。
「知識經濟」時代來了
資訊與網路科技的進步，不但已徹底改變人類的生活及企業的生產模式，同時也影響21世紀各國經濟發展的榮枯。針對這種趨勢，「經濟合作發展組織」（OECD）首創於1996年發表的「知識經濟報告」中，將這種結合科技與知識應用來提升生產力的潮流，定義為「知識經濟」，其後一直受到各國政府及企業界的高度重視。
所謂「知識經濟」，簡單的說，就是有別於工業時代過分重視勞動、土地、資本等有形傳統生產要素的作法，重點在於強調將知識與資訊的創新、擴散和應用，與經濟發展結合，構成支持經濟不斷向上提升的動力。美國早在九0年代初期，就已經逐步將「知識經濟」的觀念運用在生產要素的革新－從傳統的人力、土地、資本等生產要素，提高到技術升級的層次，再到現階段的知識創新。新經濟是經由新觀念與技術的創造與傳播－由知識中產生新概念，並轉化成消費者需要的商品與服務，以提升生產力與增進財富。這種新知識產生、傳播、應用的過程，就是提升生活水準與經濟成長背後的源頭。正是這種策略讓美國締造了近十年的高成長、低通膨、低失業及高獲利的經濟榮景。
知識經濟時代的競爭力
任何一家企業在知識經濟時代的競爭力的強弱端視該企業在（1）價值（Value）、（2）創新（Innovation）與（3）速度（Speed）等三方面的表現而定。其中所謂「價值」就是指與產品/服務相關人士們（Stakeholder）所重視的競爭優勢。在這個知識經濟時代，個人的新概念越來越難有具體的結果。雖然最初所有的概念都是源於個人的創意思考，但是個人的概念必然要經過層層的創新改良，這個過程是由許多研究人員，甚至許多國家共同參與。深受消費者歡迎的Sony 的PS2 (Play Station 2) 就是一個最典型的例子。
至於「速度」則在此至少有雙層的意義：（i）產品/服務上市的時間（Time to Market）要短。美國矽谷流行著一句話：「速度是上帝，時間是魔鬼」，形容卡位的重要性最為傳神。矽谷有一家名叫康樂周邊設備（Conner Peripherals）的公司，創業第四年的營收即衝到十億美元，成為有史以來成長最快的公司之一。該公司副董事長西羅得（Bill Schroeder）說明瞭捷足先登的道理：「第一人予取予求，第二人仍有零頭可賺，第三人勉強保本，第四人一定賠錢。」也許這種說法過於簡化。事實上，已經有許多公司嚐到晚一步進入市場的痛苦，而決定不計一切代價縮短開發時間。（ii）另一個意思是敏捷度（Agility），也就是回應外界需求變動的時間。企業經營者們發現，高敏捷度就是快速回應競爭威脅，更易掌握市場變動需要。
「帶動消費者，即是帶動收入」，為了因應如今消費大眾「個人化」的需要的趨勢，以往那種大量生產標準化產品的模式已經不再適用。因此過去二十年以來，越來越多公司陸續投入消除工廠與辦公室、技術與非技術、白領與藍領之間的界限，創造更有彈性的勞動力，提升生產力的行列。
組織架構的蛻變
1990年代後期，在全球化的浪潮下，新的企業組織出現了－它們是以全球化的規模，結合低成本的製造與強大的技術知識，創造出流行的品牌產品。這類企業競爭的基礎是無形的資產，工作的方式與管理的風格跟舊經濟的組織有很大的不同，新組織強調的是「市場到位」（時程）、團隊合作、網路關係（協力與溝通）、創新與研發能力、知識及知識工作者管理。這種蛻變就是所謂的「典範轉移」（Paradigm Shift）。管理新公司等於管理上述要素的複合效應。
除了組織架構改變，管理的方法也必須跟著調整。為了要達成「速度」的要求，自然需要重視「時間」這項要素，綜觀在管理的範疇內的各種方法，只有採用「專案管理」的方式（project management approach）最能符合前述的需求。因為「專案管理」強調的是時程（Schedule）、成本（Cost）與資源（Resource）的整合與管理，尤其重視團隊成員之間的協力合作（collaboration）與溝通（communication）。它量化「未來」將發生的事物（如創新研發，擴建….）並加以有效的管理。因此，為了管理新經濟的企業組織，最佳方案無過於將「專案管理」的理念與技術應用到整個企業，依照企業的願景訂定的策略，站在企業整體的立場，以工作團隊（專案）為基礎，靈活調配資源，「彈性因應」技術瞬息萬變的企業經營環境。簡單的說，也就是推動「企業專案管理」（Enterprise Project Management, EPM）。
企業專案管理
「專案管理」是一項資訊時代最為適用的管理模式，雖然有關的技術已經出現了四十餘年，「專案經理」的職位也滿街都是，但是真正接受過「專案管理」訓練的人員或了解「專案管理」精髓的人員卻仍然屈指可數。現代化的「專案管理」不但是一項科學，同時也是一項藝術。
科學層面包含「網路分析」（Network Analysis）與「規劃與控制」兩大元件。其中「網路分析」沿自於作業研究（Operations Research, OR），包括計畫評核術PERT（program evaluation and review technique）與要徑法CPM（critical path method）等涉及計畫完成時程的方法。計劃評核術PERT是由美國海軍部於1950年代後期，為了執行北極星潛艇飛彈計畫，而委由Boot-Allen and Hamilton顧問公司發展出來，目的在於對日（時）程安排及資源分派方面作有效的控制，透過這項技術的應用，使北極星飛彈計畫提早兩年完成，這個成果廣受政府機構及工商企業的重規。在大約相同時期，杜邦公司(Du Pont Company)與Remington Rand公司也發展出一個稱之為要徑CPM的類似功能的技術，也獲得相當的成功的應用。事實上，上述兩個方法的基本原理並無不同。
「規劃與控制」則並無一定的標準，但是最為廣泛接受的是「完成實績管理系統」(EVMS, Earned Value Management System)。這套「規劃與控制」的方法沿自於美國國防部，原來的名稱是（CSCSC, Cost∕Schedule Control System Criteria），顧名思義，它是為了控管各種國防研發（飛彈、飛機、戰艦、軟體、通訊、火控）與營建計劃的成本與時程而訂定的準則。在這個準則中有一個稱為「完成實績」的整合時程與成本並追蹤執行績效的方法，這個方法經過三十年多，上千個實際專案的驗證，於1998年由美國國防部頒佈為標準，並以EVMS為名。在過去的三十餘年之中，由於這套管理系統的效能顯著，早就由軍方擴展到民間甚至於國外。事實上，日本的公共工程將於2004年前全部採用這套管理標準。目前國內的少數大型的公共工程的管理也使用到這個系統的精神。
「企業專案管理」（Enterprise Project Management）就是將專案管理的理論、組織與方法提升到企業的層級。這些新組織建立在公司內與外之間的網路關係上，他們實施扁平式階層管理，鼓勵多功能的員工進行團隊合作（Teamwork），團隊中成員的創意如果對於專案的成功有貢獻，就會獲得高報酬與升遷。但是團隊領導者如何促進成員和諧相處，彼此支援合作，及時完成專案，則是一門藝術。依據國外的文獻，許多著名的跨國企業如 AT&T，Motorola，IBM，EDS，Deloitte & Touche（眾信）以及Citibank 等，在90年代後期都已採用這種營運管理的方式，得到相當豐碩的結果。近來施振榮先生談的「iO」聯網組織與本文所說的「企業專案管理」組織大致是類似的一回事。由於「企業專案管理」的理論、方法與工具都是現成，如果企業主有意願，配合企業的願景，只要找到適當的人材指導，以及配合適當的專案管理應用軟體，在大家全力配合之下，將現有組織成功的轉移成最適合於知識經濟時代的「企業專案管理」組識，應該不是難事。
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