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領導變革觀 (2001-12-07)

 過去1990年代無庸置疑的事實之一就是全球性的政治、社會與經濟環境的瞬息萬變。例如東歐的忽傳變天、蘇聯的瞬間解體,在在都令世人為之深感錯愕,這種變局甚至全球的經營環境也不例外。人員流動率不斷增高,工作倫理倍受衝擊,品質要求標準提高,顧客滿意度成為追求的目標,競爭狀況也愈演愈烈。讀者在許多與管理相關的報紙、雜誌或期刊上,常常見到許多80零年代由於績效良好、獲利豐厚而被譽為經營楷模的知名公司--通用汽車(General Motors)、柯達(Kodak)、固特異(Goodyear)、迪吉多(Digital),IBM,以及席爾斯(Sears),隨手舉出數例--竟然紛紛深陷虧空連連的經營危機之中的報導,這種情形連日本也不例外。  隨著日本泡沫經濟的破滅,許多原本賺錢的日本大企業也面臨經營虧損的困境。專家們都說大公司由於策略太沒有彈性、組織太過僵化,以至於無法因應全球日漸升高的競爭局勢。顯然傳統的組織結構和管理實務已經不切實際。曾經有人說過一句值得深思的話:「成功是失敗之母」,因為經營績效良好的公司容易產生「成功情結」,經營者落入自滿的陷阱,而疏於警覺外在環境的劇變。這就是「今天的『成功』或許竟是未來失敗的主因」的關鍵。  美國企業經營者逐漸體認到經營環境的快速變遷,因此組織轉型頓時成為目前最為流行的時髦術語。所謂「轉型」(transformation)是指組織的蛻變,也就是全盤性的改變。這種改變不只是在工作的方法方面,而且也涉及思考、互動、參與以及工作表現的方式的改變。在即將邁入21世紀的今天,許多跨國性的大企業為了改善體質,追求更高效率,紛紛力行減肥,大量裁員。過去原本以員工眾多取勝的公司,後來因外在環境諸如科技、市場以及管理等三大革命交互衝擊的轉變,例如電腦、電訊與軟體在內的資訊科技的發展一日千里,對於無論是製造業與服務業、低技術與高技術,都有重大的影響。因而導致員工眾多反而成為經營上的累贅,因此公司也不得不進行組織扁平化之類的瘦身(downsize)變革。據悉美國前五百大製造業總計由1980-1993年期間裁員470萬人相當於全美四分之一的勞動力。儘管在1994年美國經濟已經開始復甦成長,仍有50萬人失業,顯示企業瘦身已經成為一種常態。越來越多企業將非核心競爭力的工作,如會計、人事工作外包出去。為了強化企業競爭體質,甚至將某一部門獨立出去,成為承包公司。  名列世界級管理大師的日本專家大前研一(Kenichi Ohmae)將企業分為兩大類:A型企業也就是分析型企業,經營者注重分析經營環境,提出局部改善的防衛措施;B型企業則是行動派企業,注重主動出擊,藉世界其他最適切的生產基地,以最短距離結合最有魅力的顧客市場,把成本壓至最低。這樣的作法也就是管理上所謂的「零基體制」(zero-based organization)。這類異端者在日本市場展現銳不可當的氣象,顯現新興企業將取代傳統的主流企業的態勢;大前博士指出,由於跨國經濟同盟的出現,經濟世界中的國界已逐漸消失,新的全球企業組織模式將隨之而來。生活型態的不同、國內外產品價格的差距、業界通識及售後服務將是新事業機會的窗口;資訊化社會將促使價值觀世界化。  美國加州大學教授班尼斯(Warren Bennis)教授對於「領導」(leadership)很有研究,他曾經訪問過很多大企業的領導者,綜合歸納出如下一些結論:(1)卓越的領導者有一個共同點,他們都能高瞻遠矚,能觀想和描繪出目標達成後的景象,也就是心中有「願景」(vision)。如今的最高主管不只是要能「除舊佈新」,還要能「改變局勢」;他們必須要開拓的巿場和機會都是前所未有的。換句話說,如今一位最高主管是否能超人一等,就看他是否心中有願景,帶領企業突破重重的難關。「願景」是如此重要,然而最高主管們卻往往很容易忽略了自己所理應擔當的一個要角--亦即「溝通者」的角色。「最高溝通主管」這個職銜在今天這個時代更要成為世界級的專家。他必須加倍地努力溝通,把「願景」、「任務」和「目標」更清晰、完整地呈現出來。不然,當初所辛苦創造出來的「宏觀」、「願景」到後來就什麼也不是了,頂多是只有自己知道的「偉大秘密」罷了。  如果要讓組織產生蛻變,每一個員工必須對組織有一個整體的概念。方法之一就是創造一個令人嚮往的願景(vision),激發員工的熱忱。當人們開始感覺自己的未來與公司的前途相與共的時候,自然會願意全力以赴。組織如果願意回饋當地的社會,同時也受到回應,自然願意成為社會的一員。這種開放性的觀念稱為「創造性的世界觀」(creative worldview)。前述想法有三大基本觀念:創意、連結與未來取向。大前認為主動出擊者必須要有長期的願景才能持續。對企業而言,一定要具備「穩定供給世界最價廉的優良產品」、「提高生活品質」、「降低成本」等必要條件,以及「世界體系融合」的充分條件。近些年來,美國企業管理者逐漸瞭解創意與教育訓練的重要性,因此許多公司都投下大量的費用於員工的教育訓練。可惜被大量引進的課程,卻仍是在一個需要改變的科層組織環境中執行。 (2)最高主管要能將願景與全公司同仁討論,得到他們的認同,進而全心以赴。 (3)如今的高階主管不能只坐在舒適的辦公室批示公文,他必須走到工作部門、櫃檯與同仁溝通。最重要的是激勵他們,讓他們覺得自已的工作有價值。以「反敗為勝」一書舉世聞名的前福特汽車公司總裁艾科卡更直言,領導者最主要的主作就是激勵。  事實上,當管理階層做出進行改變的決定,但公司員工卻仍然難以接近管理階層,告訴他們自己內心的想法時,任何新的改革都不易成功。因此越來越多的管理者都體認到轉型的必要性。唯有本著全面組織變革的決心,開發一個嶄新的組織架構,使策略發揮最大的績效,才能繼續生存,乃至於繁榮興盛。總之,大前博士諸多論點,可說是為企業組織歸納出跨入二十一世紀之際的創新迎變法則。這種充滿改革自覺與重建競爭力的企圖與決心值得國內企業界人士深思。
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轉載《再別康橋》 賞析

《再別康橋》賞析
作者: 徐志摩


輕輕的我走了,
正如我輕輕的來;
我輕輕的招手,
作別西天的雲彩。

那河畔的金柳,
是夕陽中的新娘;
波光裡的豔影,
在我的心頭蕩漾。

軟泥上的青荇,
油油的在水底招搖;
在康河的柔波裡,
我甘心做一條水草!

那榆蔭下的一潭,
不是清泉,
是天上虹;

陳琳 古詩《飲馬長城窟行》漫談

飲馬長城窟,水寒傷馬骨。
往謂長城吏,慎莫稽留太原卒﹗
官作自有程,舉筑諧汝聲﹗
男兒寧當格鬥死,何能怫郁(ㄈㄨˊ ㄩˋ)筑長城。

長城何連連,連連三千里。
邊城多健少,內舍多寡婦。

作書與內舍,便嫁莫留住。
善待新姑嫜,時時念我故夫子﹗

報書往邊地,君今出語一何鄙﹖
身在禍難中,何為稽留他家子﹖
生男慎莫舉,生女哺用脯。
君獨不見長城下,死人骸骨相撐拄。
結髮行事君,慊慊心意關。
明知邊地苦,賤妾何能久自全﹖

語譯
  第一層(1—8句),寫築城役卒與長城吏的對話:
  讓馬飲水,只得到那長城下山石間的泉眼,那裡的水是那麼的冰冷,都冷傷透及馬骨頭裡。
  一位築城役卒跑去對監修長城的官吏懇求說:你們千萬不要長時間的滯留我們這些來自太原的役卒啊!

從胡適的新詩《希望》到《蘭花草》

如果唱起“我從山中來,帶得蘭花草”,相信很多人都能夠接著唱幾句,這首民歌《蘭花草》在若干年前曾經瘋迷一時,為許多年輕人所喜愛。因為它旋律流暢,同時歌詞淺顯易懂。但是很多人都不知道其實這首歌的原始作者竟然是國寶級的大師胡適博士。原詩的名字是《希望》。1921年夏天,胡適的朋友熊秉三夫婦送給胡適一盆蘭花草,胡適歡歡喜喜帶了回來。胡適每天在讀書寫作之餘精心照顧,但直到秋天,也沒有開出花來,於是他有感而發寫了這首小詩。這首詩清新、質樸、深情,對生命的期待與珍惜躍然紙上。胡適給它取名為《希望》。這首小詩《希望》共3闋60字,詩云:
  我從山中來,帶得蘭花草。種在小園中,希望開花好。
        一日望三回,望到花時過;急壞看花人,花苞無一個。
  眼見秋天到,移花供在家,明年春風回,祝汝滿盆花。


後來20世紀八十年代初期被陳賢德和張弼二人修改並配上曲子,同時改名為《蘭花草》,由名歌手劉文正演唱,從而廣為流傳。

《蘭花草》的歌詞如下   我從山中來,帶來蘭花草,種在小園中,希望花開早。
  一日看三回,看得花時過;蘭花卻依然,苞也無一個。
  轉眼秋天到,移蘭入暖房;朝朝頻不息,夜夜不能忘。
 但願花開早,能將宿願償;滿庭花簇簇,開得有多香。 從以上比較可以清楚看出,《蘭花草》歌詞是《希望》一詩稍加增改而成。從立意、內容、文辭到形式,都沒有大的變化。只是為了傳唱的方便,將三段敷衍為四節。作為歌曲,這是可以理解的。由歌詞我們彷彿看到一個朝氣蓬勃的少年從山中帶回一株蘭花草時的滿心歡喜,看到他在精緻的小園中細心呵護的身影,看到他遮掩不住的焦急。清澈達意的文字中能看到那個少年清澈眼眸裡的天真和悵然。

由前述的解說,1921年胡適寫這首小詩的時候,似乎只是一時興起,將當時的感受以詩的形式表達出來,然而為什麼會取名《希望》,則是眾說紛紜,莫衷一是。一說是1919年2月,胡適曾翻譯過另外一首《希望》小詩。而且,妻子江冬秀懷孕在身,兩個月後就要臨產,“希望”預示著新生命的前程。有人認為詩中的“蘭花草”其實是隱喻“德先生與賽先生”,胡適於1917年回北京大學任教時將民主和科學引進中國,然而到了1921年,民主和科學並沒有如他所預期的在中國落地生根,甚至“苞也無一個”。也有人認為“蘭花草”其實是隱喻白話詩,胡適的文學革命是主張以白話取代文言寫詩,它早在1916年開始就不斷實驗以白話寫詩,可惜贊成他的主張的人似…