企業長青的秘訣
守成不易
中國歷史上「貞觀之治」的名君唐太宗李世民曾經與臣下探討「創業與守成孰難」的問題，結果竟然是「創業維艱，守成不易」。不少企業由於各式各樣的理由讓世人「眼看他起高樓，不久又眼看他樓塌了」，今人不勝欷噓。讀者只要回想一下許多原本是80年代曾經由於績效良好、獲利豐厚而被彼得斯與華特曼(Peters and Waterman)的名著《追求卓越》(In Search of Excellence)譽為經營楷模的知名公司－包括通用汽車(General Motors) 、柯達(Kodak)、固特異(Goodyear)、迪吉多(Digital)，IBM以及席爾斯(Sears)，隨手舉出數例－竟然在90年代初期發生「熱鍋青蛙效應」，紛紛深陷虧空連連的經營危機之中。這種大家習以為常的現象顯示，企業組織也是如同一個「生命體」(living being)，有其生、老、病、死的變化。
想要成為一個成功的企業經營者，必須深諳「審時度勢，妥為因應」之道。這句話說來容易但是許多企業之所以被時代所淘汰，正是由於公司經營者的心智模式僵化所致。例如，在1950-1970講求大量生產的賣方市場時代，「效率掛帥」確實曾經風光一時，但是在如今消費者掌握產品，服務諸多品牌的選購權，企業競爭日趨激烈的經營環境之下，追求效率遠不如講究滿足顧客的效益來得重要。這時如果仍然凡事都要層層稟報，必將無法對顧客需求做出立即的反應，因而在同業競爭上處於劣勢，是最自然不過的結果。
創造機會
由於受到科技、通訊以及交通運輸的日新月異，企業是否經得起時代考驗，全賴經營管理者努力洞察時代的脈動。管理大師彼得杜拉克在他的《巨變的時代》一書中提及:多年來，他一直問聘用他為經營顧問的企業客戶：「貴公司最能幹的員工是誰？他們被委以什麼重任？」幾乎無一例外，大多數這類的人被分配去應付問題，例如去挽救比預料中衰敗還要快的企業；去拯救被競爭的新產品挫敗的舊產品；去挽救快放棄的類比式開關，而市場已經運用數位式開關。然後杜拉克問: 「那麼誰來把握機會？」幾乎無一例外，機會得自尋出路。
杜拉克認為那些正逐漸失去國際地位的歐洲大公司(比如德國的西門子公司)，也脫不出這個模式。事實上，雖然「解決問題」能減少損害，但是唯有把握機會，才能創造繁榮。因為前者只是達到「節流」的目的，後者才是「開源」，為公司賺取利潤。
曾經有人說過一句值得深思的話:「成功是失敗之母」，因為經營績效良好的公司容易產生「成功情結」，經營者往往落人自滿的陷阱而疏於警覺外在環境的劇變。這就是「今天的『成功』或許竟是未來失敗的主因」的關鍵。
美國麥道飛機公司(McDonnell Douglas Corp.)的約翰麥克唐納（John F. McDonnell)曾經說過:「改變一家正在掙扎中的公司固非易事;改變一家各方面似乎部很成功的公司則近乎不可能」。為什麼有些公司採取了行動，但同時另外一些公司欲麻木不仁？因為生產者導向時代的決策者們雖有相當的專業素養，但卻往往昧於外界經營環境已經轉變為顧客導向的事實，因此沒有站在顧客的立場思考問題。
例如，IBM近年來的衰敗正是由牠的成功引起的。因為當蘋果(Apple)公司在1970年代生產出第一台個人電腦的時候，IBM在研發方面就跟上了。她所創造的這份成績，其實和現在人們評論它時所說的「墨守成規」和「官僚作風」的評語相矛盾的。
事實上，這是IBM公司第二次犯下同樣的過失。四十年前，當IBM公司擁有第一台電腦時，當時穿孔卡是公司的主要盈利產品。高層管理者「基於維護公司既得的利益，而不是為顧客提供吏便利的工具」的心態，發布命令：「在可能影響穿孔卡機(key punch machine)出售的地方，不准推銷電腦」。最後IBM公司的經營策略並沒有收到預期的效果，就是一個相當有名的慘痛教訓。
後來因為司法部對IBM公司穿孔卡機市場提出了反壟斷的訴訟，迫使IBM放棄這一個市場，這才挽救了日趨成熟的電腦的生產，IBM「因禍得福」。然而IBM面臨第二次危機，上帝並沒有再次拯救IBM。如今IBM之所以仍然存在，是這個「藍色巨人」財力雄厚，即使慘遭嚴重虧損，經營者的策略改弦更張之後，仍能奮力一搏的結果。
幼年期的歷練
根據一項調查研究的結果顯示，雖然世界上也有經營高達200-300年的公司存在，「財星雜誌500大企業」(Fortune 500)的平均壽命卻僅約在40到50年。換句話說，大多數企業的壽命通常不超過50年。 艾瑞德格(Arie de Geus)在《企業活水》(The Living Company)一書中也指出，根據他與荷蘭殼牌公司 (Dutch Shell Petroleum Company)研究人員的發現，「在北半球，公司的平均壽命短於20年。在他們研究過的那些大公司中，只有那些在幼年時期(死亡率極高的階段)倖存下來，隨後迅速壯大的公司，才能再繼續生存平均20至30年。」德格在書中也描述了長壽公司，它們的壽命遠超過20年的公司平均壽命，比如瑞典的斯托拉公司，700年前發跡於銅礦，現在卻是一家化工公司，就是一例。
不斷創新
讀者只要看看那些百年老店的發展史就不難發現這些公司的經營者不斷的改變經營方式、研發新的產品觀念、培養新的企業專長、創造新的市場、設定新的標準，並檢討自己的計畫與策略，他們真正掌握住自己的未來。
事實上，10年前全球最大的100家工業集團中，如今有一大半已經不在排名之列了，而能夠長久保持下來的公司也經歷了徹底的改造和重組。像斯托拉這樣的公司無疑已經是富有革新精神的了，但歷經了80和90年代的動蕩之後，每個機敏的管理者都認識到公司需要持續的革新和對變化採取迅速反應的能力。然而認識到需要敏捷的反應，重新塑造僅僅是個「診斷」，並不是適應變化的最終處方。
有時要捨棄經驗
讀者不難想像如此的畫面：公司幾乎被新趨勢的「火焰」所吞噬，握有決策全的高階經營者卻還沒有感知熱量並對市場做出反應。我們不能將其簡單地歸因於市場定位錯誤、經營管理不善或是財力不足，特別是對那些大公司，它們健康和財力都毫無問題，卻經歷了重大的挫折。
那麼，究竟公司的策略轉折點在哪裡呢?也就是說公司怎樣才能在過晚採取行動之前感覺到「火焰」熱量，在競爭能力消磨殆盡之前感覺到新趨勢的存在為了探究這些問題的根源，美國管理專家們菖經訪問調查了350個組織機構。研究結果發現其中最成功的那些公司都有相似的態度和組織結構，最重要的是它們都有一個訣竅，那就是「當一個好主意出現時，它們能夠忽略本公司自己經驗。」這些公司表現出來的最重要和最一致的特色是這樣一種態度：「讓忘記和學習一樣快」。一旦有了新主意，它們馬上把自己最好的主意擱在一邊，以便適應迅速變化的市場。
我們就拿摩托羅拉來說，1928年一家位於芝加哥、名為Stewart Storage Battery Company面臨破產的狀況，保羅迦文(Paul V. Galvin,1895-1959)與約瑟夫迦文(Joseph E﹒Galvin,1899－1944)合資收購了這家公司，1928年9月25日正式成立迦文製造公司，公司的第一項產品是電池組代用器(battery eliminator，它能讓原本以電池供電(battery-operated)的家用收音機轉為以家庭使用的電力。
後來真正的實用汽車收音機最先由迦文製造公司研發成功，成為重要汽車的附件。保羅迦文為這項新產品而將公司改名為摩托羅拉(Motorola)，意思是將移動(motion)與無線電(radio)的概念連結在一起。其後不斷發揮自我蛻變的能力研製生產各式各樣的產品如按鈕式收音機、走動式對講機(walkie-talkie)、警用無線電、電視機、電晶體汽車收音機、呼叫器(pager)，甚至一度涉足電視機等等產品的生產製造，近幾年來又從事大哥大手機的研發與製造，產品深受顧客的喜愛。
「財星雜誌500大企業」的平均壽命約在40到50年，同時也分析了一些已經超過200年歷史的企業。艾瑞認為，大多數企業在組織運作完全成熟前，就已經倒閉了，壽命通常不超過50年。許多大企業往往因為碰到學習障礙，無法因應周遭環境的變化而演進。
「企業壽命偏低」與企業倒閉前的「低活力」(low vitality)之間有著密切的關聯，這兩項指標都是企業整體健康與否的表徵。就如同不健康的人，壽命可能會比較短一樣，許多表面上看起來很成功的大企業，骨子裏其實是很不健康的。在這些大企業裡的成員，並不知道公司罹患了低壽命企業常有的通病：工作壓力、對權力無止盡的追逐與控管，以及在一個阻礙人們想像力與活力、缺乏決心與承諾的工作環境底下，所衍生的嘲諷(cynicism)與宿命(designation)。而且不論是不是逐漸在走下坡，大多數企業的組織氣氛，可能比他們敢勇於承認的程度，都要來得糟糕。
如果我們把公司視為一個「生命體」(living being )，那將會如何？反過來問:如果不視公司為一生命體，可以將它視為別的東西嗎？答案可能是：視公司為賺錢機器。
如此一來便出現了企業生命觀及企業機器觀這兩個對比的觀點，這樣的差異，其實正隱含了許多人們對於管理及組織關鍵假設的差異。
我相信幾乎大部分人，會不暇思索地便採信了公司為賺錢機器的觀點，卻不知道這樣作已經不知不覺劃下了組織未來的命運。譬如，假設我們沿用「機器是由某人所擁有的」概念，我們自然而然也會把公司視為是由(與員工涇渭分明的)老闆所「擁有」的。相反地，如果我們把公司視為一個生命體，我們就不會說它是由某人所擁有的，因為大多數人不會認為一個人可以「擁有」另一個人。由這樣的觀點來看，企業是不是就減少了許多問題？機器存在的目的是為了達成建造機器者的目標，這也是傳統對企業的看法：企業存在的目的，就是要為老闆賺愈多錢愈好。然而，生命體自有它存在的目的，即使生命體可以對別人的目標有所反應，但其自身存在的目的，絕對無法被他人的目的加以取代的。我們可以想像，假使一個生命體無法追求它自己的目標時，它的生命能量將受到多大的損害？
為了提高運轉的效率，機器通常必須由操作者加以適當地操控。沿用企業機器觀的概念，操控企業便成為管理者存在的意義。但事實上，我們卻無法像控制機器一般來管理生命體(懷疑這個論點的讀者，也許認為他們嚴格管教青少年的模式相當成功)。的確，生命體是可以被影響的，但必須經過非常複雜的互動過程，甚且企圖影響生命體的人可能也會被影響。我們可以看到，多數企業內部對控制權的爭奪，不就早已經是司空見慣的日常鬥爭嗎？
再從另外一個角度來看，企業機器觀背後所隱含對於企業的想法：企業是由外界不相干的人所創造出來的，這也正是許多人看待企業規章制度的方式、規章制度是由管理者制定而強加於組織之上的。相反地，企業生命觀認為企業的制度流程是自生的，就如同人體自我製造細胞、生成器官及身體各個組織系統，而這不正是許多大企業內，非正式組織的形成方式嗎？許多完成工作所需要的人際關係脈絡及溝通管道，其實正是由公司內部成員自己創造出來的。
把公司視為機器，便是把公司定型，成為靜止狀態了，這時候只有外界試圖改變它時才會發生變化。而企業生命觀卻認為，企業內部會自然演化、變遷。企業機器觀背後所隱含對於公司的想法是：一家公司唯一認同存在的定位，是由創立者賦予的。相反地，企業生命觀卻認為，一家公司可以有它自己的定位及認同，同時具備自己的個性。
企業機器觀背後所隱含對於企業的想法是：企業內部的行動，完全是針對管理者所設立的決策目標所反應的行為。企業生命觀卻認為，公司內部的成員可以自我設立目標，而且擁有自主決策的空間。
企業機器觀背後所隱含對於企業的想法是：除非管理者努力進行改造，否則企業會逐漸走下坡。企業生命觀卻認為，企業擁有自我療傷的本能，具備比現有成員更長久的生命延續能力。
企業機器觀背後所隱含對於企業的想法是：企業的成員就是員工，甚至僅僅是「人力資源」，人並沒有被優先對待，而是當成資源加以使用。企業生命觀卻視公司為一個人性化的工作社會。
最後，企業機器觀背後所隱含對於企業的想法是：企業的學習，只不過是員工個別學習的總和。相反地，企業生命觀卻認為企業能夠像劇團、爵士樂隊，甚或像運動團隊一樣，具備團隊學習的能力。在這本書中，艾瑞指出：惟有生命體，才擁有學習的能力。
若非艾瑞先前對我的啟發，我很難想出上述諸多企業機器觀與生命觀之間，兩者對比後的特質。為什麼我沒能在很早以前就想到這些論點呢?為什麼對我來說，很難「切實地」把企業視為生命體呢?為何這樣一個簡單的想法，卻那麼不容易將它融合在日常思維之中呢?我們是否認為，生命源起於自己，也終結於自己？我們毫不思索就認為有機物是有生命的，但我們為何不將稍微複雜一點約有機組合，如家庭、社會、公司等等，也認為是有生命的呢？沼澤一個充滿生命現象的地區，難道此生活在其中的海葵、蚌類、寄居蟹，較不具生命力嗎？難道我們對「公司」的認知已經定型了，以致於我們沒有能力對公司的定義加以重新思考嗎？或者只是因為我們不願意這樣作？若我們已將自己視為公司機器的一部分，那我們早已成為機器中毫無生命現象的某一個機械零件罷了。許多人已經開始痛恨自己成為公司機器的一部分，不喜歡自己像零件一般，被強迫裝入機器之中。由此可見，艾瑞所提出的問題，的確發人深省。
艾瑞指出，把公司視為機器的這種隱喻，影響是非常深遠的，也可以很清楚地描述出多數現代組織的特性。組織之所以會成為機器，其實是因為組織內部的成員，打從內心裡就已經把自己的組織視為機器了。
因為這樣，所以我們的首要任務，就是要改變我們的心智模式。愛因斯坦曾說：「問題是無法用製造問題時的同等心智程度來解決。」另外值得一提的是，世界上許多文明地區早已經有類似的觀念。在瑞典，最早代表「 business 」的字是「narings liv」，意思為「生命的滋長」。而遠在3000年前的古中國文字中，代表「business」的字：「生意」。第一個字代表「生命」或「生活」，也可解釋為「存活」或「出生」;第二個字則是「意義」。
人類即將進入21世紀，現在應該還來得及重新思索古人早已存有的概念，工作可以成為生命意義的重要泉源。否則，它真的就僅只是一份工作而已。
因此，如同飛往月球的太空火箭一般，每家公司都必須要丟棄不具有意義的「燃料」，因為那已經成為多餘的負擔。惠普(HP)的前董事長普拉特(Lewis Platt)指出:「為了確保未來的領導地位，我們必須願意挑戰今日的作為。這樣做顯然違反人性，但你必須在業務仍然良好的時候終結它。」或許這就是企業長青的秘訣。
守成不易
中國歷史上「貞觀之治」的名君唐太宗李世民曾經與臣下探討「創業與守成孰難」的問題，結果竟然是「創業維艱，守成不易」。不少企業由於各式各樣的理由讓世人「眼看他起高樓，不久又眼看他樓塌了」，今人不勝欷噓。讀者只要回想一下許多原本是80年代曾經由於績效良好、獲利豐厚而被彼得斯與華特曼(Peters and Waterman)的名著《追求卓越》(In Search of Excellence)譽為經營楷模的知名公司－包括通用汽車(General Motors) 、柯達(Kodak)、固特異(Goodyear)、迪吉多(Digital)，IBM以及席爾斯(Sears)，隨手舉出數例－竟然在90年代初期發生「熱鍋青蛙效應」，紛紛深陷虧空連連的經營危機之中。這種大家習以為常的現象顯示，企業組織也是如同一個「生命體」(living being)，有其生、老、病、死的變化。
想要成為一個成功的企業經營者，必須深諳「審時度勢，妥為因應」之道。這句話說來容易但是許多企業之所以被時代所淘汰，正是由於公司經營者的心智模式僵化所致。例如，在1950-1970講求大量生產的賣方市場時代，「效率掛帥」確實曾經風光一時，但是在如今消費者掌握產品，服務諸多品牌的選購權，企業競爭日趨激烈的經營環境之下，追求效率遠不如講究滿足顧客的效益來得重要。這時如果仍然凡事都要層層稟報，必將無法對顧客需求做出立即的反應，因而在同業競爭上處於劣勢，是最自然不過的結果。
創造機會
由於受到科技、通訊以及交通運輸的日新月異，企業是否經得起時代考驗，全賴經營管理者努力洞察時代的脈動。管理大師彼得杜拉克在他的《巨變的時代》一書中提及:多年來，他一直問聘用他為經營顧問的企業客戶：「貴公司最能幹的員工是誰？他們被委以什麼重任？」幾乎無一例外，大多數這類的人被分配去應付問題，例如去挽救比預料中衰敗還要快的企業；去拯救被競爭的新產品挫敗的舊產品；去挽救快放棄的類比式開關，而市場已經運用數位式開關。然後杜拉克問: 「那麼誰來把握機會？」幾乎無一例外，機會得自尋出路。
杜拉克認為那些正逐漸失去國際地位的歐洲大公司(比如德國的西門子公司)，也脫不出這個模式。事實上，雖然「解決問題」能減少損害，但是唯有把握機會，才能創造繁榮。因為前者只是達到「節流」的目的，後者才是「開源」，為公司賺取利潤。
曾經有人說過一句值得深思的話:「成功是失敗之母」，因為經營績效良好的公司容易產生「成功情結」，經營者往往落人自滿的陷阱而疏於警覺外在環境的劇變。這就是「今天的『成功』或許竟是未來失敗的主因」的關鍵。
美國麥道飛機公司(McDonnell Douglas Corp.)的約翰麥克唐納（John F. McDonnell)曾經說過:「改變一家正在掙扎中的公司固非易事;改變一家各方面似乎部很成功的公司則近乎不可能」。為什麼有些公司採取了行動，但同時另外一些公司欲麻木不仁？因為生產者導向時代的決策者們雖有相當的專業素養，但卻往往昧於外界經營環境已經轉變為顧客導向的事實，因此沒有站在顧客的立場思考問題。
例如，IBM近年來的衰敗正是由牠的成功引起的。因為當蘋果(Apple)公司在1970年代生產出第一台個人電腦的時候，IBM在研發方面就跟上了。她所創造的這份成績，其實和現在人們評論它時所說的「墨守成規」和「官僚作風」的評語相矛盾的。
事實上，這是IBM公司第二次犯下同樣的過失。四十年前，當IBM公司擁有第一台電腦時，當時穿孔卡是公司的主要盈利產品。高層管理者「基於維護公司既得的利益，而不是為顧客提供吏便利的工具」的心態，發布命令：「在可能影響穿孔卡機(key punch machine)出售的地方，不准推銷電腦」。最後IBM公司的經營策略並沒有收到預期的效果，就是一個相當有名的慘痛教訓。
後來因為司法部對IBM公司穿孔卡機市場提出了反壟斷的訴訟，迫使IBM放棄這一個市場，這才挽救了日趨成熟的電腦的生產，IBM「因禍得福」。然而IBM面臨第二次危機，上帝並沒有再次拯救IBM。如今IBM之所以仍然存在，是這個「藍色巨人」財力雄厚，即使慘遭嚴重虧損，經營者的策略改弦更張之後，仍能奮力一搏的結果。
幼年期的歷練
根據一項調查研究的結果顯示，雖然世界上也有經營高達200-300年的公司存在，「財星雜誌500大企業」(Fortune 500)的平均壽命卻僅約在40到50年。換句話說，大多數企業的壽命通常不超過50年。 艾瑞德格(Arie de Geus)在《企業活水》(The Living Company)一書中也指出，根據他與荷蘭殼牌公司 (Dutch Shell Petroleum Company)研究人員的發現，「在北半球，公司的平均壽命短於20年。在他們研究過的那些大公司中，只有那些在幼年時期(死亡率極高的階段)倖存下來，隨後迅速壯大的公司，才能再繼續生存平均20至30年。」德格在書中也描述了長壽公司，它們的壽命遠超過20年的公司平均壽命，比如瑞典的斯托拉公司，700年前發跡於銅礦，現在卻是一家化工公司，就是一例。
不斷創新
讀者只要看看那些百年老店的發展史就不難發現這些公司的經營者不斷的改變經營方式、研發新的產品觀念、培養新的企業專長、創造新的市場、設定新的標準，並檢討自己的計畫與策略，他們真正掌握住自己的未來。
事實上，10年前全球最大的100家工業集團中，如今有一大半已經不在排名之列了，而能夠長久保持下來的公司也經歷了徹底的改造和重組。像斯托拉這樣的公司無疑已經是富有革新精神的了，但歷經了80和90年代的動蕩之後，每個機敏的管理者都認識到公司需要持續的革新和對變化採取迅速反應的能力。然而認識到需要敏捷的反應，重新塑造僅僅是個「診斷」，並不是適應變化的最終處方。
有時要捨棄經驗
讀者不難想像如此的畫面：公司幾乎被新趨勢的「火焰」所吞噬，握有決策全的高階經營者卻還沒有感知熱量並對市場做出反應。我們不能將其簡單地歸因於市場定位錯誤、經營管理不善或是財力不足，特別是對那些大公司，它們健康和財力都毫無問題，卻經歷了重大的挫折。
那麼，究竟公司的策略轉折點在哪裡呢?也就是說公司怎樣才能在過晚採取行動之前感覺到「火焰」熱量，在競爭能力消磨殆盡之前感覺到新趨勢的存在為了探究這些問題的根源，美國管理專家們菖經訪問調查了350個組織機構。研究結果發現其中最成功的那些公司都有相似的態度和組織結構，最重要的是它們都有一個訣竅，那就是「當一個好主意出現時，它們能夠忽略本公司自己經驗。」這些公司表現出來的最重要和最一致的特色是這樣一種態度：「讓忘記和學習一樣快」。一旦有了新主意，它們馬上把自己最好的主意擱在一邊，以便適應迅速變化的市場。
我們就拿摩托羅拉來說，1928年一家位於芝加哥、名為Stewart Storage Battery Company面臨破產的狀況，保羅迦文(Paul V. Galvin,1895-1959)與約瑟夫迦文(Joseph E﹒Galvin,1899－1944)合資收購了這家公司，1928年9月25日正式成立迦文製造公司，公司的第一項產品是電池組代用器(battery eliminator，它能讓原本以電池供電(battery-operated)的家用收音機轉為以家庭使用的電力。
後來真正的實用汽車收音機最先由迦文製造公司研發成功，成為重要汽車的附件。保羅迦文為這項新產品而將公司改名為摩托羅拉(Motorola)，意思是將移動(motion)與無線電(radio)的概念連結在一起。其後不斷發揮自我蛻變的能力研製生產各式各樣的產品如按鈕式收音機、走動式對講機(walkie-talkie)、警用無線電、電視機、電晶體汽車收音機、呼叫器(pager)，甚至一度涉足電視機等等產品的生產製造，近幾年來又從事大哥大手機的研發與製造，產品深受顧客的喜愛。
「財星雜誌500大企業」的平均壽命約在40到50年，同時也分析了一些已經超過200年歷史的企業。艾瑞認為，大多數企業在組織運作完全成熟前，就已經倒閉了，壽命通常不超過50年。許多大企業往往因為碰到學習障礙，無法因應周遭環境的變化而演進。
「企業壽命偏低」與企業倒閉前的「低活力」(low vitality)之間有著密切的關聯，這兩項指標都是企業整體健康與否的表徵。就如同不健康的人，壽命可能會比較短一樣，許多表面上看起來很成功的大企業，骨子裏其實是很不健康的。在這些大企業裡的成員，並不知道公司罹患了低壽命企業常有的通病：工作壓力、對權力無止盡的追逐與控管，以及在一個阻礙人們想像力與活力、缺乏決心與承諾的工作環境底下，所衍生的嘲諷(cynicism)與宿命(designation)。而且不論是不是逐漸在走下坡，大多數企業的組織氣氛，可能比他們敢勇於承認的程度，都要來得糟糕。
如果我們把公司視為一個「生命體」(living being )，那將會如何？反過來問:如果不視公司為一生命體，可以將它視為別的東西嗎？答案可能是：視公司為賺錢機器。
如此一來便出現了企業生命觀及企業機器觀這兩個對比的觀點，這樣的差異，其實正隱含了許多人們對於管理及組織關鍵假設的差異。
我相信幾乎大部分人，會不暇思索地便採信了公司為賺錢機器的觀點，卻不知道這樣作已經不知不覺劃下了組織未來的命運。譬如，假設我們沿用「機器是由某人所擁有的」概念，我們自然而然也會把公司視為是由(與員工涇渭分明的)老闆所「擁有」的。相反地，如果我們把公司視為一個生命體，我們就不會說它是由某人所擁有的，因為大多數人不會認為一個人可以「擁有」另一個人。由這樣的觀點來看，企業是不是就減少了許多問題？機器存在的目的是為了達成建造機器者的目標，這也是傳統對企業的看法：企業存在的目的，就是要為老闆賺愈多錢愈好。然而，生命體自有它存在的目的，即使生命體可以對別人的目標有所反應，但其自身存在的目的，絕對無法被他人的目的加以取代的。我們可以想像，假使一個生命體無法追求它自己的目標時，它的生命能量將受到多大的損害？
為了提高運轉的效率，機器通常必須由操作者加以適當地操控。沿用企業機器觀的概念，操控企業便成為管理者存在的意義。但事實上，我們卻無法像控制機器一般來管理生命體(懷疑這個論點的讀者，也許認為他們嚴格管教青少年的模式相當成功)。的確，生命體是可以被影響的，但必須經過非常複雜的互動過程，甚且企圖影響生命體的人可能也會被影響。我們可以看到，多數企業內部對控制權的爭奪，不就早已經是司空見慣的日常鬥爭嗎？
再從另外一個角度來看，企業機器觀背後所隱含對於企業的想法：企業是由外界不相干的人所創造出來的，這也正是許多人看待企業規章制度的方式、規章制度是由管理者制定而強加於組織之上的。相反地，企業生命觀認為企業的制度流程是自生的，就如同人體自我製造細胞、生成器官及身體各個組織系統，而這不正是許多大企業內，非正式組織的形成方式嗎？許多完成工作所需要的人際關係脈絡及溝通管道，其實正是由公司內部成員自己創造出來的。
把公司視為機器，便是把公司定型，成為靜止狀態了，這時候只有外界試圖改變它時才會發生變化。而企業生命觀卻認為，企業內部會自然演化、變遷。企業機器觀背後所隱含對於公司的想法是：一家公司唯一認同存在的定位，是由創立者賦予的。相反地，企業生命觀卻認為，一家公司可以有它自己的定位及認同，同時具備自己的個性。
企業機器觀背後所隱含對於企業的想法是：企業內部的行動，完全是針對管理者所設立的決策目標所反應的行為。企業生命觀卻認為，公司內部的成員可以自我設立目標，而且擁有自主決策的空間。
企業機器觀背後所隱含對於企業的想法是：除非管理者努力進行改造，否則企業會逐漸走下坡。企業生命觀卻認為，企業擁有自我療傷的本能，具備比現有成員更長久的生命延續能力。
企業機器觀背後所隱含對於企業的想法是：企業的成員就是員工，甚至僅僅是「人力資源」，人並沒有被優先對待，而是當成資源加以使用。企業生命觀卻視公司為一個人性化的工作社會。
最後，企業機器觀背後所隱含對於企業的想法是：企業的學習，只不過是員工個別學習的總和。相反地，企業生命觀卻認為企業能夠像劇團、爵士樂隊，甚或像運動團隊一樣，具備團隊學習的能力。在這本書中，艾瑞指出：惟有生命體，才擁有學習的能力。
若非艾瑞先前對我的啟發，我很難想出上述諸多企業機器觀與生命觀之間，兩者對比後的特質。為什麼我沒能在很早以前就想到這些論點呢?為什麼對我來說，很難「切實地」把企業視為生命體呢?為何這樣一個簡單的想法，卻那麼不容易將它融合在日常思維之中呢?我們是否認為，生命源起於自己，也終結於自己？我們毫不思索就認為有機物是有生命的，但我們為何不將稍微複雜一點約有機組合，如家庭、社會、公司等等，也認為是有生命的呢？沼澤一個充滿生命現象的地區，難道此生活在其中的海葵、蚌類、寄居蟹，較不具生命力嗎？難道我們對「公司」的認知已經定型了，以致於我們沒有能力對公司的定義加以重新思考嗎？或者只是因為我們不願意這樣作？若我們已將自己視為公司機器的一部分，那我們早已成為機器中毫無生命現象的某一個機械零件罷了。許多人已經開始痛恨自己成為公司機器的一部分，不喜歡自己像零件一般，被強迫裝入機器之中。由此可見，艾瑞所提出的問題，的確發人深省。
艾瑞指出，把公司視為機器的這種隱喻，影響是非常深遠的，也可以很清楚地描述出多數現代組織的特性。組織之所以會成為機器，其實是因為組織內部的成員，打從內心裡就已經把自己的組織視為機器了。
因為這樣，所以我們的首要任務，就是要改變我們的心智模式。愛因斯坦曾說：「問題是無法用製造問題時的同等心智程度來解決。」另外值得一提的是，世界上許多文明地區早已經有類似的觀念。在瑞典，最早代表「 business 」的字是「narings liv」，意思為「生命的滋長」。而遠在3000年前的古中國文字中，代表「business」的字：「生意」。第一個字代表「生命」或「生活」，也可解釋為「存活」或「出生」;第二個字則是「意義」。
人類即將進入21世紀，現在應該還來得及重新思索古人早已存有的概念，工作可以成為生命意義的重要泉源。否則，它真的就僅只是一份工作而已。
因此，如同飛往月球的太空火箭一般，每家公司都必須要丟棄不具有意義的「燃料」，因為那已經成為多餘的負擔。惠普(HP)的前董事長普拉特(Lewis Platt)指出:「為了確保未來的領導地位，我們必須願意挑戰今日的作為。這樣做顯然違反人性，但你必須在業務仍然良好的時候終結它。」或許這就是企業長青的秘訣。
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