TQM的過去、現在與未來
現代品質管理的歷史由1920年代蕭華德（Walter A. Shewhart）首創管制圖算起，然後有道奇(H．F．Dodge)與洛米(H．G．Romig)的抽樣計畫( sampling p1an)，後來兩者被合稱為統計品質管制（Statistical Quality Contro1，SQC)，至今也已有70餘年的時光。在這段歲月中，品質管理由「生產者導向」轉為「消費者導向」，在內容及作法上歷經品質管制（Quality Contro1，QC）、品質保証（Quality Assurance，QA）、全面品質管制(Total Quality Control，TQC）、全面品質管理(Total Quality Management，TQM)等等不同時期。
全面品質管制TQC的觀念雖然早在1950年代就已由美國的費根堡(A．V．Feigenbaum)提出，但是並未引起美國企業界注意，因為當時的美國公司正為訂單太多、產品供不應求而忙得不亦樂乎，實在沒有功夫考慮推行什麼TQC。反倒是日本企業界將TQC的概念本土化，例如在工廠推行品管圈活動(Quality Control Circ1e，QCC），付諸實現。日本產品品質因而大幅提升，日本人將日式TQC改稱為全公司品質管制(Company Wide Quality Control，CWQC），以示與原先由費根堡所提出美式TQC有所不同。已故日本品管專家石川馨認為CWQC是日本的經營思想革命。後來日本人很驚訝的發現，美國竟然幾乎沒有任何公司推行TQC。時至1980年代，由於日本產品的暢銷全球，美國企業經營者誤以為推行品管圈是日本產品品質優良的秘訣所在，因而品管圈盛行一時。
其他諸如全面品質保證(Total Quality Assurance，TQA)、統計過程管制(Statistical Process Control SPC)、全公司品質改進(Company wide Quality Improvement，CWQI)、全面品質管理( Total Quality Improvement，TQI)也陸續被推出。加上科技如電腦的普及的影響，顧客對於品質觀點的轉變，品質實務在這段時間內至少有如下的轉變：
◎品質由機能（function）轉為焦點（focus）：過去品管只不過是公司內一個機能部門的事，如今卻成為企業經營的焦點，品質的意義也由「符合規格」轉變為「滿足顧客需求」。
◎品管手段由依據經驗及直覺轉變為採用科學的統計方法。同時線上品管與線外品管應兼顧。
◎理念強調全品質（total quality），是整合性（integrative）而不再是局部性（localized）或機能性（functional）。同時以事先的預防取代事後的偵錯：如今品質注重產品的設計而非事後的檢驗，並注重不斷改善。
◎由工廠普及企業整體。
◎由人工作業轉為電腦化及自動化。
◎由重視過程管制改為強調品質改善。
◎由技術導向轉為經營導向、人性導向，同時技術面與管理面並重。
◎由滿足使用者需求擴及不製造社會損失，符合環境保護的潮流。
◎由製造業擴及服務業，兩者品質管理的基本理念、原則和方法則並無二致。
◎由分析問題、追求當然品質，轉為創造價值、追求魅力品質。
TQM發展至今，不僅是美國，其他國家諸如英國、澳洲、紐西蘭、墨西哥等國也在大力推行，真是紅遍半邊天，所以現在可說是TQM時代。某些管理顧問認為TQM經過這些年的演變，已經由前三個典範進入第四個典範的階段。其中第一個典範涉及產品的品質，當時TQM的T意為「訓練」（training）以及「全部」（total）基層員工參與品管圈活動，同時提出改善提案。這種員工參與和灌能（empowerment）的活動在這四個典範中都是關鍵性的因素。所選定的專案題目都是與成本節省相關。這種類型的TQM典範效益不高，往往受到他人的指責與孤立。
第二個典範是關於過程的品質。這時的T仍然意為大幅訓練，但是內容已經超出群體動力學（group dynamics）與溝通。技術性的訓練包括「品質七大工具」的應用以求改善過程的品質。
第三個典範隱涵著TQM的T意為以系統的觀點看待企業經營。每一個職能都以內部顧客或外部顧客的觀點看待它的作業。跨職能團隊以及供應商夥伴所挑選的執行專案都是以直通率（throughput）來評價其改進的成效。
最近又有第四個典範逐漸受到重視，由於許多改善似乎與公司的底線也就是獲利沒有直接相關性，越來越多的管理者關切如何提昇TQM改進的成效，使得公司的利潤能有所改善。
這些年來，國內企業界對於品質的認知有相當的進展，不但ISO9000的認證進行得如火如荼，追求TQM理念的公司也到處可見，這固然是一種可喜的現象。但是令人遺憾的一點則是在推行TQM理念之際，未能就該理念是否合乎本身的需要先行瞭解，就全盤照單全收，因而往往產生諸多削足適履的現象，結果是花了許多心血，卻得不到相當的成效。
其實這也不能苛責國內的推動人員，在美國也是曾經發生同樣的問題。早在1992年，9月7日出版的新聞週刊（Newsweek）就曾經報導過，雖然美國有些公司推行TQM，例如Motorola，Xerox獲致驚人成果，但是也有許多家公司落得成效不彰的實例。其中尤其以設於德州休斯頓的Wallace公司曾於1990年榮獲美國國家品質獎，卻在1992年1月宣告破產的事件最為大家矚目。該文指出，一份由Rath與Strong合作的TQM成效調查中，在「提昇市場佔有率」「降低成本」以及「提昇顧客滿意」等項目，大多數的公司得分都屬D或F。在另一份由Arthur D.Little公司所做的調查中，只有36％的公司認為推行TQM對於該公司的市場競爭力有顯著的貢獻。該文同時指出，許多美國公司認為TQM對於對抗困境實質上的幫助不大。
針對這個結果，固然可以找出成千上百的理由來解釋，有人認為最大的徵結所在是管理者未能適切的執行TQM。有些專家的建議是應該更加努力。但是也有許多專家指出，TQM的重點在於品質，雖然沒有人會否認品質是企業經營的重要因素，但是它並非唯一重要因素，其他如縮短週期時間（cycle time）、提早新產品上市時間之類也是公司必須注意的要項。同時品質並不是公司最在意的獲利力課題。換句話說，提高品質固然有增加產品或服務的銷售的可能性，但是卻不能保證一定會提昇公司的獲利力。另一方面，TQM的重要項目之一是要追求顧客滿意。它需要透過公司所有部門同步共同努力才有達成的可能。把公司想成為若干互不相關的環與前述的目標並不相符。現行的技巧都是用來強化環（link）而已，卻欠缺用以強化整條鏈（chain）的技術。事實上，市場策略、產品開發、銷售與生產技術、績效衡量等等都是強調節流。降低成本固然重要，然而公司最主要的目標卻是開源，也就是爭取更多的顧客，才有增加公司獲利的可能。事實上，只要對於公司的經營環境與獲利力之間的關係進一步的深入瞭解，必能發展出一套更有效的策略，加速公司的獲利力。因此，有人不免要問，TQM是否將如早先的其他品管理論，終將有一天成為過去?
事實上，因此，重點並不在TQM是否有用，而是它能否更為改善？是否能進展更快，獲利更多，或者超越現行管理策略，獲致目前作法無法得到的問題解決之道？是否能讓其他同業無法立即跟進？換句話說，經營者所想要的是一套當採取改進措施的行動時，能夠對於公司獲利以及公司整體體質有正面影響的方法。依據筆者個人多年來的瞭解，至少有如下數點的觀察，或許可供讀者參考：
如果我們仔細觀察前述各種品管理論，譬如以TQC與TQM相比，有人認為其實二者之間基本上並無不同，都是強調全員參與品質改進的工作，注重提高品質、降低成本、減少浪費、追求顧客滿意。只不遇是由於當時美日之間的經濟摩擦日益嚴重，美國人認為多年前的戰場手下敗將，如今竟然在美國本土以經濟戰勝者的姿態出現，產品深受消費者的歡迎而暢銷全球，令美國人十分吃味，因此故意捨棄TQC的稱呼而改為TQM。另一種說法則認為二者確實有所不同，前者強調「管制」（Control），本質上是屬於事務的程序或過程的事項。後者則是注重「管理」（Management），是關於系統整體性的規畫以及人員的教育訓練的事項。
事實上，任何管理理論的內容並非固定不變的，TQM也不例外。譬如由於環保課題日益受到重視，因此它也包含在TQM的Total之內，使得現今的TQM已比早期的TQC內涵更為廣泛。
TQM的特色之一是強調持續改善，然而對於某些產業，例如電子業而言，亟需不時創新，持續改善或許有點緩不濟急，因而有另謀他途的必要。
喜新厭舊是人性的通病。美國的企業經營管理者在推行TQM中，發現TQM並非盡如他所願;同時員工對於TQM活動日久生厭，新鮮感逐漸消失，不免心生是否有更新的品管理論的期望。美國管理顧問業者也發現管理諮詢這個市場每年約有10數億美元的潛在價值，因此投其所好，發展各種「新產品」。近年來，已有諸如「全面品質領先」(Total Quality Leadership，TQL)、「顧客滿意管理」(Customer Satisfaction Management，CSM)、（Total Customer Satisfaction，TCS）以及「市場導向管理」（Market Drived Magement，MDM)之類的新名詞紛紛登場，雖然各有特色，「卻仍萬變不離其宗」，大同小異。
美國企管顧問Robert E.Stein在1994年出版一本新書「The Next Phase of Total Quality Management」，提出TQMII的新理論。誠如許多管理專家所指出，品質是企業經營的重要因素，但是並非唯一重要因素，其他如縮短週期時間（cycle time）、提早新產品上市時間之類也是公司必須注意的要項。Robert E.Stein利用由高德拉特（Eliyahu M.Goldratt）博士所創的制約理論（Theory of Constraints，TOC）來輔助TQM的問題解決方法，同時提出一套「持續利潤改進」過程，以協助深受競爭壓力的製造公司提昇競爭力。制約理論的思考過程，簡單的說，就是確認問題瓶頸，然後提出適當對策，將改善集中歸納成如下三大問題：（1）改變什麼？（What to change？）（2）想要改成什麼？（To what to change？）（3）如何導致改變？（How to cause the change？）它可被用來顯著提昇諸如溝通、有效的變革團隊建立以及授權之類日常管理技巧的績效。
對於大多數的公司來說，TQMII代表管理方向上的重大轉變，它引進建立公司獲利基礎的許多基本原則。TQMII的內涵至少包括如下數項：
＊一個新的評量體系。
＊一個持續利潤改進」的過程。
＊一個專注於全球性而非地域性的課題的基本決策過程。
＊講求如何利用傳統TQM工具，讓獲利力升至最大的新看法。
＊在工廠內採用已經獲證實比且JIT更為有效的新排程方法。
＊分析政策問題並達成簡單對策的新方法。
俗話說：「戲法人人會變，各有巧妙不同」。TQM的構想似乎相當吸引人，但是企業經營者應牢記於心一個觀念「天下沒有治百病的萬靈丹」，在試圖引進TOMII之前，應先評估這套方法是否適於貴公司的狀況，以免將來發現煞費苦心投入相當人力物力，但是卻落得效果不彰的窘況。當然，任何改善都必須假以時曰，切忌揠苗助長，否則屆時效果適得其反，只有徒呼負負了。
經由以上的說明，相信讀者可以自行歸納出TQM未來的何去何從了吧！俗話說：「戲法人人會變，各有巧妙不同」。在現今一切唯e的風潮中，管理學的內涵已經起了很大的變化，因此在未來的TQM的技術面將匯入網路的應用。有一個觀念企業經營者應牢記於心：「天下沒有治百病的萬靈丹」，在試圖引進任何新的管理理論之前，應先評估這套方法是否適於貴公司的狀況，以免將來發現煞費苦心投入相當人力物力，但是卻落得效果不彰的窘況。當然，任何改善都必須假以時日，切忌揠苗助長，追求速效。否則屆時效果適得其反，只有徒呼負負了。
現代品質管理的歷史由1920年代蕭華德（Walter A. Shewhart）首創管制圖算起，然後有道奇(H．F．Dodge)與洛米(H．G．Romig)的抽樣計畫( sampling p1an)，後來兩者被合稱為統計品質管制（Statistical Quality Contro1，SQC)，至今也已有70餘年的時光。在這段歲月中，品質管理由「生產者導向」轉為「消費者導向」，在內容及作法上歷經品質管制（Quality Contro1，QC）、品質保証（Quality Assurance，QA）、全面品質管制(Total Quality Control，TQC）、全面品質管理(Total Quality Management，TQM)等等不同時期。
全面品質管制TQC的觀念雖然早在1950年代就已由美國的費根堡(A．V．Feigenbaum)提出，但是並未引起美國企業界注意，因為當時的美國公司正為訂單太多、產品供不應求而忙得不亦樂乎，實在沒有功夫考慮推行什麼TQC。反倒是日本企業界將TQC的概念本土化，例如在工廠推行品管圈活動(Quality Control Circ1e，QCC），付諸實現。日本產品品質因而大幅提升，日本人將日式TQC改稱為全公司品質管制(Company Wide Quality Control，CWQC），以示與原先由費根堡所提出美式TQC有所不同。已故日本品管專家石川馨認為CWQC是日本的經營思想革命。後來日本人很驚訝的發現，美國竟然幾乎沒有任何公司推行TQC。時至1980年代，由於日本產品的暢銷全球，美國企業經營者誤以為推行品管圈是日本產品品質優良的秘訣所在，因而品管圈盛行一時。
其他諸如全面品質保證(Total Quality Assurance，TQA)、統計過程管制(Statistical Process Control SPC)、全公司品質改進(Company wide Quality Improvement，CWQI)、全面品質管理( Total Quality Improvement，TQI)也陸續被推出。加上科技如電腦的普及的影響，顧客對於品質觀點的轉變，品質實務在這段時間內至少有如下的轉變：
◎品質由機能（function）轉為焦點（focus）：過去品管只不過是公司內一個機能部門的事，如今卻成為企業經營的焦點，品質的意義也由「符合規格」轉變為「滿足顧客需求」。
◎品管手段由依據經驗及直覺轉變為採用科學的統計方法。同時線上品管與線外品管應兼顧。
◎理念強調全品質（total quality），是整合性（integrative）而不再是局部性（localized）或機能性（functional）。同時以事先的預防取代事後的偵錯：如今品質注重產品的設計而非事後的檢驗，並注重不斷改善。
◎由工廠普及企業整體。
◎由人工作業轉為電腦化及自動化。
◎由重視過程管制改為強調品質改善。
◎由技術導向轉為經營導向、人性導向，同時技術面與管理面並重。
◎由滿足使用者需求擴及不製造社會損失，符合環境保護的潮流。
◎由製造業擴及服務業，兩者品質管理的基本理念、原則和方法則並無二致。
◎由分析問題、追求當然品質，轉為創造價值、追求魅力品質。
TQM發展至今，不僅是美國，其他國家諸如英國、澳洲、紐西蘭、墨西哥等國也在大力推行，真是紅遍半邊天，所以現在可說是TQM時代。某些管理顧問認為TQM經過這些年的演變，已經由前三個典範進入第四個典範的階段。其中第一個典範涉及產品的品質，當時TQM的T意為「訓練」（training）以及「全部」（total）基層員工參與品管圈活動，同時提出改善提案。這種員工參與和灌能（empowerment）的活動在這四個典範中都是關鍵性的因素。所選定的專案題目都是與成本節省相關。這種類型的TQM典範效益不高，往往受到他人的指責與孤立。
第二個典範是關於過程的品質。這時的T仍然意為大幅訓練，但是內容已經超出群體動力學（group dynamics）與溝通。技術性的訓練包括「品質七大工具」的應用以求改善過程的品質。
第三個典範隱涵著TQM的T意為以系統的觀點看待企業經營。每一個職能都以內部顧客或外部顧客的觀點看待它的作業。跨職能團隊以及供應商夥伴所挑選的執行專案都是以直通率（throughput）來評價其改進的成效。
最近又有第四個典範逐漸受到重視，由於許多改善似乎與公司的底線也就是獲利沒有直接相關性，越來越多的管理者關切如何提昇TQM改進的成效，使得公司的利潤能有所改善。
這些年來，國內企業界對於品質的認知有相當的進展，不但ISO9000的認證進行得如火如荼，追求TQM理念的公司也到處可見，這固然是一種可喜的現象。但是令人遺憾的一點則是在推行TQM理念之際，未能就該理念是否合乎本身的需要先行瞭解，就全盤照單全收，因而往往產生諸多削足適履的現象，結果是花了許多心血，卻得不到相當的成效。
其實這也不能苛責國內的推動人員，在美國也是曾經發生同樣的問題。早在1992年，9月7日出版的新聞週刊（Newsweek）就曾經報導過，雖然美國有些公司推行TQM，例如Motorola，Xerox獲致驚人成果，但是也有許多家公司落得成效不彰的實例。其中尤其以設於德州休斯頓的Wallace公司曾於1990年榮獲美國國家品質獎，卻在1992年1月宣告破產的事件最為大家矚目。該文指出，一份由Rath與Strong合作的TQM成效調查中，在「提昇市場佔有率」「降低成本」以及「提昇顧客滿意」等項目，大多數的公司得分都屬D或F。在另一份由Arthur D.Little公司所做的調查中，只有36％的公司認為推行TQM對於該公司的市場競爭力有顯著的貢獻。該文同時指出，許多美國公司認為TQM對於對抗困境實質上的幫助不大。
針對這個結果，固然可以找出成千上百的理由來解釋，有人認為最大的徵結所在是管理者未能適切的執行TQM。有些專家的建議是應該更加努力。但是也有許多專家指出，TQM的重點在於品質，雖然沒有人會否認品質是企業經營的重要因素，但是它並非唯一重要因素，其他如縮短週期時間（cycle time）、提早新產品上市時間之類也是公司必須注意的要項。同時品質並不是公司最在意的獲利力課題。換句話說，提高品質固然有增加產品或服務的銷售的可能性，但是卻不能保證一定會提昇公司的獲利力。另一方面，TQM的重要項目之一是要追求顧客滿意。它需要透過公司所有部門同步共同努力才有達成的可能。把公司想成為若干互不相關的環與前述的目標並不相符。現行的技巧都是用來強化環（link）而已，卻欠缺用以強化整條鏈（chain）的技術。事實上，市場策略、產品開發、銷售與生產技術、績效衡量等等都是強調節流。降低成本固然重要，然而公司最主要的目標卻是開源，也就是爭取更多的顧客，才有增加公司獲利的可能。事實上，只要對於公司的經營環境與獲利力之間的關係進一步的深入瞭解，必能發展出一套更有效的策略，加速公司的獲利力。因此，有人不免要問，TQM是否將如早先的其他品管理論，終將有一天成為過去?
事實上，因此，重點並不在TQM是否有用，而是它能否更為改善？是否能進展更快，獲利更多，或者超越現行管理策略，獲致目前作法無法得到的問題解決之道？是否能讓其他同業無法立即跟進？換句話說，經營者所想要的是一套當採取改進措施的行動時，能夠對於公司獲利以及公司整體體質有正面影響的方法。依據筆者個人多年來的瞭解，至少有如下數點的觀察，或許可供讀者參考：
如果我們仔細觀察前述各種品管理論，譬如以TQC與TQM相比，有人認為其實二者之間基本上並無不同，都是強調全員參與品質改進的工作，注重提高品質、降低成本、減少浪費、追求顧客滿意。只不遇是由於當時美日之間的經濟摩擦日益嚴重，美國人認為多年前的戰場手下敗將，如今竟然在美國本土以經濟戰勝者的姿態出現，產品深受消費者的歡迎而暢銷全球，令美國人十分吃味，因此故意捨棄TQC的稱呼而改為TQM。另一種說法則認為二者確實有所不同，前者強調「管制」（Control），本質上是屬於事務的程序或過程的事項。後者則是注重「管理」（Management），是關於系統整體性的規畫以及人員的教育訓練的事項。
事實上，任何管理理論的內容並非固定不變的，TQM也不例外。譬如由於環保課題日益受到重視，因此它也包含在TQM的Total之內，使得現今的TQM已比早期的TQC內涵更為廣泛。
TQM的特色之一是強調持續改善，然而對於某些產業，例如電子業而言，亟需不時創新，持續改善或許有點緩不濟急，因而有另謀他途的必要。
喜新厭舊是人性的通病。美國的企業經營管理者在推行TQM中，發現TQM並非盡如他所願;同時員工對於TQM活動日久生厭，新鮮感逐漸消失，不免心生是否有更新的品管理論的期望。美國管理顧問業者也發現管理諮詢這個市場每年約有10數億美元的潛在價值，因此投其所好，發展各種「新產品」。近年來，已有諸如「全面品質領先」(Total Quality Leadership，TQL)、「顧客滿意管理」(Customer Satisfaction Management，CSM)、（Total Customer Satisfaction，TCS）以及「市場導向管理」（Market Drived Magement，MDM)之類的新名詞紛紛登場，雖然各有特色，「卻仍萬變不離其宗」，大同小異。
美國企管顧問Robert E.Stein在1994年出版一本新書「The Next Phase of Total Quality Management」，提出TQMII的新理論。誠如許多管理專家所指出，品質是企業經營的重要因素，但是並非唯一重要因素，其他如縮短週期時間（cycle time）、提早新產品上市時間之類也是公司必須注意的要項。Robert E.Stein利用由高德拉特（Eliyahu M.Goldratt）博士所創的制約理論（Theory of Constraints，TOC）來輔助TQM的問題解決方法，同時提出一套「持續利潤改進」過程，以協助深受競爭壓力的製造公司提昇競爭力。制約理論的思考過程，簡單的說，就是確認問題瓶頸，然後提出適當對策，將改善集中歸納成如下三大問題：（1）改變什麼？（What to change？）（2）想要改成什麼？（To what to change？）（3）如何導致改變？（How to cause the change？）它可被用來顯著提昇諸如溝通、有效的變革團隊建立以及授權之類日常管理技巧的績效。
對於大多數的公司來說，TQMII代表管理方向上的重大轉變，它引進建立公司獲利基礎的許多基本原則。TQMII的內涵至少包括如下數項：
＊一個新的評量體系。
＊一個持續利潤改進」的過程。
＊一個專注於全球性而非地域性的課題的基本決策過程。
＊講求如何利用傳統TQM工具，讓獲利力升至最大的新看法。
＊在工廠內採用已經獲證實比且JIT更為有效的新排程方法。
＊分析政策問題並達成簡單對策的新方法。
俗話說：「戲法人人會變，各有巧妙不同」。TQM的構想似乎相當吸引人，但是企業經營者應牢記於心一個觀念「天下沒有治百病的萬靈丹」，在試圖引進TOMII之前，應先評估這套方法是否適於貴公司的狀況，以免將來發現煞費苦心投入相當人力物力，但是卻落得效果不彰的窘況。當然，任何改善都必須假以時曰，切忌揠苗助長，否則屆時效果適得其反，只有徒呼負負了。
經由以上的說明，相信讀者可以自行歸納出TQM未來的何去何從了吧！俗話說：「戲法人人會變，各有巧妙不同」。在現今一切唯e的風潮中，管理學的內涵已經起了很大的變化，因此在未來的TQM的技術面將匯入網路的應用。有一個觀念企業經營者應牢記於心：「天下沒有治百病的萬靈丹」，在試圖引進任何新的管理理論之前，應先評估這套方法是否適於貴公司的狀況，以免將來發現煞費苦心投入相當人力物力，但是卻落得效果不彰的窘況。當然，任何改善都必須假以時日，切忌揠苗助長，追求速效。否則屆時效果適得其反，只有徒呼負負了。
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