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品管

TQM的過去、現在與未來


現代品質管理的歷史由1920年代蕭華德(Walter A. Shewhart)首創管制圖算起,然後有道奇(H.F.Dodge)與洛米(H.G.Romig)的抽樣計畫( sampling p1an),後來兩者被合稱為統計品質管制(Statistical Quality Contro1,SQC),至今也已有70餘年的時光。在這段歲月中,品質管理由「生產者導向」轉為「消費者導向」,在內容及作法上歷經品質管制(Quality Contro1,QC)、品質保証(Quality Assurance,QA)、全面品質管制(Total Quality Control,TQC)、全面品質管理(Total Quality Management,TQM)等等不同時期。
全面品質管制TQC的觀念雖然早在1950年代就已由美國的費根堡(A.V.Feigenbaum)提出,但是並未引起美國企業界注意,因為當時的美國公司正為訂單太多、產品供不應求而忙得不亦樂乎,實在沒有功夫考慮推行什麼TQC。反倒是日本企業界將TQC的概念本土化,例如在工廠推行品管圈活動(Quality Control Circ1e,QCC),付諸實現。日本產品品質因而大幅提升,日本人將日式TQC改稱為全公司品質管制(Company Wide Quality Control,CWQC),以示與原先由費根堡所提出美式TQC有所不同。已故日本品管專家石川馨認為CWQC是日本的經營思想革命。後來日本人很驚訝的發現,美國竟然幾乎沒有任何公司推行TQC。時至1980年代,由於日本產品的暢銷全球,美國企業經營者誤以為推行品管圈是日本產品品質優良的秘訣所在,因而品管圈盛行一時。
其他諸如全面品質保證(Total Quality Assurance,TQA)、統計過程管制(Statistical Process Control SPC)、全公司品質改進(Company wide Quality Improvement,CWQI)、全面品質管理( Total Quality Improvement,TQI)也陸續被推出。加上科技如電腦的普及的影響,顧客對於品質觀點的轉變,品質實務在這段時間內至少有如下的轉變:
◎品質由機能(function)轉為焦點(focus):過去品管只不過是公司內一個機能部門的事,如今卻成為企業經營的焦點,品質的意義也由「符合規格」轉變為「滿足顧客需求」。
◎品管手段由依據經驗及直覺轉變為採用科學的統計方法。同時線上品管與線外品管應兼顧。
◎理念強調全品質(total quality),是整合性(integrative)而不再是局部性(localized)或機能性(functional)。同時以事先的預防取代事後的偵錯:如今品質注重產品的設計而非事後的檢驗,並注重不斷改善。
◎由工廠普及企業整體。
◎由人工作業轉為電腦化及自動化。
◎由重視過程管制改為強調品質改善。
◎由技術導向轉為經營導向、人性導向,同時技術面與管理面並重。
◎由滿足使用者需求擴及不製造社會損失,符合環境保護的潮流。
◎由製造業擴及服務業,兩者品質管理的基本理念、原則和方法則並無二致。
◎由分析問題、追求當然品質,轉為創造價值、追求魅力品質。
TQM發展至今,不僅是美國,其他國家諸如英國、澳洲、紐西蘭、墨西哥等國也在大力推行,真是紅遍半邊天,所以現在可說是TQM時代。某些管理顧問認為TQM經過這些年的演變,已經由前三個典範進入第四個典範的階段。其中第一個典範涉及產品的品質,當時TQM的T意為「訓練」(training)以及「全部」(total)基層員工參與品管圈活動,同時提出改善提案。這種員工參與和灌能(empowerment)的活動在這四個典範中都是關鍵性的因素。所選定的專案題目都是與成本節省相關。這種類型的TQM典範效益不高,往往受到他人的指責與孤立。
第二個典範是關於過程的品質。這時的T仍然意為大幅訓練,但是內容已經超出群體動力學(group dynamics)與溝通。技術性的訓練包括「品質七大工具」的應用以求改善過程的品質。
第三個典範隱涵著TQM的T意為以系統的觀點看待企業經營。每一個職能都以內部顧客或外部顧客的觀點看待它的作業。跨職能團隊以及供應商夥伴所挑選的執行專案都是以直通率(throughput)來評價其改進的成效。
最近又有第四個典範逐漸受到重視,由於許多改善似乎與公司的底線也就是獲利沒有直接相關性,越來越多的管理者關切如何提昇TQM改進的成效,使得公司的利潤能有所改善。
這些年來,國內企業界對於品質的認知有相當的進展,不但ISO9000的認證進行得如火如荼,追求TQM理念的公司也到處可見,這固然是一種可喜的現象。但是令人遺憾的一點則是在推行TQM理念之際,未能就該理念是否合乎本身的需要先行瞭解,就全盤照單全收,因而往往產生諸多削足適履的現象,結果是花了許多心血,卻得不到相當的成效。
其實這也不能苛責國內的推動人員,在美國也是曾經發生同樣的問題。早在1992年,9月7日出版的新聞週刊(Newsweek)就曾經報導過,雖然美國有些公司推行TQM,例如Motorola,Xerox獲致驚人成果,但是也有許多家公司落得成效不彰的實例。其中尤其以設於德州休斯頓的Wallace公司曾於1990年榮獲美國國家品質獎,卻在1992年1月宣告破產的事件最為大家矚目。該文指出,一份由Rath與Strong合作的TQM成效調查中,在「提昇市場佔有率」「降低成本」以及「提昇顧客滿意」等項目,大多數的公司得分都屬D或F。在另一份由Arthur D.Little公司所做的調查中,只有36%的公司認為推行TQM對於該公司的市場競爭力有顯著的貢獻。該文同時指出,許多美國公司認為TQM對於對抗困境實質上的幫助不大。
針對這個結果,固然可以找出成千上百的理由來解釋,有人認為最大的徵結所在是管理者未能適切的執行TQM。有些專家的建議是應該更加努力。但是也有許多專家指出,TQM的重點在於品質,雖然沒有人會否認品質是企業經營的重要因素,但是它並非唯一重要因素,其他如縮短週期時間(cycle time)、提早新產品上市時間之類也是公司必須注意的要項。同時品質並不是公司最在意的獲利力課題。換句話說,提高品質固然有增加產品或服務的銷售的可能性,但是卻不能保證一定會提昇公司的獲利力。另一方面,TQM的重要項目之一是要追求顧客滿意。它需要透過公司所有部門同步共同努力才有達成的可能。把公司想成為若干互不相關的環與前述的目標並不相符。現行的技巧都是用來強化環(link)而已,卻欠缺用以強化整條鏈(chain)的技術。事實上,市場策略、產品開發、銷售與生產技術、績效衡量等等都是強調節流。降低成本固然重要,然而公司最主要的目標卻是開源,也就是爭取更多的顧客,才有增加公司獲利的可能。事實上,只要對於公司的經營環境與獲利力之間的關係進一步的深入瞭解,必能發展出一套更有效的策略,加速公司的獲利力。因此,有人不免要問,TQM是否將如早先的其他品管理論,終將有一天成為過去?
事實上,因此,重點並不在TQM是否有用,而是它能否更為改善?是否能進展更快,獲利更多,或者超越現行管理策略,獲致目前作法無法得到的問題解決之道?是否能讓其他同業無法立即跟進?換句話說,經營者所想要的是一套當採取改進措施的行動時,能夠對於公司獲利以及公司整體體質有正面影響的方法。依據筆者個人多年來的瞭解,至少有如下數點的觀察,或許可供讀者參考:
如果我們仔細觀察前述各種品管理論,譬如以TQC與TQM相比,有人認為其實二者之間基本上並無不同,都是強調全員參與品質改進的工作,注重提高品質、降低成本、減少浪費、追求顧客滿意。只不遇是由於當時美日之間的經濟摩擦日益嚴重,美國人認為多年前的戰場手下敗將,如今竟然在美國本土以經濟戰勝者的姿態出現,產品深受消費者的歡迎而暢銷全球,令美國人十分吃味,因此故意捨棄TQC的稱呼而改為TQM。另一種說法則認為二者確實有所不同,前者強調「管制」(Control),本質上是屬於事務的程序或過程的事項。後者則是注重「管理」(Management),是關於系統整體性的規畫以及人員的教育訓練的事項。
事實上,任何管理理論的內容並非固定不變的,TQM也不例外。譬如由於環保課題日益受到重視,因此它也包含在TQM的Total之內,使得現今的TQM已比早期的TQC內涵更為廣泛。
TQM的特色之一是強調持續改善,然而對於某些產業,例如電子業而言,亟需不時創新,持續改善或許有點緩不濟急,因而有另謀他途的必要。
喜新厭舊是人性的通病。美國的企業經營管理者在推行TQM中,發現TQM並非盡如他所願;同時員工對於TQM活動日久生厭,新鮮感逐漸消失,不免心生是否有更新的品管理論的期望。美國管理顧問業者也發現管理諮詢這個市場每年約有10數億美元的潛在價值,因此投其所好,發展各種「新產品」。近年來,已有諸如「全面品質領先」(Total Quality Leadership,TQL)、「顧客滿意管理」(Customer Satisfaction Management,CSM)、(Total Customer Satisfaction,TCS)以及「市場導向管理」(Market Drived Magement,MDM)之類的新名詞紛紛登場,雖然各有特色,「卻仍萬變不離其宗」,大同小異。
美國企管顧問Robert E.Stein在1994年出版一本新書「The Next Phase of Total Quality Management」,提出TQMII的新理論。誠如許多管理專家所指出,品質是企業經營的重要因素,但是並非唯一重要因素,其他如縮短週期時間(cycle time)、提早新產品上市時間之類也是公司必須注意的要項。Robert E.Stein利用由高德拉特(Eliyahu M.Goldratt)博士所創的制約理論(Theory of Constraints,TOC)來輔助TQM的問題解決方法,同時提出一套「持續利潤改進」過程,以協助深受競爭壓力的製造公司提昇競爭力。制約理論的思考過程,簡單的說,就是確認問題瓶頸,然後提出適當對策,將改善集中歸納成如下三大問題:(1)改變什麼?(What to change?)(2)想要改成什麼?(To what to change?)(3)如何導致改變?(How to cause the change?)它可被用來顯著提昇諸如溝通、有效的變革團隊建立以及授權之類日常管理技巧的績效。
對於大多數的公司來說,TQMII代表管理方向上的重大轉變,它引進建立公司獲利基礎的許多基本原則。TQMII的內涵至少包括如下數項:
*一個新的評量體系。
*一個持續利潤改進」的過程。
*一個專注於全球性而非地域性的課題的基本決策過程。
*講求如何利用傳統TQM工具,讓獲利力升至最大的新看法。
*在工廠內採用已經獲證實比且JIT更為有效的新排程方法。
*分析政策問題並達成簡單對策的新方法。
俗話說:「戲法人人會變,各有巧妙不同」。TQM的構想似乎相當吸引人,但是企業經營者應牢記於心一個觀念「天下沒有治百病的萬靈丹」,在試圖引進TOMII之前,應先評估這套方法是否適於貴公司的狀況,以免將來發現煞費苦心投入相當人力物力,但是卻落得效果不彰的窘況。當然,任何改善都必須假以時曰,切忌揠苗助長,否則屆時效果適得其反,只有徒呼負負了。
經由以上的說明,相信讀者可以自行歸納出TQM未來的何去何從了吧!俗話說:「戲法人人會變,各有巧妙不同」。在現今一切唯e的風潮中,管理學的內涵已經起了很大的變化,因此在未來的TQM的技術面將匯入網路的應用。有一個觀念企業經營者應牢記於心:「天下沒有治百病的萬靈丹」,在試圖引進任何新的管理理論之前,應先評估這套方法是否適於貴公司的狀況,以免將來發現煞費苦心投入相當人力物力,但是卻落得效果不彰的窘況。當然,任何改善都必須假以時日,切忌揠苗助長,追求速效。否則屆時效果適得其反,只有徒呼負負了。

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