考績制度與管制圖
每年年底到了即將要發年終獎金的時候，無論企業的全年獲利如何，年終獎金是員工盼望的額外收入。每一位員工應發多少錢，完全依個人的考績決定，似乎很合理，然而評定員工考續卻是主管們一年一度頭疼的問題。
考績制訂的原始動機在於：
*提供回饋給員工。
*提供方向給員工。
*確認訓練的需求。
*培育管理者與員工之間的溝通。
*提供升遷決定的證據。
*提供報酬決策的基礎。
*作為與升遷或解雇的法律案件的辯論證據。
然而這種構想實行起來的結果卻不是那麼一回事，與激勵員工彼此競爭，全力以赴的原意全然不符。例如現今公家機關硬性規定甲等不得超過某百分比之類的要求除了造成主管的為難以及引發員工之間彼此不必要的不和之外，似乎完全看不出其存在的意義何在。
美國品管大師戴明(W. Edwards Deming)博士指出：「現代人都是在競爭的環境下成長的。這些競爭發生在人與人、團隊間、部門間、課股間、同學間、學院間、校際間等。經濟學家告訴我們競爭會解決我們的問題。事實上，我們現在知道，競爭是具破壞性的。」他認為這種管理風格所導致的巨大且長期的損失促使美國走向衰退。大多數的人會認為現行管理風格存在已久，而且是固定不變的。其實它是現代的發明--人們互動的方式而創造出來的牢籠。這種互動使得大家生活的所有層面--政府、工業、教育都痛苦不堪。
事實上，我們在台灣的生活也是如此，大家早就習慣競爭了。很少有人提出質疑其合理性或者必要性。例如，筆者念中學的時候學校有各種競賽，除了前三名有錦旗之外，最後一名也頒發象徵恥辱的黑旗。那時候同學們的心理是不見的要追求前三名，只要不會領黑旗就好了，以免被面色鐵青的班導師處罰。可見那種制度並不見得足以達成其激勵人心向上的目的。
具體而言，現行考績制度的缺失至少有如下三點:(1)排名。(2)評分。(3)強迫式的分配。戴明指出，很多管理者似乎忘記：10位員工無論他們如何努力，評分之後必定有5位排名在平均值之下。這種排名的意義何在呢？
品管大師戴明與裘蘭(Joseph M. Juran)部曾經指出，經營管理的問題中管理者必須負起85%的責任，員工只負擔15%以下的責任。戴明認為管理者制訂各種程序制度以及提供設備，員工只是在這種環境之下工作，當整個制度或系統達到穩定的狀態，他們所能貢獻的是在相當有限。考績制度的作法似乎把公司績效的優劣完全推卸給員工來承擔，實在不合理。
戴明建議管理者應具備變異的概念，因為「變異是隨處可見的普遍現象，它是人類生活中的一部份，因此學習如何適應變異乃智慧的開端。」員工績效的變動是正常的現象，正如同每個人的體溫每天上下變動一樣的正常。因此，聰明的管理者應利用管制圖的概念，計算出上下管制界限，將員工績效成續點入其中。如此一來，將可發現大部份員工的績效其實鄱在管制界限之內，管制界限之外的少數員工是屬於表現傑出與不良的部份。前者應給予適當的獎勵表揚或升遷，後者則應查明原因，給予適當的輔導教育訓練或調到適當職位。
戴明認為只有在「僧多粥少」資源有限的情況之下不得以才付諸競爭，因此主張在可能的範圍之內，盡量以合作取代競爭。尤其管理者實在沒有必要創造「人為缺乏」(artificial scacity)的情況，製造組織內部不必要的競爭。如此方可避免員工之間不必要的勾心鬥角，彼此學習、互相幫助，共同為公司的總目標努力。不知國內的管理者是否能夠認同上述的理念，引為已用，為管理升級加一把勁？
內部顧客更需滿意
顧客滿意是由內向外的，因為企業內的管理階層如何對待員工，員工就會如何來對待顧客。因此，顧客並不是僅指「外部顧客」，「內部顧客」也很重要。支持為「內部顧客」提供更佳服務的觀念，必然會提高對「外部顧客」的服務品質。例如採購人員是不是可以研究將採購時間從3個月縮短為一個月？或是將採購成本降低10％？採購部門係支持生產部門，而生產部門係支持銷售部門，因此最後會對外部顧客的服務品質產生良性循環。
在一個企業推動「顧客滿意」運動，首先必須獲得高階層的支持，並且非常認真地參與，不能置身事外，否則絕對無法成功。最高管理階層的任務有二：一是親自參與控制活動；二是確認全公司控制系統之建立及正常運作。
英國卜內門公司（ICI）在1988年開始推動「顧客至上」活動，該公司僅僅實施了十多個改善方案，就產生了50萬英鎊的效益，並曾獲得國際企業交流協會的「卓越金羽獎」，它就是在高階層的承諾與親身投入下產生的效果。
ICI要求所有部門必須以「滿足顧客需要」為目標，而不是像以前一樣，認為那只是銷售部門的事，它鼓勵員工覺得自己是「顧客至上」活動的擁有者，為此，ICI須做到：
．清除自滿心態，創造改革的呼聲。
．給員工一個以顧客為中心的組織藍圖，並激勵他們去達成。
．提供一個環境，使各階層人員能攜手共事，凝聚心力，以改善業務。
．協助員工確認其顧客（內部或外部）的需要，並重新分派其權力，以滿足這些需要。
這項活動的成果，使得ICI重新將公司定位為「服務組織」，成功地改變了員工的態度，員工願意主動的提出改善構想，以增強公司的競爭能力，同時也克服了部門間的障礙，提升品質鏈中的內部顧客意識與部門的互賴性，當然更重要的是降低成本，提高業績。
ICI「顧客至上」運動的精神就是一種「組織變革」。
「組織變革」並不是組織形態與大小的改變，而是整個組織思維模式的改變、做法的改變，以及處世態度的改變。換句話說，是價值觀及文化的改變。
我認為在自由經濟體系中，企業經營的目的不是追求財富，而是追求一個理想一個「意識到本身利益的雙方，做相同價值的交換，從而使雙方都比以前更好」的理想。而這個理想達成的副產品就是財富與利潤，這也是我常說的「你贏我贏」。取材自《有話石說》一九九三年三月）
每年年底到了即將要發年終獎金的時候，無論企業的全年獲利如何，年終獎金是員工盼望的額外收入。每一位員工應發多少錢，完全依個人的考績決定，似乎很合理，然而評定員工考續卻是主管們一年一度頭疼的問題。
考績制訂的原始動機在於：
*提供回饋給員工。
*提供方向給員工。
*確認訓練的需求。
*培育管理者與員工之間的溝通。
*提供升遷決定的證據。
*提供報酬決策的基礎。
*作為與升遷或解雇的法律案件的辯論證據。
然而這種構想實行起來的結果卻不是那麼一回事，與激勵員工彼此競爭，全力以赴的原意全然不符。例如現今公家機關硬性規定甲等不得超過某百分比之類的要求除了造成主管的為難以及引發員工之間彼此不必要的不和之外，似乎完全看不出其存在的意義何在。
美國品管大師戴明(W. Edwards Deming)博士指出：「現代人都是在競爭的環境下成長的。這些競爭發生在人與人、團隊間、部門間、課股間、同學間、學院間、校際間等。經濟學家告訴我們競爭會解決我們的問題。事實上，我們現在知道，競爭是具破壞性的。」他認為這種管理風格所導致的巨大且長期的損失促使美國走向衰退。大多數的人會認為現行管理風格存在已久，而且是固定不變的。其實它是現代的發明--人們互動的方式而創造出來的牢籠。這種互動使得大家生活的所有層面--政府、工業、教育都痛苦不堪。
事實上，我們在台灣的生活也是如此，大家早就習慣競爭了。很少有人提出質疑其合理性或者必要性。例如，筆者念中學的時候學校有各種競賽，除了前三名有錦旗之外，最後一名也頒發象徵恥辱的黑旗。那時候同學們的心理是不見的要追求前三名，只要不會領黑旗就好了，以免被面色鐵青的班導師處罰。可見那種制度並不見得足以達成其激勵人心向上的目的。
具體而言，現行考績制度的缺失至少有如下三點:(1)排名。(2)評分。(3)強迫式的分配。戴明指出，很多管理者似乎忘記：10位員工無論他們如何努力，評分之後必定有5位排名在平均值之下。這種排名的意義何在呢？
品管大師戴明與裘蘭(Joseph M. Juran)部曾經指出，經營管理的問題中管理者必須負起85%的責任，員工只負擔15%以下的責任。戴明認為管理者制訂各種程序制度以及提供設備，員工只是在這種環境之下工作，當整個制度或系統達到穩定的狀態，他們所能貢獻的是在相當有限。考績制度的作法似乎把公司績效的優劣完全推卸給員工來承擔，實在不合理。
戴明建議管理者應具備變異的概念，因為「變異是隨處可見的普遍現象，它是人類生活中的一部份，因此學習如何適應變異乃智慧的開端。」員工績效的變動是正常的現象，正如同每個人的體溫每天上下變動一樣的正常。因此，聰明的管理者應利用管制圖的概念，計算出上下管制界限，將員工績效成續點入其中。如此一來，將可發現大部份員工的績效其實鄱在管制界限之內，管制界限之外的少數員工是屬於表現傑出與不良的部份。前者應給予適當的獎勵表揚或升遷，後者則應查明原因，給予適當的輔導教育訓練或調到適當職位。
戴明認為只有在「僧多粥少」資源有限的情況之下不得以才付諸競爭，因此主張在可能的範圍之內，盡量以合作取代競爭。尤其管理者實在沒有必要創造「人為缺乏」(artificial scacity)的情況，製造組織內部不必要的競爭。如此方可避免員工之間不必要的勾心鬥角，彼此學習、互相幫助，共同為公司的總目標努力。不知國內的管理者是否能夠認同上述的理念，引為已用，為管理升級加一把勁？
內部顧客更需滿意
顧客滿意是由內向外的，因為企業內的管理階層如何對待員工，員工就會如何來對待顧客。因此，顧客並不是僅指「外部顧客」，「內部顧客」也很重要。支持為「內部顧客」提供更佳服務的觀念，必然會提高對「外部顧客」的服務品質。例如採購人員是不是可以研究將採購時間從3個月縮短為一個月？或是將採購成本降低10％？採購部門係支持生產部門，而生產部門係支持銷售部門，因此最後會對外部顧客的服務品質產生良性循環。
在一個企業推動「顧客滿意」運動，首先必須獲得高階層的支持，並且非常認真地參與，不能置身事外，否則絕對無法成功。最高管理階層的任務有二：一是親自參與控制活動；二是確認全公司控制系統之建立及正常運作。
英國卜內門公司（ICI）在1988年開始推動「顧客至上」活動，該公司僅僅實施了十多個改善方案，就產生了50萬英鎊的效益，並曾獲得國際企業交流協會的「卓越金羽獎」，它就是在高階層的承諾與親身投入下產生的效果。
ICI要求所有部門必須以「滿足顧客需要」為目標，而不是像以前一樣，認為那只是銷售部門的事，它鼓勵員工覺得自己是「顧客至上」活動的擁有者，為此，ICI須做到：
．清除自滿心態，創造改革的呼聲。
．給員工一個以顧客為中心的組織藍圖，並激勵他們去達成。
．提供一個環境，使各階層人員能攜手共事，凝聚心力，以改善業務。
．協助員工確認其顧客（內部或外部）的需要，並重新分派其權力，以滿足這些需要。
這項活動的成果，使得ICI重新將公司定位為「服務組織」，成功地改變了員工的態度，員工願意主動的提出改善構想，以增強公司的競爭能力，同時也克服了部門間的障礙，提升品質鏈中的內部顧客意識與部門的互賴性，當然更重要的是降低成本，提高業績。
ICI「顧客至上」運動的精神就是一種「組織變革」。
「組織變革」並不是組織形態與大小的改變，而是整個組織思維模式的改變、做法的改變，以及處世態度的改變。換句話說，是價值觀及文化的改變。
我認為在自由經濟體系中，企業經營的目的不是追求財富，而是追求一個理想一個「意識到本身利益的雙方，做相同價值的交換，從而使雙方都比以前更好」的理想。而這個理想達成的副產品就是財富與利潤，這也是我常說的「你贏我贏」。取材自《有話石說》一九九三年三月）
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