品質改進的新八字訣
「變異無所不在」（Variation is universal.）應是現代人眾所周知的常識，但是，在一百年前，人們卻有著「可以做出兩個作得完全一樣的東西」的迷思，其實這完全是由於當時的量測儀器精度不足的緣故。然而事實上，直到現在，國人對於變異觀念的認知仍然十分有限，例如國人對於「補品」有著根深蒂固的迷思，認為這些售價不菲的食品對於身體的保養必然有益無害，平時聽到有關這方面的廣告或是傳言都是抱著姑妄聽之的態度。電視螢幕上正播放著一則廣告：一位婦人到朋友家拜訪，帶著一盒補品送給女主人說：「因為它很珍貴，所以送給妳。」然而事實上，這類珍品果真是對於每位食用者都有著相同的功效嗎？可惜答案卻是否定的。因為很多人都忽視了每個人的體質並非全然相同，也就是人人的體質之間存在著變異的事實。例如，甲到醫院探視乙，送給他雞精一盒，雖然雞精含有豐富的蛋白質，但是如果乙的病不宜多吃含蛋白質的食物，多食用雞精可能反而對他的身體有害。
其實無論是生產、服務的流程、以及產品本身，甚至一般工作、政府行政作業等等都會有變異存在其中，過大的變異正是造成品質的源頭。在統計學上，標準差是表示變異大小的尺度，通常以希臘字母西格馬（sigma）表示。所謂「六個西格馬」（6 sigma）就是將變異控制在低於3.4ppm（百萬分之三點四）以下的水準。換句話說，就是企圖達成企業在每一項產品、製程、以及互動方面的變異在接近其品質目標的「零缺點」水準程度。
為何推行「六個西格馬」理念？對於最早推行「六個西格馬」理念的摩托羅拉（Motorola）公司來說，答案非常簡單：「求生存！」例如早在1981年出版的《日本能，我們為什麼不能》一書中，曾經提到一段關於摩托羅拉的悲慘往事：「一家位於芝加哥郊外的電視製造廠原先是美國摩托羅拉電子公司所有，生產Quasar品牌的電視機。當時該廠的問題層出不窮，例如，工人平均年齡偏高、士氣低落、品質不穩、員工與管理者間爭執不休，因此每年業績虧損不貲。日本松下電氣公司買下該廠後大力整頓，不久就氣象一新。在松下剛接管這家工廠時，他們發現平均在每一百架電視機上必須修正一百五十次。在松下公司管理下，三年後，工廠每一百架僅須修正四次。在這期間，製造成本從二千二百萬美元降為四百萬美元。」上述事件只不過是該公司被外國公司以低成本高品質的產品搶去市場的故事之一。摩托羅拉的總裁Bob Galvin，終於在1980年代的中期下定決心要以嚴肅的心情關注品質的課題，踏出「六個西格馬」的品質之旅。
經過多年的努力，如今，摩托羅拉是世界知名的高品質與高獲利的公司之一。尤其是在1988年，摩托羅拉獲頒美國國家品質獎的殊榮，該公司成功的祕密終於被世人所知，但是「六個西格馬」革命仍然在該公司持續推動。1995年GE公司的總裁威而許（Jack Welch）宣布該公司將推動「六個西格馬」的理念之後，曾公開盛讚六個西格馬的表現，宣稱該公司由於推動這項活動之後，每年為公司節省數億美元的支出，成果豐碩。其他如ABB、Dow Chemical、柯達（Kodak）、聯邦快遞（Federal Express）、以及SONY、TOSHIBA等等全球性的著名大企業也先後紛紛跟進，並且讚揚推動「六個西格馬」的理念的功效卓著，引起許多其他企業的跟進。
所謂「六個西格馬」的理念，簡單的說，只不過是朱蘭（J.M. Juran）的逐案改善（'Project by Project' improvement）與日本的改善（Kaizen）以及工業工程方法的綜合體，目標就是設法將變異控制在3.4ppm（百萬分之三點四）以下，成為接近完美品質的標準。
「六個西格馬」在品質改善方面的「八字真言」R-D-M-A-I-C-S-I：（1）認知（Recognize）、（2）界定（Define）、（3）評量（Measure）、（4）分析（Analyze）、（5）改善（Improve）、（6）管制（Control）、（7）標準化（Standardize）與（8）整合（Integrate）。其實上述八大步驟是與朱蘭的突破程序（Juran breakthrough sequences）十分相似，同時也是將突破性與維持性管理目標濃縮為一的表示方式。
「變異無所不在」（Variation is universal.）應是現代人眾所周知的常識，但是，在一百年前，人們卻有著「可以做出兩個作得完全一樣的東西」的迷思，其實這完全是由於當時的量測儀器精度不足的緣故。然而事實上，直到現在，國人對於變異觀念的認知仍然十分有限，例如國人對於「補品」有著根深蒂固的迷思，認為這些售價不菲的食品對於身體的保養必然有益無害，平時聽到有關這方面的廣告或是傳言都是抱著姑妄聽之的態度。電視螢幕上正播放著一則廣告：一位婦人到朋友家拜訪，帶著一盒補品送給女主人說：「因為它很珍貴，所以送給妳。」然而事實上，這類珍品果真是對於每位食用者都有著相同的功效嗎？可惜答案卻是否定的。因為很多人都忽視了每個人的體質並非全然相同，也就是人人的體質之間存在著變異的事實。例如，甲到醫院探視乙，送給他雞精一盒，雖然雞精含有豐富的蛋白質，但是如果乙的病不宜多吃含蛋白質的食物，多食用雞精可能反而對他的身體有害。
其實無論是生產、服務的流程、以及產品本身，甚至一般工作、政府行政作業等等都會有變異存在其中，過大的變異正是造成品質的源頭。在統計學上，標準差是表示變異大小的尺度，通常以希臘字母西格馬（sigma）表示。所謂「六個西格馬」（6 sigma）就是將變異控制在低於3.4ppm（百萬分之三點四）以下的水準。換句話說，就是企圖達成企業在每一項產品、製程、以及互動方面的變異在接近其品質目標的「零缺點」水準程度。
為何推行「六個西格馬」理念？對於最早推行「六個西格馬」理念的摩托羅拉（Motorola）公司來說，答案非常簡單：「求生存！」例如早在1981年出版的《日本能，我們為什麼不能》一書中，曾經提到一段關於摩托羅拉的悲慘往事：「一家位於芝加哥郊外的電視製造廠原先是美國摩托羅拉電子公司所有，生產Quasar品牌的電視機。當時該廠的問題層出不窮，例如，工人平均年齡偏高、士氣低落、品質不穩、員工與管理者間爭執不休，因此每年業績虧損不貲。日本松下電氣公司買下該廠後大力整頓，不久就氣象一新。在松下剛接管這家工廠時，他們發現平均在每一百架電視機上必須修正一百五十次。在松下公司管理下，三年後，工廠每一百架僅須修正四次。在這期間，製造成本從二千二百萬美元降為四百萬美元。」上述事件只不過是該公司被外國公司以低成本高品質的產品搶去市場的故事之一。摩托羅拉的總裁Bob Galvin，終於在1980年代的中期下定決心要以嚴肅的心情關注品質的課題，踏出「六個西格馬」的品質之旅。
經過多年的努力，如今，摩托羅拉是世界知名的高品質與高獲利的公司之一。尤其是在1988年，摩托羅拉獲頒美國國家品質獎的殊榮，該公司成功的祕密終於被世人所知，但是「六個西格馬」革命仍然在該公司持續推動。1995年GE公司的總裁威而許（Jack Welch）宣布該公司將推動「六個西格馬」的理念之後，曾公開盛讚六個西格馬的表現，宣稱該公司由於推動這項活動之後，每年為公司節省數億美元的支出，成果豐碩。其他如ABB、Dow Chemical、柯達（Kodak）、聯邦快遞（Federal Express）、以及SONY、TOSHIBA等等全球性的著名大企業也先後紛紛跟進，並且讚揚推動「六個西格馬」的理念的功效卓著，引起許多其他企業的跟進。
所謂「六個西格馬」的理念，簡單的說，只不過是朱蘭（J.M. Juran）的逐案改善（'Project by Project' improvement）與日本的改善（Kaizen）以及工業工程方法的綜合體，目標就是設法將變異控制在3.4ppm（百萬分之三點四）以下，成為接近完美品質的標準。
「六個西格馬」在品質改善方面的「八字真言」R-D-M-A-I-C-S-I：（1）認知（Recognize）、（2）界定（Define）、（3）評量（Measure）、（4）分析（Analyze）、（5）改善（Improve）、（6）管制（Control）、（7）標準化（Standardize）與（8）整合（Integrate）。其實上述八大步驟是與朱蘭的突破程序（Juran breakthrough sequences）十分相似，同時也是將突破性與維持性管理目標濃縮為一的表示方式。
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