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知識經濟時代的企業蛻變


「知識經濟」時代來了
資訊與網路科技的進步,不但已徹底改變人類的生活及企業的生產模式,同時也影響21世紀各國經濟發展的榮枯。針對這種趨勢,「經濟合作發展組織」(OECD)首創於1996年發表的「知識經濟報告」中,將這種結合科技與知識應用來提升生產力的潮流,定義為「知識經濟」,其後一直受到各國政府及企業界的高度重視。
所謂「知識經濟」,簡單的說,就是有別於工業時代過分重視勞動、土地、資本等有形傳統生產要素的作法,重點在於強調將知識與資訊的創新、擴散和應用,與經濟發展結合,構成支持經濟不斷向上提升的動力。美國早在九0年代初期,就已經逐步將「知識經濟」的觀念運用在生產要素的革新-從傳統的人力、土地、資本等生產要素,提高到技術升級的層次,再到現階段的知識創新。新經濟是經由新觀念與技術的創造與傳播-由知識中產生新概念,並轉化成消費者需要的商品與服務,以提升生產力與增進財富。這種新知識產生、傳播、應用的過程,就是提升生活水準與經濟成長背後的源頭。正是這種策略讓美國締造了近十年的高成長、低通膨、低失業及高獲利的經濟榮景。
知識經濟時代的競爭力
任何一家企業在知識經濟時代的競爭力的強弱端視該企業在(1)價值(Value)、(2)創新(Innovation)與(3)速度(Speed)等三方面的表現而定。其中所謂「價值」就是指與產品/服務相關人士們(Stakeholder)所重視的競爭優勢。在這個知識經濟時代,個人的新概念越來越難有具體的結果。雖然最初所有的概念都是源於個人的創意思考,但是個人的概念必然要經過層層的創新改良,這個過程是由許多研究人員,甚至許多國家共同參與。深受消費者歡迎的Sony 的PS2 (Play Station 2) 就是一個最典型的例子。
至於「速度」則在此至少有雙層的意義:(i)產品/服務上市的時間(Time to Market)要短。美國矽谷流行著一句話:「速度是上帝,時間是魔鬼」,形容卡位的重要性最為傳神。矽谷有一家名叫康樂周邊設備(Conner Peripherals)的公司,創業第四年的營收即衝到十億美元,成為有史以來成長最快的公司之一。該公司副董事長西羅得(Bill Schroeder)說明瞭捷足先登的道理:「第一人予取予求,第二人仍有零頭可賺,第三人勉強保本,第四人一定賠錢。」也許這種說法過於簡化。事實上,已經有許多公司嚐到晚一步進入市場的痛苦,而決定不計一切代價縮短開發時間。(ii)另一個意思是敏捷度(Agility),也就是回應外界需求變動的時間。企業經營者們發現,高敏捷度就是快速回應競爭威脅,更易掌握市場變動需要。
「帶動消費者,即是帶動收入」,為了因應如今消費大眾「個人化」的需要的趨勢,以往那種大量生產標準化產品的模式已經不再適用。因此過去二十年以來,越來越多公司陸續投入消除工廠與辦公室、技術與非技術、白領與藍領之間的界限,創造更有彈性的勞動力,提升生產力的行列。
組織架構的蛻變
1990年代後期,在全球化的浪潮下,新的企業組織出現了-它們是以全球化的規模,結合低成本的製造與強大的技術知識,創造出流行的品牌產品。這類企業競爭的基礎是無形的資產,工作的方式與管理的風格跟舊經濟的組織有很大的不同,新組織強調的是「市場到位」(時程)、團隊合作、網路關係(協力與溝通)、創新與研發能力、知識及知識工作者管理。這種蛻變就是所謂的「典範轉移」(Paradigm Shift)。管理新公司等於管理上述要素的複合效應。
除了組織架構改變,管理的方法也必須跟著調整。為了要達成「速度」的要求,自然需要重視「時間」這項要素,綜觀在管理的範疇內的各種方法,只有採用「專案管理」的方式(project management approach)最能符合前述的需求。因為「專案管理」強調的是時程(Schedule)、成本(Cost)與資源(Resource)的整合與管理,尤其重視團隊成員之間的協力合作(collaboration)與溝通(communication)。它量化「未來」將發生的事物(如創新研發,擴建….)並加以有效的管理。因此,為了管理新經濟的企業組織,最佳方案無過於將「專案管理」的理念與技術應用到整個企業,依照企業的願景訂定的策略,站在企業整體的立場,以工作團隊(專案)為基礎,靈活調配資源,「彈性因應」技術瞬息萬變的企業經營環境。簡單的說,也就是推動「企業專案管理」(Enterprise Project Management, EPM)。
企業專案管理
「專案管理」是一項資訊時代最為適用的管理模式,雖然有關的技術已經出現了四十餘年,「專案經理」的職位也滿街都是,但是真正接受過「專案管理」訓練的人員或了解「專案管理」精髓的人員卻仍然屈指可數。現代化的「專案管理」不但是一項科學,同時也是一項藝術。
科學層面包含「網路分析」(Network Analysis)與「規劃與控制」兩大元件。其中「網路分析」沿自於作業研究(Operations Research, OR),包括計畫評核術PERT(program evaluation and review technique)與要徑法CPM(critical path method)等涉及計畫完成時程的方法。計劃評核術PERT是由美國海軍部於1950年代後期,為了執行北極星潛艇飛彈計畫,而委由Boot-Allen and Hamilton顧問公司發展出來,目的在於對日(時)程安排及資源分派方面作有效的控制,透過這項技術的應用,使北極星飛彈計畫提早兩年完成,這個成果廣受政府機構及工商企業的重規。在大約相同時期,杜邦公司(Du Pont Company)與Remington Rand公司也發展出一個稱之為要徑CPM的類似功能的技術,也獲得相當的成功的應用。事實上,上述兩個方法的基本原理並無不同。
「規劃與控制」則並無一定的標準,但是最為廣泛接受的是「完成實績管理系統」(EVMS, Earned Value Management System)。這套「規劃與控制」的方法沿自於美國國防部,原來的名稱是(CSCSC, Cost∕Schedule Control System Criteria),顧名思義,它是為了控管各種國防研發(飛彈、飛機、戰艦、軟體、通訊、火控)與營建計劃的成本與時程而訂定的準則。在這個準則中有一個稱為「完成實績」的整合時程與成本並追蹤執行績效的方法,這個方法經過三十年多,上千個實際專案的驗證,於1998年由美國國防部頒佈為標準,並以EVMS為名。在過去的三十餘年之中,由於這套管理系統的效能顯著,早就由軍方擴展到民間甚至於國外。事實上,日本的公共工程將於2004年前全部採用這套管理標準。目前國內的少數大型的公共工程的管理也使用到這個系統的精神。
「企業專案管理」(Enterprise Project Management)就是將專案管理的理論、組織與方法提升到企業的層級。這些新組織建立在公司內與外之間的網路關係上,他們實施扁平式階層管理,鼓勵多功能的員工進行團隊合作(Teamwork),團隊中成員的創意如果對於專案的成功有貢獻,就會獲得高報酬與升遷。但是團隊領導者如何促進成員和諧相處,彼此支援合作,及時完成專案,則是一門藝術。依據國外的文獻,許多著名的跨國企業如 AT&T,Motorola,IBM,EDS,Deloitte & Touche(眾信)以及Citibank 等,在90年代後期都已採用這種營運管理的方式,得到相當豐碩的結果。近來施振榮先生談的「iO」聯網組織與本文所說的「企業專案管理」組織大致是類似的一回事。由於「企業專案管理」的理論、方法與工具都是現成,如果企業主有意願,配合企業的願景,只要找到適當的人材指導,以及配合適當的專案管理應用軟體,在大家全力配合之下,將現有組織成功的轉移成最適合於知識經濟時代的「企業專案管理」組識,應該不是難事。

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