品管

變的思維 行的意志


雖然「變異不所不在」（Variation is universal.）是現代人眾所周知的常識，但是，在一百年前，人們卻有著「可以做出兩個東西作得一模一樣」的迷思，因為當時的量測儀器精度不足。事實上，無論是工作、政府行政作業、生產、服務的流程、以及產品等等都會有變異存在其中。過大的變異正是造成不良的源頭。
在統計學上，標準差（standard deviation）是一種表示離中趨勢大小的尺度，也就是變異程度的表示，通常以希臘字母西格馬（sigma）代表。在1920年代由蕭華德（Walter A. Shewhart）博士所創以管制圖（control chart）為工具的過程管制原本只是以中心值加減三個標準差（3 sigma）為變異的管制範圍。如今所謂「六個標準差」，也就是六個西格馬（6 sigma），則是將變異控制在3.4ppm（百萬分之三點四）以下的水準。換句話說，「六個標準差」的理念實際上就是企圖達成企業在每一項產品、製程、以及互動方面的誤差在接近其品質目標標準的「零缺點」水準程度。
讀者或許對於「六個標準差」的要求沒有具體的感受，以下的比喻相信會有一些幫助：「三個標準差」相當於一本書中每一頁有1.5個錯字；「四個標準差」相當於一本書中每30頁有1個錯字；「五個標準差」相當於一套百科全書中有1個錯字；而「六個標準差」則是每一個小型圖書館中的書中只有1個錯字，可見得這種要求十分嚴苛。
摩托羅拉（Motorola）公司是1980年代最早推動「六個標準差」的公司。當時該公司原本企圖以某種產品進軍日本市場，卻被日本客戶抱怨不良率過高，導致當時的總裁誓言必定將產品品質提升至幾近「零缺點」的完美境界。換句話說，「六個標準差」最先是出於消除製程與產品不良方面的考量，後來才逐漸擴大到企業的其他流程的改善。
　　其實簡單的說，所謂「六個標準差」的理念，只不過是朱蘭（J.M. Juran）的逐案改善（'Project by Project' improvement）與日本的改善（Kaizen）以及工業工程方法的綜合體，目標就是設法將變異控制在3.4ppm（百萬分之三點四）以下，成為接近完美品質的標準。這項原理可以是用於企業中任何類型的過程，導致降低成本、改善生產力、增加市場佔有率、以及達成其他正面的效果。
近數年來，「六個標準差」的理念深受全球企業界人士的重視。這個現象或許應歸功於「現代伯樂」，奇異公司的總裁韋爾許（Jack Welch），公開盛讚六個西格馬（6 sigma）的表現，宣稱該公司由於推動這項活動之後，每年為公司節省數億美元的支出，成果豐碩。其他如ABB、Dow Chemical、柯達（Kodak）、聯邦快遞（Federal Express）以及SONY、TOSHIBA等等全球性的著名大企業也先後紛紛跟進，並且讚揚推動「六個標準差」的理念的功效卓著，引起許多其他企業的跟進。
「六個標準差」的理念至少有如下特色：（1）採取預防導向的問題解決法、（2）強調主動性的行為、（3）基於資料而做決定、（4）採取長程的規劃、（5）將人力視為資產而非成本，以及（6）強調團隊的授權與標竿學習。
推動「六個標準差」的理念時，最為重要的工作之一即員工的教育訓練。首先必須教導員工如何確實地將工作流程圖詳細繪出，才能有助於凸顯流程瓶頸所在，同時推動小組成員必須具備統計知識的基礎。
當然，天下沒有治百病的萬靈丹，「六個標準差」理念也不例外。因此經營者在決定正式引進本公司之前，必須先行慎重的評估本公司的體質是否適於採用這貼對於其他許多公司有良好績效的處方。企業經營者不宜有強烈的「仙丹心態」，看到某種新理念或手法在某企業產生的輝煌成果，就幻想如果自己引進它也自然可以獲得相同的成果，很輕率的投入大筆金額，貿然全盤抄襲引進，成果不會理想其實是可以預想得知的。正如當年迷你裙的風潮盛行的時候，許多身材不是很好的小姐們也趕時髦的穿著迷你裙，除了凸顯出自己的蘿蔔腿之外，東施效顰的結果，徒然成為他人的笑柄而已。
二十一世紀是一個講求變革的世紀，任何企業經營者想要立足於這個全球化的市場，必須不斷的消除公司內各種流程的變異到幾近「零缺點」的完美境界。享譽全球的安達信顧問公司（Andersen Consulting）的董事泰瑞尼爾（Terry Neil）說得好：「變革是一扇只能由內向外開啟的門」，只有當自己想要轉變，才會產生變革的力量，這項工作可透過推動PDCA循環達成。筆者特別要強調的事項之一就是「有了變革的意願之後，技術面的困難不會是個大問題。」
總而言之，本文以「變的思維，行的意志」為題，除了想提醒讀者應具變異和變革這兩個觀念之外，同時也想期勉讀者在瞭解「六個標準差」的觀念之外，能夠確實採取必要行動的決心，確實將「六個標準差」的理念在企業經營的各種工作流程上落實下來，才是在現今經營環境日趨激烈的全球市場中佔有一席之地的經營之道。