隨緣趣味雅

發生問題時，人總是先追究責任，並相互指責對方的錯失，卻將問題擺放一旁沒去理會，最終，只見兩人口水戰打了許久，問題卻依舊存在。 這樣的問題導因，往往都是人的自我主義之心太過膨脹，眼中只有自己看不見他人，只懂的指責對方卻不懂的檢討自己。

迎接知識經濟時代：創新知識就是力量（一） 文 / 翁耀南 【台灣法律網】 壹、前言 「知識經濟」（Knowledge Economy）是什麼？知識經濟是個流行的新概念，有各種不同解讀分析，就是將知識的創造和控制與個人、公司、國家的財富，直接建立在知識與資訊的激發、擴散和應用之上的經濟，創造知識和應用知識的能力與效率，凌駕於土地、資本、原料等傳統生產要素之上，成為支持經濟不斷發展動力。 　許士軍教授為知識經濟時代的「知識」下了一個明確的定義，即知識是一種關鍵性資源、創新能力及一種真正的核心競爭力，社會競爭主要關鍵在於擁有知識多寡，擁有多少知識力的個人或企業，即擁有多少的社會權力。 萊斯特‧梭羅（Lester C. Thurow）為「知識經濟時代」（Building Wealth；The New Rules for Individual，Companies and Nations in a Knowledge-Based Economy）原著者，現任麻省理工學院（MIT）賴彌爾森（Lemelson）管理及經濟學講座教授，是舉世公認二十世紀末最具影響力的經濟學家。他從知識經濟理論分析財富金字塔，並不刻意仰賴的數字統計，而是強調怎麼樣去塑造一個環境，可以充分的自由的思考，把人類的潛能作最大的發揮。他對知識經濟下定義就是靠知識與想法，一個想法可以轉成一個行業、一個產品創造財富。 第一次工業技術革命是藉著器械的發明與使用，帶領人類戰勝動物，走出蠻荒；第二次革命則是動力機器的發展，使得人類進入大量生產與自動化的時代；而Joel Peterson口中的第三次工業革命，正是利用網際網路通訊提供全球化的服務，使得各國間的技術與經濟差距拉近。 我國政府為因應知識經濟時代的來臨，落實「知識經濟發展方案」，必須有賴全國各界，包括業界、學界及全體國民的共同投入，才能有效的推動，行政院亦於2000年8月30日通過經建會所提的「知識經濟發展方案」，將公元2001年訂為台灣的「知識經濟社會推動元年」，讓知識經濟成為國家發展的願景。 貳、「知識經濟時代」涵義是什麼？ 一、「知識經濟時代」創造財富 在梭羅著作《知識經濟時代》（Building Wealth）中，提出十三種新全球經濟體中榮登「財富金字塔」頂端的規則，是個人、企業乃至於國家社會創造財富的必備指南，其致富原則是： 第一條

突破慣性思考 邁向知識經濟 身處在公元2000年的世界，一切事情的變化是那麼快速，在爆炸性的變動中，使得未來變得非常模糊且完全不可預測。近年來，許多過去曾經由於績效良好獲利豐厚而被譽為經營楷模的公司竟然深陷經營危機之中，甚至難逃倒閉的命運。這些殘酷的事實顯示傳統的組織結構和管理實務已不足以應付現實的需要。 管理大師彼得杜拉克指出，組織在思考及選擇策略性作為時，通常會對其所處的環境或市場、競爭對手以及自身的核心競爭能力等競爭要素做出若干重要的假設。在這些假設上，經營管理者們經過嚴密的思考與邏輯演繹，選擇出主要的競爭策略，以及促使該策略得以實現的創新作為。按理說，組織應該會慎重地檢視這些前提假設是否正確，可是在長久的成功與自得意滿之後，經營領導階層很可能會理所當然地認為假設本身其實是一個真理，從而組織所採行的戰略、戰術很可能會不知不覺的落入一種慣性思考的窠臼，產生偏差的作為，最後導致慘遭淘汰出局的命運。 事實上，外界經營環境一直不斷的變動著，當顧客的本質開始產生變化的時候，當競爭對手開始調整身段的時候，企業卻很可能仍然被困囿在過去的認知中，誤以為自己目前的競爭能力（如傳統戰術）仍是有效的。彼得杜拉克認為，這些帶著強烈慣性思維的企業如果不能儘速興革，勢將很難避免急速衰敗的後果。形成這種現象的主要原因是：企業是在對經營環境有「錯誤」的認識，選擇以傳統思維面對變局，同時企業更可能因此而對許多蛛絲馬跡中所隱藏的「負面」訊息視而不見。 傳統的競爭觀念認為「我們可以預測未來」。美國著名管理專家喬巴克（Joel Arthur Barker）就曾經於1993年的《未來優勢》（Future Edge）一書中指出：「任何想要掌握21世紀的組織都必須握有『未來三鑰』：預測、創新與卓越，而且三者一體，缺一不可。追求卓越在20世紀或許可以為公司創造競爭優勢，但是到了下一世紀，那些無法做到卓越的公司甚至將沒有『參賽』的資格。另一方面，創新是建立競爭優勢的泉源，創新與卓越是最佳拍檔，就如同日本企業一向所表現。」然而面對經營環境不斷劇變，這個「可以預測未來」的前提也不再成立。導致經營環境快速變動的主因，根據《第二曲線》（The Second Curve）的作者艾恩莫瑞森（Ian Morrsion）宣稱，是源自新科技、新消費者以及新市場等三大因素。基本上，新科技代表著「更快、更好、更

知識與智慧 一、智慧是用『心靈』去領悟的結果 從英文來說，知識是knowledge，智慧是wisdom。這兩個字本來就不同，意思亦不同。“Knowledge”的字根是由 know 來的 ，例如：I know，You know，He know…。也就是知道的意思，我們稱為『知識』，也就是知道的事、認識的事物等。 此外，英文的智慧是“wisdom”，其字根是從Wise來的。我們一般講『聰明』的意思，亦就是『智慧』的意思。 然而，『知識』與『智慧』是相對的。例如，你知道很多、認識很多，我們叫他為很有『知識』，用中文來講叫『知識淵博』；如果，一個人對於事情的處理有明智的判斷能力，能選擇適當的方法來處理事情或事務，我們稱他為很『聰明』，也就是說很有『智慧』。這是從英文來說，其可能的差異。但是，反過來說，亦有些人『知識』知道很多，但是不會處理事情，這就是沒有『智慧』或可說是『智慧』不夠！ 從中文字來說，如把知識分為『知』與『識 』；智慧分為『智』與『慧 』 來看。『知』是有層次，例如，『知』與『智』不同，在於『智』比『知』多個『日』字，亦就是有太陽的『知』，這表示最高知的『知識』叫『智』。換言之，亦可以說最透徹、最明瞭、最徹底、無所遁形，就像太陽光下所照耀下事物的認知，非常的清楚且晶瑩剔透。 知識的『知』，也許是在月亮下所看到的事物，也許是在『星光』下所看到事物，也許是在『月亮』下所看到的事物，也許是在『燭火』下所看到的事物，也許是在『黑暗』中所看到的事物，這就比較模糊矇矓，可能比較不真確，這是第一個在字意上的不同。 第二個講『識』。『識』一般來說，有所謂五識(即眼、耳、鼻、舌、身等)及六識(即眼、耳、鼻、舌、身、意等)，我們一般人用眼睛、鼻子、耳朵、舌頭、身體等去感覺出來的東西，我們叫『識』。 然而，智慧的『慧』就不一樣，慧字下面有個『心』。所以，它不是膚淺的用人的五識、六識去認知的，而它是用『心靈』去領悟的智慧，這是以中文字來說。 總而言之，『知識』通常是指我們用人的感覺，不管是五識、六識去認知或認識所得結果，我們稱為『知識』。這個層次比較低淺。然而，『智慧』就不一樣了，是用『心靈』去領悟的結果，這個層次比較高深。這是用中文字來分析，但是科不科學又另外一回事！ 二、高『智慧』勝

知識經濟時代的競爭力 資訊與網路科技的進步，不但已徹底改變人類的生活及企業的生產模式，同時也影響21世紀各國經濟發展的榮枯。針對這種趨勢，首創於1979年的「經濟合作發展組織」(OECD)在1996年發表的「知識經濟報告」中，將這種結合科技與知識應用來提升生產力的潮流，定義為「知識經濟」，其後一直受到各國政府及企業界的高度重視。 　所謂「知識經濟」，簡單的說，就是有別於工業時代過分重視勞動、土地、資本等有形傳統生產要素的作法，重點在於強調將知識與資訊的創新、擴散和應用，與經濟發展結合，構成支援經濟不斷向上提升的動力。美國早在1990年代初期，就已經逐步將「知識經濟」的觀念運用在生產要素的革新－從傳統的人力、土地、資本等生產要素，提高到技術升級的層次，再到現階段的知識創新。新經濟是經由新觀念與技術的創造與傳播－由知識中產生新概念，並轉化成消費者需要的商品與服務，以提升生產力與增進財富。這種新知識產生、傳播、應用的過程，就是提升生活水準與經濟成長背後的源頭。正是這種策略讓美國締造了近十年的高成長、低通膨、低失業及高獲利的經濟榮景。 　任何一家企業在知識經濟時代的競爭力的強弱端視該企業在(1)價值(Value)、(2)創新(Innovation)與(3)速度(Speed)等三方面的表現而定。其中所謂「價值」就是指與產品/服務相關人士們(Stakeholder)所重視的競爭優勢。在這個知識經濟時代，個人的新概念越來越難有具體的結果。雖然最初所有的概念都是源於個人的創意思考，但是個人的概念必然要經過層層的創新改良，這個過程是由許多研究人員，甚至許多國家共同參與。深受消費者歡迎的Sony 的PS2 (Play Station 2) 就是一個最典型的例子。 　至於「速度」則在此至少有雙層的意義：(i)產品/服務上市的時間(Time to Market)要短。美國矽谷流行著一句話：「速度是上帝，時間是魔鬼」，形容卡位的重要性最為傳神。矽谷有一家名叫康樂周邊設備(Conner Peripherals)的公司，創業第四年的營收即沖到十億美元，成為有史以來成長最快的公司之一。該公司副董事長西羅得(Bill Schroeder)說明了捷足先登的道理：「第一人予取予求，第二人仍有零頭可賺，第三人勉強保本，第四人一定賠錢。」也許這種說法過於簡化。事實上，已經有許多公司嘗到晚一步

知識經濟時代 知識經濟時代的知識財富 在知識經濟時代中，知識成為最具關鍵性的資源。 以知識創造社會財富的觀點而論，人類已經歷了工業革命、生產革命與管理革命等三個階段，而在此過程中，知識的重要性與關連性則是與日俱增。 在工業革命中知識的應用導致新產品與新工具的產生，這種工作類型的集中，明顯的展現在大型製造廠中； 在生產革命中，知識與工作相結合，泰勒(Taylor)的科學管理是導致更效率與生產力的科學表現； 在第三個階段「管理革命」中，知識係與知識相聯結，其特徵為知識與專門知識的集中運用以及系統且有目標的解決問題，這正是人類當前身處的階段 。 知識經濟的意義 一九九六年經濟合作發展組織發表「以知識為基礎的經濟」(The Knowledge-based Economy)報告，自此知識經濟的理念廣受國際社會的高度重視。「以知識為基礎的經濟」這個術語的出現，顯示了人類對於知識與科技在經濟成長中所扮演的角色，有了更充分的認知。知識蘊含於人力資本與科技中，向來處於經濟發展的核心地位 。 知識經濟是建立在知識與資訊的生產、擴散與應用之上的經濟。 知識經濟的核心理念 知識經濟具有以下十項核心理念（高希均，民89）： 　（1）知識獨領風騷 　（2）管理推動變革 　（3）變革引發開放 　（4）科技主導創新 　（5）創新顛覆傳統 （6）速度決定成敗 　（7）企業家精神化不可能為可能 　（8）網際網路超越時空限制 　（9）全球化同創商機與風險 　（10）競爭力決定長期興衰 知識經濟的特質 以創新為導向的經濟體系 知識資產的累積、傳遞與應用 將知識轉化為利潤與價值 知識經濟的發展要素 知識 創新 資訊科技 團隊合作 終身學習 人才培育 知識的分類 知識若依其性質，可區分為兩大類： 隱性知識(tacit knowledge)：難以透過語言及文字等外在形式表達的知識，此種知識係高度個人化且難以傳授於人。個人所擁有但難以言傳的技術、技巧及心智模式(mental model)等均屬隱性知識。 顯性知識(explicit knowledge)：可透過語言或文字等外在形式表達的知識，這種知識也就是可以分類編碼的客觀知識。 知識經濟的相關概念 （1）知識社會(knowledge society)：知識社會一詞，源自藍

知識創新—以達美樂經營為例 　提到「達美樂，打了沒」這個廣告詞，相信讀者不會感到陌生。1960年蒙納漢創立達美樂時，必勝客早已是披薩業的龍頭老大，如果達美樂只想東施效顰以Me too自居，那麼她可能會有立足的機會嗎？ 　因為必勝客只要使出「買小送大」犧牲打的血拼招式一個月，達美樂可能就撐不下去了！蒙納漢深知正面衝突會使自己陷入相當不利的處境，在思索對策的過程中，他活用各種資訊，從零碎的調查資料中拼湊出一些重要的訊息： 1.許多美國家庭都喜歡吃披薩。 2.但是許多美國人卻不常吃披薩，因為想到要穿戴整齊才出門吃披薩，就令許多人自動打退堂鼓。 3.美國人對外送服務的品質信心不足。 4.美國人對等待不太有耐心。 5.在諸如超級盃之類重大球賽實況轉播時，那些球癡絕不願意離開電視前的沙發。 　當有了這些資訊後，蒙納漢能清楚知道本身核心的競爭力，對管理能有自創的新觀念，對相同資源做出巧妙組合，而提出不同解決之道，結果形成了達美樂的經營策略： 1.專作披薩外送服務。 2.保證三十分鐘送達，否則免費。 3.客戶若對品質不滿意，可以無條件換貨。 　　 　上述史無前例的作法，竟然使達美樂輕鬆地進入了一個深鎖已久的樂園，讓老美瘋狂地愛上「不需出門，在家也可以開party」的用餐方式，這個活用資訊實例的成果非常輝煌。目前達美樂在全球六十個國家共有六千多家加盟店，1996年的營業額已高達美金二十八億元。即使在沒有多少義大利人的台灣，達美樂竟然也有一百多家加盟店，1997年的營業額也高達新台幣十六億元，真是令人不可思議！ 　顧客是多變、現實、易忘甚至無情的，根據多項消費者調查研究的結果顯示，當顧客對某家的產品或服務不滿意的程度增高時，往往會產生不再購買、減少使用量，以及尋求替代品等三種行為。他們必然是以自我利益為優先的考量，絕對不會因為過去對於某公司的產品十分滿意，而在如今選購其他物品時，放棄買到更好的東西的機會而執意購買該公司的產品。因此，企業經營者必須在典範轉移的同時，改變經營心態，朝向尊重顧客價值的方向努力，也就是不斷滿足顧客需求，才能在競爭激烈的環境中繼續生存，乃至於繁榮興盛。 　總而言之，創造力將是二十一世紀想要成功不可或缺的關鍵條件。在現今變化快速的世界潮流中，若有再多的知識卻無法跳脫傳統的窠臼，仍舊無用；唯有充分發揮創意潛能，才能開創新局。俗

個人知識管理 自我增值 許多企業為提升競爭力積極推動知識管理（Knowledge Management, KM），通常我們談知識管理也多鎖定在組織層面。 事實上，個人知識管理（Personal Knowledge Management, PKM）是組織知識管理的根本，個人知識管理也涉及知識的獲取、儲存、分享與利用，過程與企業知識管理類似。 將知識管理的工具與方法，運用於個人工作上，建立出個人知識管理系統，可以有效提升自我競爭力。個人知識管理的面向包括： 一、效率管理：改變一成不變的工作習慣，調整思考與執行的比重，調高思考的比重，多問自己為什麼而做？要達到什麼目的？達到方法不會只有一個，思索不同的解決方案，同時還要有預備方案。妥善安排工作流程，分門別類，如此可以在同時間完成許多事。關鍵的事一次就做對，可以省下修改的時間與精力。 二、時間管理：時間管理是門技術也是門藝術，需要學習與練習，記錄自己利用時間的模式，比較每件事預估花費與實際用掉的時間，從中修正時間的運用與分配。 時間管理有幾個要訣：首先必須設定優先順序，運用80／20法則，篩選出可以產生80%價值的20%的事，列為優先，善用時間管理矩陣，依下列順序處理事情：重要又緊急的事；重要而不緊急的事；不重要而緊急的事；不重要也不緊急的事。 其次是重視效能，把事情很快地做完又做對。 第三是懂得適時說NO，每天保留一段不被打擾的時間，讓工作更為專注； 第四是學會授權，給別人更多承擔的機會，也不會讓自己分身乏術。 三、情報管理：分析我們日常的工作，會發現花掉最多時間的，不在解決事情本身，而在尋找相關資料，因此，個人知識管理的第一步，是建立有效的情報搜尋機制，並將收集的資料進行數位化集中管理。 此外，善用資訊科技工具，規劃建置個人知識系統架構，將收集到的資料有系統地分類、儲存，利於快速的擷取。同時在知識系統架構之下，將個人的工作流程及所參與的專案，予以表單化、模組化、系統化，分類整理，加以數位化儲存與管理，如此可大幅減少工作時間，提升效能。 四、標竿學習：保持積極學習的心境，是提升自我的觸媒。如同企業標竿學習卓越組織的作法，個人也可尋找適切的標竿對象，作為自我成長的學習楷模，透過「良師益友」的學習機制，可透過同僚或專家，也可以借重各種網絡及閱讀或網路資訊來協助，建立個人發展願景，保持學習動力及創造力

富裕前後的比較 位於南太平洋的諾魯共和國是全世界最小的島國，面積只有21平方公里，人口一萬三千人。諾魯人一向自給自足，過著原始自然的生活，島民原本身體硬朗，很少生病。 但是自從發現磷礦，島民變得很有錢，人人過著享用食則進口國外的加工食品，行則進口汽車代步的生活。才不過三十多年的光陰，這個原本從來沒有人得糖尿病的國家，，如今四十歲以上的人，竟然有65%得到糖尿病，是當今全球糖尿病罹患率最高的國家。人口中有90%超重或肥胖，是現今「全世界最肥胖的國家。」 資料來源：陳俊旭＜吃錯了，當然會生病！＞新自然主義出版社，2007年1月，p.75

木乃伊研究發現… 癌症果真是文明病 • 2010-10-16 • 中國時報 • 【鍾玉玨／綜合十五日外電報導】 　英國曼徹斯特大學最新研究推斷，癌症完全是現代人「自作自受」的疾病。研究團隊分析了數百具埃及木乃伊、古人化石與古典文學後發現，腫瘤在古代極為罕見，直到近代因為污染、不良飲食、不知節制的生活習慣，才讓腫瘤與癌症成了現代人的健康殺手。 　曼徹斯特大學客座教授齊瑪曼（Michael Zimmerman）領導的團隊研究了數百具經過加水處理的埃及木乃伊的組織碎片後，只有一具木乃伊證實罹患癌症。此外，除了一個可能病例，尼安德塔人的骨骸也未見癌症蹤跡。 　齊瑪曼說：「在木乃伊身上幾乎找不到惡性腫瘤的蹤跡，極可能是這種疾病在古時非常罕見。再者，亦可解釋為致癌因子只出現在受到現代工業化影響的社會。」 　有關腫瘤的相關記錄直到兩百年前才出現，包括一七七五年掃煙囪工人罹患陰囊癌，一七六一年發現吸菸者罹患鼻咽癌等。自此人類的罹癌率開始急速飆升，尤其是兒童患癌症的比例。單就英國而言，每年因癌症死亡的人多達十五萬。 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 這則新聞的解讀正確嗎 我有一點不相信 因為那些所謂的古人的平均壽命與現代人相比 有可能短多了 換句話說 可能腫瘤的跡象還沒呈現出來之前 人已經死亡了 如果是這樣 那麼在這些古人的身上 自然找不到腫瘤的蹤跡 你以為這解讀如何

中秋 登百花山訪寇連材 不遇 【聯合報╱張作錦】 2010.10.14 03:21 am ──這位因台灣而丟了頭顱的太監，英靈有知，是否仍關注著中國的道路？ 今年中秋假期，人在北京。朋友說：「開車出去轉轉吧！」我說：「那就去百花山好了。」「這個季節百花山已無一花，有什麼好玩？」「可以去『寇公祠』，訪寇連材。」 寇連材是個太監，一「閹豎」耳！但是在清末歷史上，倒也占了小小一方地。維新領袖梁啟超撰《戊戌政變記》，特別寫了〈烈宦寇連材傳〉，附於〈殉難六烈士傳〉之後，儼然引他為變法的同志。 寇連材1868年出生於河北昌平一貧苦人家，十五歲結婚，生兩男一女，家中添丁，生活更困窘。二十三歲時「淨身」入宮，成為慈禧太后的梳頭太監。因他做事機伶，頗得慈禧信任，派他到光緒那兒當差，實際上是要他監視光緒。 光緒立意變法圖強，振興中國，寇連材很受感動，他不僅不打光緒的小報告，反而將慈禧的動靜稟告光緒。後來慈禧又將寇連材調回自己身邊，讓寇連材更清楚看到這位女皇生活的奢靡，以及國家處境的危殆。他幾次向慈禧進諫，盼老佛爺改變生活與治國態度，均被慈禧以不懂事斥責。 甲午戰敗，訂《馬關條約》，割台灣與日本。寇連材知道下決心的時候到了，他請了五天假，回家與親人訣別，回宮即寫〈上太宮書〉，面呈慈禧，提十點建議。現存的《甲午戰爭有關折奏史料》抄本中，就有寇連材的上書，題曰「太監寇連材死諫折」。文字雖不甚通順，但意均可解。他主要的建言有： 請太后勿攬政權，歸政皇上。 不可移海軍之費建頤和園。 贖回台灣，寧可賠款，不可失地。 這些內容，字字憂國傷民，條條切中時弊，但也正為太后所深惡。慈禧大怒，以「內監言事者斬」的律例，交刑部立即正法。1896年3月30日，寇連材被押至菜市口刑場處決。他神色鎮定，整好衣冠，自言：「如此足千古了！」圍觀群眾有感動落淚者。寇連材就義後，家人葬之於昌平故里。至民國，民眾集資在京西百花山建「寇公祠」，並樹碑立傳。每年寇連材忌日，百姓常來焚香祭拜。 梁啟超在〈烈宦寇連材傳〉中說：「陸象山曰『我雖不識一字，亦須還我堂堂地做個人』。其寇黃門之謂乎？京師之大，衿纓之眾，儒林文苑之才斗量車載，及其愛國明大義，乃獨讓一不識字之黃門，嗚呼！可無愧死乎？」他認為，寇連材「可以隨六君子而千古矣」！ 百花山是北京西邊一個國家級自然保護區，總面積2.17萬公頃，主峰海拔1,99

論語「先進篇」最新翻譯 有一天，孔子與幾位弟子閒聊 孔子問大家:「何不讓我們來談談每個人的志向呢？闡述一下你要如何實現人生......。」 子路說：「給我一個夾於兩大國之間，受著企業外移、股市崩盤、飛彈試射...等威脅壓迫下的島嶼千乘之國，讓我來治理，只要三年，便可以讓百姓聽話，通通到大陸做台勞....。」 孔子點點頭...... 公西華說：「我希望在像宗廟的大典中，如：媽祖廟、朝天宮...或者一些國代、立委等的聚會時，能夠在旁邊做個主持人，搞搞宗教直航，收收香油錢，這樣我就心滿意足了..。」 子曰:「嗯..不錯，曾點...那你呢?.」 曾點正好在彈琴，隨即停了下來。回答說：「我與他們有些不同..。」 子曰：「有什麼關係呢，大家不過說說自己的志向罷了..。 曾點：「是的!!.話若要講透支，目屎是拭袂未離..。」 (此時曾點換上一隻電吉他，按住Am由上往下刷五次....) 曾點：「我希望在暮春傍晚翹課時分，穿著剛送洗過的衣服，邀請青年五、六人，少年六、七人，飆車呼嘯到大肚山，欣賞大地景象，接著到文華路買滷味、雞排，然後到錢櫃或好樂迪一路唱歌後而歸.............。」 孔子聽了很感概的說：「唔...我的志向與曾點有些相同....。」 於是一群人決定到錢櫃，並且定了包廂.......

績效評估並不足夠 前言 近一年半時間以來，國內外經濟一直很不景氣，企業經營者面對這種局面無不紛紛採取人力精簡的措施來因應，甚至連許多原本以不裁員聞名的美國公司和主張終身僱用的日本公司也都不例外。他們的說法是如果不能暫時忍痛棄車保帥，時間一久，時機未見好轉的話，可能將會拖垮整個公司，讓更多的人陷入失業的窘境。理論上看來，決定該裁撤哪些單位或是個人，最直接了當的做法是以「績效」作為衡量的標準。從這個角度來看，以下的各項問題似乎值得深思： 1.如何提昇個人的工作價值，發揮最大效益？ 2.（a）個人工作績效應如何掌握？ （b）個人工作績效與提昇工作品質之間有什麼關係？ 3.如何進行個人工作績效評核與提昇個人工作價值？ 4.如何評量個人工作職務的表現，才算是有績效的呢？ 事實上，現在在市面上也有許多專門探討績效管理的書籍，教導企業經營管理者如何在公司內推行績效管理的實務。然而筆者個人的淺見卻認為面對不景氣的局面，以績效來決定員工去留的對策似乎存在著思考上的盲點，是一種似是而非的做法。這種做法將公司賺賠視同是由於員工的工作績效來決定，員工必須負起完全的責任，與管理者本身一點關係都沒有。其實這是管理者將眼光朝內，完全不顧競爭對手有些什麼新產品上市，也沒有考量顧客對於該公司的產品/服務的品質是否滿意之類更具關鍵性的課題所致。 歷史的教訓 回想在1980年代，當時日本貨由於品質精良、價格合理，在全球各地都廣受消費者的熱烈歡迎。反之，美國貨在國際市場上卻面臨節節敗退的窘境，在美國由於許多公司倒閉而造成經濟不景氣的狀況。以故品質大師戴明博士認為造成當時那樣淒慘的損失的根本原因在於美國的管理者不懂管理，不知道由於科技的瞬息萬變，促使典範轉移（paradigm shift）的現象發生。其實身為一個公司的負責人，最重要的職責就是要有高瞻遠矚的眼光，事先看到公司將會面臨何種問題，及早提出對策，改弦更張加以防範。因為在管理實務上，絕大部份的問題沒有明顯的癥候，而是來自當事人主觀的認定。因此，如何確認問題的本質以及界定問題的範疇十分重要，然後應該適時提出正確的對策。換句話說，身為管理者，應有前瞻的思維，否則誤解了問題的本質，光是呆板的依循過去的做法，把事情做好(do things right)並不夠，更應該把事情做對(do the right things)。因為完美解決一

簡樸生活樂趣多 簡樸成為世紀末的風尚，這是值得深思的大事。先進國家在經濟繁榮之後，順著消費主義的號角向前奔馳，已經在物質享受方面達到極限了。這是物極必反的自然現象，還是人類心靈的自主抉擇？也許兩者都有，不過，趁此機緣反省簡樸生活的意義，應該可以獲得一些啟發。 表面看來，簡樸是人對物所取的態度。在簡單樸實的原則下，一個人的需要是很有限的。多餘的精神與時間可以用在人與人的關係上，進而提升自我心靈的品味能力與樂趣。因此，本文將由對物、對人、對己三個角度來說明簡樸的作用。 一、對物不浪費 「用到壞為止。」這是基本觀念。全球性的災難在於環保危機，許多生態問題開始威脅人類的生命了。專家預測，到西元2020年，如果世人末能全面改變消費主義的生活型態，地球可能淪於「不堪居住」的困境。 所謂消費主義，就是以消費帶動生產，造成經濟活絡的假象，背後則是商業媒體所操縱的龐大利益。它之所以能夠成功，主要是靠著混淆人們的「需要」與「想要」。需要有一定的限度，但是想要卻有無窮的空間。譬如，我在看了廣告之後，會欣羨某些名牌的車子、服飾、用品，使平靜的心湖起了漣漪，逐漸捲入欲望的漩渦，認定自己的快樂在於滿足這些「想要」上。 以務實的眼光來看，我們不能等到耗盡地球資源以後，再去圖謀禾來。因此，簡樸是人類的明智選擇。物的存在，是為人所用，如果「逐物而不返」，就成了物的奴隸，既談不上尊嚴，也沒有什麼價值。反之，如果成為物的主人，願意自由支配物質增進人間情義，無疑可以突顯人性光明的一面。 二、對人有情義 現代社會有許多利益團體，彼此之間互相傾軋;個人與個人相處，也會感覺「都市叢林」中的生存競爭，往往必須以別人為手段，甚至犧牲別人以成就自己。於是，無情無義的現象成了習以為常的事實。 如果要扭轉這種形勢，只有從倡導簡樸生活著手。調整我們對物質的欲望之後，人生才能依序開展。所謂「依序」，是指一套立體的價值觀，從追求個人的生存與發展，推進到人我之間的互相尊重，認真講究禮法與情義;行有餘力，再提升到超越自我的境界，就是朝著無私與至善的目標去努力。這是我國傳統儒家的思想，在今日看來依然貝有說服力。 孔子說：「不義而富且貴，於我如浮雲。」富貴是取得豐富的財物與可觀的權勢，但是大前提是「義」，就是要合法、合體、合宜，不能傷害別人或社會。只有重人勝於重物的人，才願意「仗義

觀念創新 企業長青 戴久永 綜觀自古以來人類由游獵社會進入農業社會、農業社會進入工業社會，再由工業社會轉變為資訊社會，每一波重大變革總是以思想的鬆綁和觀念的創新為先聲。例如產品製造與生活方式的變革總是伴隨著人類思想和觀念的創新；又如企業的發展、經濟形態的轉變，也同樣不能離開思想的不斷鬆綁和觀念的創新。總之只有樹立起適應企業變革需要的新觀念、新意識、新思想，才能推進企業的變革與發展。 觀念創新，意味著否定舊我，重新定位。這種過程是一個自我超越的過程，不但要超越傳統的思維模式，又要放棄現成的利益格局和習慣作法，所以推動者往往面臨眾人排斥抗拒的巨大風險。其實觀念創新是一個充分積累和學習的過程，而不是頭腦突發的想法。例如1992年，美國通用電器公司總裁韋爾奇（Jack Welch）發動了GE革命，他按照網路組織結構對公司進行重組，在當時很多人想不通，甚至被工人罵為「劊子手」。但是韋爾奇決心不變，終於改革獲得成功，如今反而被尊為企業英雄。 許多企業的成功經驗印證了企業的發展離不開經營理念不斷的創新和不斷變革。敢於觀念創新的企業可以壯大，業績突飛猛進；反之，經營者思想守舊，觀念落後，好企業也會迅速衰退甚至崩潰，許多在80年代曾被譽為企業楷模的大公司紛紛面臨倒閉的事實不勝枚舉。尤其在未來的知識經濟社會裡，比以往任何時候都要求企業界不斷地創新觀念，不斷地創立新思想、新意識、新觀念。這是企業生存與發展的需要，「不創新，就死亡」（Innovate or perish.）是企業經營的至理名言。 那麼具體來說，企業要創立哪些新的觀念和意識呢？ 第一，建立「知識=財富」的新的價值觀念。英哲培根爵士（Francis Bacon, 1561-1626）很早就曾經說過：「知識就是力量」，如今更應將其寫成「知識就是『利』量」。在知識經濟社會裡，知識是創造財富的最有價值的重要資源，與機器、設備、原料等資源相比，知識創造的財富將是其他資源的數倍、數十倍甚至更多。微軟公司（Microsoft）就是一個最好的例證。20多年前，比爾‧蓋茲（Bill Gates）率領一班精英才子經營微軟公司，從事電腦及軟體開發。「研發部」是微軟公司的核心，每個人擁有的一個辦公室大概只有5平方公尺，除了一把椅子和一台電腦之外幾乎見不到任何東西。就是這樣一個只有幾座辦公樓，員工數千人的

變的思維 行的意志 雖然「變異不所不在」（Variation is universal.）是現代人眾所周知的常識，但是，在一百年前，人們卻有著「可以做出兩個東西作得一模一樣」的迷思，因為當時的量測儀器精度不足。事實上，無論是工作、政府行政作業、生產、服務的流程、以及產品等等都會有變異存在其中。過大的變異正是造成不良的源頭。 在統計學上，標準差（standard deviation）是一種表示離中趨勢大小的尺度，也就是變異程度的表示，通常以希臘字母西格馬（sigma）代表。在1920年代由蕭華德（Walter A. Shewhart）博士所創以管制圖（control chart）為工具的過程管制原本只是以中心值加減三個標準差（3 sigma）為變異的管制範圍。如今所謂「六個標準差」，也就是六個西格馬（6 sigma），則是將變異控制在3.4ppm（百萬分之三點四）以下的水準。換句話說，「六個標準差」的理念實際上就是企圖達成企業在每一項產品、製程、以及互動方面的誤差在接近其品質目標標準的「零缺點」水準程度。 讀者或許對於「六個標準差」的要求沒有具體的感受，以下的比喻相信會有一些幫助：「三個標準差」相當於一本書中每一頁有1.5個錯字；「四個標準差」相當於一本書中每30頁有1個錯字；「五個標準差」相當於一套百科全書中有1個錯字；而「六個標準差」則是每一個小型圖書館中的書中只有1個錯字，可見得這種要求十分嚴苛。 摩托羅拉（Motorola）公司是1980年代最早推動「六個標準差」的公司。當時該公司原本企圖以某種產品進軍日本市場，卻被日本客戶抱怨不良率過高，導致當時的總裁誓言必定將產品品質提升至幾近「零缺點」的完美境界。換句話說，「六個標準差」最先是出於消除製程與產品不良方面的考量，後來才逐漸擴大到企業的其他流程的改善。 　　其實簡單的說，所謂「六個標準差」的理念，只不過是朱蘭（J.M. Juran）的逐案改善（'Project by Project' improvement）與日本的改善（Kaizen）以及工業工程方法的綜合體，目標就是設法將變異控制在3.4ppm（百萬分之三點四）以下，成為接近完美品質的標準。這項原理可以是用於企業中任何類型的過程，導致降低成本、改善生產力、增加市場佔有率、以及達成其他正面的效果。 近數年來，「六個標準差」的