品質改進的新五字真言
有人說台灣是淺盤文化，真是一點也不錯。不知道從什麼年代開始，台灣就不斷有各式各樣的新潮管理理念或手法由國外引進。幾乎是每次在相關媒體的推波助瀾之下，引起一些企業界人士的注意，造成一股風潮，然後隨著時間的消逝，熱潮逐漸的衰退，接著當另一股新理念或手法引進的時候，許多公司就轉而學習那種新理念或手法，而將原先所學的理念或手法束諸高閣，如同舊履一般棄之不顧。然而任何過來人都知道，任何管理手法都必需至少要經過三、五年的時間才能慢慢見到成效，國內的公司卻往往時間未到就滿心期望能有豐盛的成果出現，否則就認為這種方法不值得繼續投入。這也正是為何許多管理理念或手法曾經一度在台灣如火如荼地流行，沒隔多久就逐漸煙消雲散的原因。
隨著時間的消逝，前些年曾經轟動一時的「全面品質管理」（Total quality control）似乎也逐漸沒落，最近的熱門新寵是「六個西格馬」（six sigma）。在統計學上，標準差是表示變異大小的尺度，通常以希臘字母西格馬（sigma）表示。在1920年代由蕭華德（Walter A. Shewhart）博士所創以管制圖（control chart）為工具的過程管制原本只是以三個標準差（3 sigma）為變異的管制範圍。如今所謂「六個西格馬」（6 sigma）就是將變異控制在3.4ppm（百萬分之三點四）以下的水準。換句話說，「六個西格馬」的理念實際上就是企圖達成企業在每一項產品、製程、以及互動方面的變異在接近其品質目標標準的「零缺點」水準程度。摩托羅拉是最早推動「六個西格馬」的理念的公司，在1988年，該公司榮獲美國國家品質獎的殊榮，導致成功的「祕密武器」終於被世人所知。1995年GE公司的總裁威而許（Jack Welch）宣布該公司將推動「六個西格碼」的理念之後，他曾公開盛讚六個西格馬的表現，宣稱該公司由於推動這項活動之後，每年為公司節省數億美元的支出，成果豐碩。其他如ABB、Dow Chemical、柯達（Kodak）、聯邦快遞（Federal Express）以及SONY、TOSHIBA等等全球性的著名大企業也先後紛紛跟進，並且讚揚推動「六個西格馬」的理念的功效卓著，引起許多其他企業的跟進。
或許有人會問：「『六個西格馬』的理念與過去所風行一時的品管方法有何不同？」簡單的說，至少可歸納為如下數點：（1）出發點為營業而非專注於品質；（2）經營者必須承諾，有能力領導和親自參與活動；（3）方法與工具為數據導向，並需經統計驗證；（4）（5）（6）
美國品管專家Thomas Pyzdek指出，雖然「六個西格馬」原本是統計學上的名詞，但是我們不宜用傳統的品管概念去解讀它。他主張新的品質意義應是「以生產行為的價值附加」。品質有兩個意思：潛在品質（potential quality）與確實品質（actual quality）；前者意為「每單位投入的最大可能價值附加」，後者則是「每單位投入的實際價值附加」，二者之間的差異是「浪費」。「六個西格馬」專注於改進產品或過程的績效（即減少浪費），以協助公司能夠用更好、更快和更節省成本的方式生產產品與提供服務。
「六個西格馬」理論中有一個D-M-A-I-C循環，這新五字真言是最常被提及的方法，對於改善產品或過程有相當良好的成效。D-M-A-I-C循環的內容簡述如下：
D界定（define）－界定顧客是誰，他們的關鍵品質課題（critical to quality），以及所涉及的核心營業過程的起點與終點
M評量（measure）－評量過程以決定目前績效
A分析（analyze）－分析與判斷造成缺點的根本原因
I改進（improve）－創造具創意的對策，消除缺點以便解決問題和預防問題再發
C管制（control）－防止重踏覆轍，開發登陸和執行持續督導計畫，以便管制未來過程績效
然而上述的循環雖然對於改善現存的不符合顧客規格的產品或績效不足的過程有所助益，但是如果前述對策的成果仍然無法滿足顧客需求或達到「六個西格馬」水準或是本公司內目前並沒有這種產品或過程時，D-M-A-I-C循環派不上用場。這時該如何是好？幸好仍有另一個稱為D-M-A-D-V的替代循環可用。D-M-A-D-V循環的意義如下所示；
D界定（define）－界定顧客是誰，他們的關鍵品質課題（critical to quality），以及所涉及的核心營業過程的起點與終點
M評量（measure）－評量與決定顧客的需求與規格
A分析（analyze）－分析過程的變形（options），以符合顧客的需求與規格
D設計（design）－設計詳細的過程，以符合顧客的需求
V驗證（verify）－驗證該設計符合顧客的需求與規格的績效與能力
有人說台灣是淺盤文化，真是一點也不錯。不知道從什麼年代開始，台灣就不斷有各式各樣的新潮管理理念或手法由國外引進。幾乎是每次在相關媒體的推波助瀾之下，引起一些企業界人士的注意，造成一股風潮，然後隨著時間的消逝，熱潮逐漸的衰退，接著當另一股新理念或手法引進的時候，許多公司就轉而學習那種新理念或手法，而將原先所學的理念或手法束諸高閣，如同舊履一般棄之不顧。然而任何過來人都知道，任何管理手法都必需至少要經過三、五年的時間才能慢慢見到成效，國內的公司卻往往時間未到就滿心期望能有豐盛的成果出現，否則就認為這種方法不值得繼續投入。這也正是為何許多管理理念或手法曾經一度在台灣如火如荼地流行，沒隔多久就逐漸煙消雲散的原因。
隨著時間的消逝，前些年曾經轟動一時的「全面品質管理」（Total quality control）似乎也逐漸沒落，最近的熱門新寵是「六個西格馬」（six sigma）。在統計學上，標準差是表示變異大小的尺度，通常以希臘字母西格馬（sigma）表示。在1920年代由蕭華德（Walter A. Shewhart）博士所創以管制圖（control chart）為工具的過程管制原本只是以三個標準差（3 sigma）為變異的管制範圍。如今所謂「六個西格馬」（6 sigma）就是將變異控制在3.4ppm（百萬分之三點四）以下的水準。換句話說，「六個西格馬」的理念實際上就是企圖達成企業在每一項產品、製程、以及互動方面的變異在接近其品質目標標準的「零缺點」水準程度。摩托羅拉是最早推動「六個西格馬」的理念的公司，在1988年，該公司榮獲美國國家品質獎的殊榮，導致成功的「祕密武器」終於被世人所知。1995年GE公司的總裁威而許（Jack Welch）宣布該公司將推動「六個西格碼」的理念之後，他曾公開盛讚六個西格馬的表現，宣稱該公司由於推動這項活動之後，每年為公司節省數億美元的支出，成果豐碩。其他如ABB、Dow Chemical、柯達（Kodak）、聯邦快遞（Federal Express）以及SONY、TOSHIBA等等全球性的著名大企業也先後紛紛跟進，並且讚揚推動「六個西格馬」的理念的功效卓著，引起許多其他企業的跟進。
或許有人會問：「『六個西格馬』的理念與過去所風行一時的品管方法有何不同？」簡單的說，至少可歸納為如下數點：（1）出發點為營業而非專注於品質；（2）經營者必須承諾，有能力領導和親自參與活動；（3）方法與工具為數據導向，並需經統計驗證；（4）（5）（6）
美國品管專家Thomas Pyzdek指出，雖然「六個西格馬」原本是統計學上的名詞，但是我們不宜用傳統的品管概念去解讀它。他主張新的品質意義應是「以生產行為的價值附加」。品質有兩個意思：潛在品質（potential quality）與確實品質（actual quality）；前者意為「每單位投入的最大可能價值附加」，後者則是「每單位投入的實際價值附加」，二者之間的差異是「浪費」。「六個西格馬」專注於改進產品或過程的績效（即減少浪費），以協助公司能夠用更好、更快和更節省成本的方式生產產品與提供服務。
「六個西格馬」理論中有一個D-M-A-I-C循環，這新五字真言是最常被提及的方法，對於改善產品或過程有相當良好的成效。D-M-A-I-C循環的內容簡述如下：
D界定（define）－界定顧客是誰，他們的關鍵品質課題（critical to quality），以及所涉及的核心營業過程的起點與終點
M評量（measure）－評量過程以決定目前績效
A分析（analyze）－分析與判斷造成缺點的根本原因
I改進（improve）－創造具創意的對策，消除缺點以便解決問題和預防問題再發
C管制（control）－防止重踏覆轍，開發登陸和執行持續督導計畫，以便管制未來過程績效
然而上述的循環雖然對於改善現存的不符合顧客規格的產品或績效不足的過程有所助益，但是如果前述對策的成果仍然無法滿足顧客需求或達到「六個西格馬」水準或是本公司內目前並沒有這種產品或過程時，D-M-A-I-C循環派不上用場。這時該如何是好？幸好仍有另一個稱為D-M-A-D-V的替代循環可用。D-M-A-D-V循環的意義如下所示；
D界定（define）－界定顧客是誰，他們的關鍵品質課題（critical to quality），以及所涉及的核心營業過程的起點與終點
M評量（measure）－評量與決定顧客的需求與規格
A分析（analyze）－分析過程的變形（options），以符合顧客的需求與規格
D設計（design）－設計詳細的過程，以符合顧客的需求
V驗證（verify）－驗證該設計符合顧客的需求與規格的績效與能力
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