＊知識管理的問題與對策
戴久永
知識管理的重要
人類生活的進步與科技的不斷創新有著密不可分的關係。近半世紀以來，電腦的發明對於人類的生活尤其產生革命性的影響。電腦原本只是為了方便資料的蒐集和分析與儲存，如今竟然演變為知識的傳遞與利用，成為企業持久性競爭優勢的基礎。
企業的策略在滿足顧客需求，而顧客滿意的關鍵因素則是在於提升產品和服務的附加價值。以往的作法如提高品質、降低售價、增加顧客服務，這些作法容易被其他競爭者模仿，同時也只是達到「節流」的目的，如今企業已經認識到不能再以有形資產為基礎，而應以知識作為基礎，吸引顧客上門交易，才是「開源」之道。不僅如此，知識還不能只依賴個人的才智，而必須是團體中成員共有的無形資產，否則一旦個人離職，公司的資產也隨之流失，十分可惜。
知識管理的挑戰
從1991年開始，日本的野中郁次郎首先提出知識管理與隱性知識的差別，重點在於企業必須將儲存在個人的隱性知識化為顯性知識，再化顯性知識形成公司的規章制度，才能發揮知識管理的功效。
其實許多經營者早就體認到知識的重要性，只不過以往公司想要進行知識管理，至少會面臨有如下兩點的問題：（1），知識只能累積在公司員工的腦海中，無法有系統的記錄下來。（2），就算記錄下來寫成文件，檢索閱讀的程序也是十分繁複，因而造成知識擴散的障礙。所以在過去，雖然管理者早就認識到知識管理的重要，但是對於如何確切執行知識管理，卻是心有餘而力不足。然而隨著資訊科技及網際網路的興起，以往管理者想做又做不到的事情，如今可以藉著科技及網路的工具使美夢成真。但是為了切實地落實知識管理，大體來說，企業經營者仍然面臨如下數點挑戰：
（1）有系統地創造新知：一般而言，創造新知的來源可能是來自於組織內部或外部。其中組織內部知識創建的過程可以經過學習、研究發展、經驗累積、邊做邊學；外界知識的來源則可以是來自於供應商、顧客和競爭對手。事實上，組織內知識經驗對組織內的工作者而言，更為迅速、省錢、更重要的是更切合組織的需要，因此組織知識經驗的累積對組織的競爭力助益極大。但是長久以來，大多數員工都習慣於做相同的事情，視創造新知為畏途。原因是雖然新方式成功當然會受到全公司的重視，但如果失敗，大多數的公司會處罰員工。因此通常員工在「多一事不如少一事」的心態下，自然怠於創造新知，而將創造新知的責任全推給研發部門，從而影響知識管理的起步。
（2）如何「持續」地創造新知。因此而產生知識建構、歸檔方面的問題，也就是考慮如何將所得到的創新知識加以分類編碼（Codification），建立知識庫：分類編碼是知識管理必備的要件，因為唯有經過分類編碼才可能將知識轉成為資料，供應全企業員工查詢，以加速知識的擴散。知識分類編碼的挑戰之一是，如果分類太細、太瑣碎，不利於未來新知識的歸類，但是另一方面，如果分的太粗略，則又不利於使用者的檢索，如何拿捏不易掌握。還有，許多知識並沒有經過整理精煉。只是簡單的概念，是否要放進知識庫也是個問題。因此如何取捨何者該進入知識資料庫也是知識管理的難題。
（3）如何擴散新知識。就算建構了新知識、準備了知識庫，如果員工在工作上不使用也仍然徒勞無功。因此知識管理必須要建立誘因機制，讓員工願意使用所建構的知識庫。
（4）如何建立組織及提供配套的誘因機制。先前談到的知識「創造、編碼、擴散」三個知識管理過程，必須在組織結構及文化下運作。事實上，知識管理最根本和最嚴重的問題在於誘因機制。通常員工認為本身的知識就是個人對公司的價值，如果和他人分享，就會減少自身的價值，因此有太多不願與同僚分享的情形，這種情形在「專家」的身上尤其容易表現出來，所以如何針對專家進行知識管理也是一大挑戰。因此組織內如何建立誘因機制，使員工願意分享知識、應用知識是知識管理上最重要的一環。最佳的機制當然是組織文化，
如果組織文化能夠創造出無形的力量，使員工主動願意分享知識，知識管理就成功了一半，但這種文化的建立，不是一朝一夕可以成功，必須組織領導者長期推動，將「分享」及「使用」知識列為績效衡量的一部分，同時也要推動組織上下合作而非競爭的氣氛。
針對前述的各項困擾，筆者認為經營者或許可考慮引進戴明的管理哲學，將它轉變為公司的企業文化。戴明博士的淵博知識體系（profound knowledge system）包含如下四大部份，彼此相關：
（1）系統的理論
「系統」就是指「產品做出之前組合各種資源（人、設備、原料、方法、環境）的流程。」
身為流程主管所要做的大部份決策，都是屬於戴明博士所謂的「分析型研究」（analytic studies），它是對產生結果的原因來採取行動的。
如果數據顯示成員之間的差異沒有特殊原因，那麼每個人都可視為在系統內。
（2）變異的理論
戴明博士強調「人人學習方式」不同這一事實。
對某人顯然的，對別人卻不見得如此，反之亦然。
管理者對數據的不確定性或限制知道得愈深入，就愈能採取正確的行動。
蕭華德（Walter A. Shewhart）博士在1920年代研究製程時，首先發現要區分兩種變異：管制中（controlled）和失控（uncontrolled）的變異，二者分別由共同原因及特殊原因造成的。
（3）知識的理論
任何合理的計劃都要有預測。
測試或實驗數據的解釋為預測。
沒有預測的陳述就沒有知識可傳達。
理論可導引我們問問題，而如果沒有自己的提問，經驗與榜樣不能教我什麼。例證即使再多，也不能建立理論。
每人的理論不同，所以所提的問題各不同，因而經驗也大異其趣。
智慧是知識透過哲學理念的應用。它要求長期的視野來超越個人的「生也有涯」之限。
流程之聲必須能與顧客之聲相配應，才是智慧。
經營管理的工作為預測。因為預測可增進知識，而知識為行動所必需。
理論無所謂對或錯；每一理論都會給我們有關這世界或主題的一視野。
（4）心理學的理論
每個人對自己的改善，是不能授權的。
內部動機比外部動機重要。
如果大家要想學習，必須先學會如何學習。
品質是由高階主管造就的。各營運單位的成績會依高階主管的用心而定，但最好的成績也不會超出高階主管的企圖心。
戴明的淵博知識體系強調系統觀，講求團隊合作而非「假性競爭」，重視知識以及員工的內部動機和樂於學習，他也不贊成年度績效評估，因為如果彼此競爭，則員工不可能分享知識。種種的理念完全合乎知識管理時代的需要。
總而言之，，由於資訊科技的進步，資訊網路的暢通，使得知識工作者能透過資訊網路至世界各地從各種資料庫獲取所需資訊。由於知識經濟的決策和管理必須知識化，使得科學決策在知識經濟中的重要性有日漸增強的趨勢。因此，如何解決前述各種挑戰，正是國內企業經營者落實知識管理，建立規劃知識庫，以因應新世紀的競爭所應關注的課題，引進戴明的淵博知識體系，形成組織文化，不失為值得考慮的一種解決之道。
戴久永
知識管理的重要
人類生活的進步與科技的不斷創新有著密不可分的關係。近半世紀以來，電腦的發明對於人類的生活尤其產生革命性的影響。電腦原本只是為了方便資料的蒐集和分析與儲存，如今竟然演變為知識的傳遞與利用，成為企業持久性競爭優勢的基礎。
企業的策略在滿足顧客需求，而顧客滿意的關鍵因素則是在於提升產品和服務的附加價值。以往的作法如提高品質、降低售價、增加顧客服務，這些作法容易被其他競爭者模仿，同時也只是達到「節流」的目的，如今企業已經認識到不能再以有形資產為基礎，而應以知識作為基礎，吸引顧客上門交易，才是「開源」之道。不僅如此，知識還不能只依賴個人的才智，而必須是團體中成員共有的無形資產，否則一旦個人離職，公司的資產也隨之流失，十分可惜。
知識管理的挑戰
從1991年開始，日本的野中郁次郎首先提出知識管理與隱性知識的差別，重點在於企業必須將儲存在個人的隱性知識化為顯性知識，再化顯性知識形成公司的規章制度，才能發揮知識管理的功效。
其實許多經營者早就體認到知識的重要性，只不過以往公司想要進行知識管理，至少會面臨有如下兩點的問題：（1），知識只能累積在公司員工的腦海中，無法有系統的記錄下來。（2），就算記錄下來寫成文件，檢索閱讀的程序也是十分繁複，因而造成知識擴散的障礙。所以在過去，雖然管理者早就認識到知識管理的重要，但是對於如何確切執行知識管理，卻是心有餘而力不足。然而隨著資訊科技及網際網路的興起，以往管理者想做又做不到的事情，如今可以藉著科技及網路的工具使美夢成真。但是為了切實地落實知識管理，大體來說，企業經營者仍然面臨如下數點挑戰：
（1）有系統地創造新知：一般而言，創造新知的來源可能是來自於組織內部或外部。其中組織內部知識創建的過程可以經過學習、研究發展、經驗累積、邊做邊學；外界知識的來源則可以是來自於供應商、顧客和競爭對手。事實上，組織內知識經驗對組織內的工作者而言，更為迅速、省錢、更重要的是更切合組織的需要，因此組織知識經驗的累積對組織的競爭力助益極大。但是長久以來，大多數員工都習慣於做相同的事情，視創造新知為畏途。原因是雖然新方式成功當然會受到全公司的重視，但如果失敗，大多數的公司會處罰員工。因此通常員工在「多一事不如少一事」的心態下，自然怠於創造新知，而將創造新知的責任全推給研發部門，從而影響知識管理的起步。
（2）如何「持續」地創造新知。因此而產生知識建構、歸檔方面的問題，也就是考慮如何將所得到的創新知識加以分類編碼（Codification），建立知識庫：分類編碼是知識管理必備的要件，因為唯有經過分類編碼才可能將知識轉成為資料，供應全企業員工查詢，以加速知識的擴散。知識分類編碼的挑戰之一是，如果分類太細、太瑣碎，不利於未來新知識的歸類，但是另一方面，如果分的太粗略，則又不利於使用者的檢索，如何拿捏不易掌握。還有，許多知識並沒有經過整理精煉。只是簡單的概念，是否要放進知識庫也是個問題。因此如何取捨何者該進入知識資料庫也是知識管理的難題。
（3）如何擴散新知識。就算建構了新知識、準備了知識庫，如果員工在工作上不使用也仍然徒勞無功。因此知識管理必須要建立誘因機制，讓員工願意使用所建構的知識庫。
（4）如何建立組織及提供配套的誘因機制。先前談到的知識「創造、編碼、擴散」三個知識管理過程，必須在組織結構及文化下運作。事實上，知識管理最根本和最嚴重的問題在於誘因機制。通常員工認為本身的知識就是個人對公司的價值，如果和他人分享，就會減少自身的價值，因此有太多不願與同僚分享的情形，這種情形在「專家」的身上尤其容易表現出來，所以如何針對專家進行知識管理也是一大挑戰。因此組織內如何建立誘因機制，使員工願意分享知識、應用知識是知識管理上最重要的一環。最佳的機制當然是組織文化，
如果組織文化能夠創造出無形的力量，使員工主動願意分享知識，知識管理就成功了一半，但這種文化的建立，不是一朝一夕可以成功，必須組織領導者長期推動，將「分享」及「使用」知識列為績效衡量的一部分，同時也要推動組織上下合作而非競爭的氣氛。
針對前述的各項困擾，筆者認為經營者或許可考慮引進戴明的管理哲學，將它轉變為公司的企業文化。戴明博士的淵博知識體系（profound knowledge system）包含如下四大部份，彼此相關：
（1）系統的理論
「系統」就是指「產品做出之前組合各種資源（人、設備、原料、方法、環境）的流程。」
身為流程主管所要做的大部份決策，都是屬於戴明博士所謂的「分析型研究」（analytic studies），它是對產生結果的原因來採取行動的。
如果數據顯示成員之間的差異沒有特殊原因，那麼每個人都可視為在系統內。
（2）變異的理論
戴明博士強調「人人學習方式」不同這一事實。
對某人顯然的，對別人卻不見得如此，反之亦然。
管理者對數據的不確定性或限制知道得愈深入，就愈能採取正確的行動。
蕭華德（Walter A. Shewhart）博士在1920年代研究製程時，首先發現要區分兩種變異：管制中（controlled）和失控（uncontrolled）的變異，二者分別由共同原因及特殊原因造成的。
（3）知識的理論
任何合理的計劃都要有預測。
測試或實驗數據的解釋為預測。
沒有預測的陳述就沒有知識可傳達。
理論可導引我們問問題，而如果沒有自己的提問，經驗與榜樣不能教我什麼。例證即使再多，也不能建立理論。
每人的理論不同，所以所提的問題各不同，因而經驗也大異其趣。
智慧是知識透過哲學理念的應用。它要求長期的視野來超越個人的「生也有涯」之限。
流程之聲必須能與顧客之聲相配應，才是智慧。
經營管理的工作為預測。因為預測可增進知識，而知識為行動所必需。
理論無所謂對或錯；每一理論都會給我們有關這世界或主題的一視野。
（4）心理學的理論
每個人對自己的改善，是不能授權的。
內部動機比外部動機重要。
如果大家要想學習，必須先學會如何學習。
品質是由高階主管造就的。各營運單位的成績會依高階主管的用心而定，但最好的成績也不會超出高階主管的企圖心。
戴明的淵博知識體系強調系統觀，講求團隊合作而非「假性競爭」，重視知識以及員工的內部動機和樂於學習，他也不贊成年度績效評估，因為如果彼此競爭，則員工不可能分享知識。種種的理念完全合乎知識管理時代的需要。
總而言之，，由於資訊科技的進步，資訊網路的暢通，使得知識工作者能透過資訊網路至世界各地從各種資料庫獲取所需資訊。由於知識經濟的決策和管理必須知識化，使得科學決策在知識經濟中的重要性有日漸增強的趨勢。因此，如何解決前述各種挑戰，正是國內企業經營者落實知識管理，建立規劃知識庫，以因應新世紀的競爭所應關注的課題，引進戴明的淵博知識體系，形成組織文化，不失為值得考慮的一種解決之道。
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