許多人都從「行為的可預測性」來理解信任。假如你可以預測某人在某個情況下會表現出什麼行為，你就可以「信任」這個人。例如：「我認識莎拉好多年了，當她答應去做一件事，就一定會把這件事完成。這點我可以『信任』她。」
這的確是值得讚賞的行為，但不是打造出傑出團隊的信任基礎。
一個傑出團隊，成員之間的互信基礎，建立在彼此可以坦承自己的弱點。唯有成員之間可以開誠布公，可以發自內心對夥伴說，「我需要有人幫忙」、「你的想法比我的好」、「我想向你學習」，甚至「我搞砸了，我很抱歉」，這種勇於示弱的新信任關係，才能打造出傑出團隊。
當每個團隊成員都知道，其他人願意說出真心話，沒有人會隱藏自己的弱點或錯誤，這個團隊就建立起一種深厚且獨特的互信。他們可以對彼此開誠布公，說出真正的想法，不需要擺出高姿態或裝腔作勢，浪費彼此寶貴的時間和精神。
歷經時日，這種發自內心的互動會讓他們產生深厚的共事情感，有時甚至比家人還要深刻。
人必須先放下驕傲與恐懼，願意為了團隊的共同利益努力付出，才有可能向他人開誠布公、坦承弱點。
建立團隊所需的信任，並不是要每個人手牽手，一起唱歌跳舞，做到心靈相通，最終目的還是在於讓團隊成員共同創造出最佳的整體表現，所以，是非常務實的。
敞開心胸，但也要知道界限在哪裡
有人問我，有沒有可能因為向團隊成員過度敞開心胸，而導致自己受傷？依我過往的經驗，我認為機會不大。
如果你認為向別人透露太多自己的事，有可能讓自己受傷，那你很可能會隱瞞自己的弱點、錯誤或是向外求援的需求。有這種想法，真的沒什麼好處。也許在團隊剛形成時，就要求大家彼此坦誠，是個不切實際的期待。但隨著更長時間的相處，要在團隊內建立穩固的互信基礎，最佳辦法就是讓成員知道，他們可以開誠布公，向他人坦承自己的弱點，而且對方不會因此減損對你的信任。
不過，假如團隊成員每次都帶著一長串關於自身錯誤與弱點的清單來開會，也會對團隊造成問題，表示這個成員其實能力有待加強，而不在於是否坦誠公開，應該先解決的是他的能力問題。
最後，我要提醒一點，坦承缺點，並不是讓團隊成員把團隊當成私人治療團體。假如有人在團隊裡把自己的所有醜事都倒出來，反而會造成大家的困擾與不安。
以恰當的智慧和EQ，自我節制是必要的。
錯誤決策背後，其實是人的問題
想要團隊成員坦承自己的弱點，團隊領導者（不論是執行長、部門主管、牧師或是校長）就必須帶頭以身作則。如果領導者不願讓人知道他的錯誤和失敗經驗，也不想當眾承認弱點（其實大家可能都已知道），團隊成員不太可能坦承自己的缺點。事實上，他們可能也認為最好不要這麼做，因為領導者很可能不想聽，也不鼓勵這種行為。
我曾與一位令人望之生畏的執行長共事，這位執行長鮮少得到來自團隊成員直接而坦誠的意見。在人資主管的催促下，他進行了一項正式的意見調查，請他的團隊用匿名方式給予回饋。但幾個月過去了，他一直未跟大家分享調查結果。
最後，人資主管說服了他，他終於在一次主管會議公開結果。
會議開始時，他先當眾唸出從這次調查反映出的最大缺點。唸完後，他露出疑惑表情，然後說，「嗯，你們有什麼想法？」現場主管們個個露出尷尬神情，紛紛低頭否認。接下來，執行長唸出自己的第二項缺點，再次詢問其他成員有什麼想法。結果，這群怯懦的主管們又否認了這項缺點。
但這些結果明明是根據他們填寫的問卷得到的，這個場面令我震驚不已！
最後，終於有一位勇敢的成員表示，他同意報告中提到的某個缺點。但經過一陣尷尬的沉默之後，有位成員卻又說，他並沒有發現這個問題，其他成員也馬上異口同聲地加入他的行列。所有人都拋棄了那位直言的同事，任由他獨自面對充滿防備心的老闆。
這位執行長的缺點當場顯露無遺，而這場會議引發的最大效應是，執行長向所有團隊成員傳達了一個明確訊息：「我絕對不會承認自己的缺點，你們最好也不要自曝其短」。從此以後，團隊成員極力避免承認錯誤，也不願向同事求援。後來這家公司因為營運表現不佳，以極低的價錢被收購。
儘管媒體和產業分析師都把這家公司的失敗歸因於策略與產品的錯誤決策，但領導團隊的成員心知肚明，這只是真正的問題引發的副作用而已。真正的問題是：領導團隊缺乏互信，而且是執行長帶頭的！
領導者若要為團隊成員創造一個安心坦承缺點的環境，唯一的方法就是以身作則，帶頭做令自己不安和不自在的事：甘冒風險坦承缺點，對所有人開誠布公。唯有如此，他才有權利與要求別人也這麼做。
互信是團結的領導團隊必須做到的第一件事，也是最重要的一件事，因為它是其他行為的基礎。唯有互信，團隊成員才有可能合作。
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