過去1990年代無庸置疑的事實之一就是全球性的政治、社會與經濟環境的瞬息萬變。例如東歐的忽傳變天、蘇聯的瞬間解體，在在都令世人為之深感錯愕，這種變局甚至全球的經營環境也不例外。人員流動率不斷增高，工作倫理倍受衝擊，品質要求標準提高，顧客滿意度成為追求的目標，競爭狀況也愈演愈烈。讀者在許多與管理相關的報紙、雜誌或期刊上，常常見到許多80零年代由於績效良好、獲利豐厚而被譽為經營楷模的知名公司--通用汽車（General Motors）、柯達（Kodak）、固特異（Goodyear）、迪吉多（Digital），IBM，以及席爾斯（Sears），隨手舉出數例--竟然紛紛深陷虧空連連的經營危機之中的報導，這種情形連日本也不例外。
隨著日本泡沫經濟的破滅，許多原本賺錢的日本大企業也面臨經營虧損的困境。專家們都說大公司由於策略太沒有彈性、組織太過僵化，以至於無法因應全球日漸升高的競爭局勢。顯然傳統的組織結構和管理實務已經不切實際。曾經有人說過一句值得深思的話：「成功是失敗之母」，因為經營績效良好的公司容易產生「成功情結」，經營者落入自滿的陷阱，而疏於警覺外在環境的劇變。這就是「今天的『成功』或許竟是未來失敗的主因」的關鍵。
美國企業經營者逐漸體認到經營環境的快速變遷，因此組織轉型頓時成為目前最為流行的時髦術語。所謂「轉型」（transformation）是指組織的蛻變，也就是全盤性的改變。這種改變不只是在工作的方法方面，而且也涉及思考、互動、參與以及工作表現的方式的改變。在即將邁入21世紀的今天，許多跨國性的大企業為了改善體質，追求更高效率，紛紛力行減肥，大量裁員。過去原本以員工眾多取勝的公司，後來因外在環境諸如科技、市場以及管理等三大革命交互衝擊的轉變，例如電腦、電訊與軟體在內的資訊科技的發展一日千里，對於無論是製造業與服務業、低技術與高技術，都有重大的影響。因而導致員工眾多反而成為經營上的累贅，因此公司也不得不進行組織扁平化之類的瘦身（downsize）變革。據悉美國前五百大製造業總計由1980-1993年期間裁員470萬人相當於全美四分之一的勞動力。儘管在1994年美國經濟已經開始復甦成長，仍有50萬人失業，顯示企業瘦身已經成為一種常態。越來越多企業將非核心競爭力的工作，如會計、人事工作外包出去。為了強化企業競爭體質，甚至將某一部門獨立出去，成為承包公司。
名列世界級管理大師的日本專家大前研一（Kenichi Ohmae）將企業分為兩大類：A型企業也就是分析型企業，經營者注重分析經營環境，提出局部改善的防衛措施；B型企業則是行動派企業，注重主動出擊，藉世界其他最適切的生產基地，以最短距離結合最有魅力的顧客市場，把成本壓至最低。這樣的作法也就是管理上所謂的「零基體制」（zero-based organization）。這類異端者在日本市場展現銳不可當的氣象，顯現新興企業將取代傳統的主流企業的態勢；大前博士指出，由於跨國經濟同盟的出現，經濟世界中的國界已逐漸消失，新的全球企業組織模式將隨之而來。生活型態的不同、國內外產品價格的差距、業界通識及售後服務將是新事業機會的窗口；資訊化社會將促使價值觀世界化。
美國加州大學教授班尼斯（Warren Bennis）教授對於「領導」（leadership）很有研究，他曾經訪問過很多大企業的領導者，綜合歸納出如下一些結論：（1）卓越的領導者有一個共同點，他們都能高瞻遠矚，能觀想和描繪出目標達成後的景象，也就是心中有「願景」（vision）。如今的最高主管不只是要能「除舊佈新」，還要能「改變局勢」；他們必須要開拓的巿場和機會都是前所未有的。換句話說，如今一位最高主管是否能超人一等，就看他是否心中有願景，帶領企業突破重重的難關。「願景」是如此重要，然而最高主管們卻往往很容易忽略了自己所理應擔當的一個要角--亦即「溝通者」的角色。「最高溝通主管」這個職銜在今天這個時代更要成為世界級的專家。他必須加倍地努力溝通，把「願景」、「任務」和「目標」更清晰、完整地呈現出來。不然，當初所辛苦創造出來的「宏觀」、「願景」到後來就什麼也不是了，頂多是只有自己知道的「偉大秘密」罷了。
如果要讓組織產生蛻變，每一個員工必須對組織有一個整體的概念。方法之一就是創造一個令人嚮往的願景（vision），激發員工的熱忱。當人們開始感覺自己的未來與公司的前途相與共的時候，自然會願意全力以赴。組織如果願意回饋當地的社會，同時也受到回應，自然願意成為社會的一員。這種開放性的觀念稱為「創造性的世界觀」（creative worldview）。前述想法有三大基本觀念：創意、連結與未來取向。大前認為主動出擊者必須要有長期的願景才能持續。對企業而言，一定要具備「穩定供給世界最價廉的優良產品」、「提高生活品質」、「降低成本」等必要條件，以及「世界體系融合」的充分條件。近些年來，美國企業管理者逐漸瞭解創意與教育訓練的重要性，因此許多公司都投下大量的費用於員工的教育訓練。可惜被大量引進的課程，卻仍是在一個需要改變的科層組織環境中執行。
（2）最高主管要能將願景與全公司同仁討論，得到他們的認同，進而全心以赴。
（3）如今的高階主管不能只坐在舒適的辦公室批示公文，他必須走到工作部門、櫃檯與同仁溝通。最重要的是激勵他們，讓他們覺得自已的工作有價值。以「反敗為勝」一書舉世聞名的前福特汽車公司總裁艾科卡更直言，領導者最主要的主作就是激勵。
事實上，當管理階層做出進行改變的決定，但公司員工卻仍然難以接近管理階層，告訴他們自己內心的想法時，任何新的改革都不易成功。因此越來越多的管理者都體認到轉型的必要性。唯有本著全面組織變革的決心，開發一個嶄新的組織架構，使策略發揮最大的績效，才能繼續生存，乃至於繁榮興盛。總之，大前博士諸多論點，可說是為企業組織歸納出跨入二十一世紀之際的創新迎變法則。這種充滿改革自覺與重建競爭力的企圖與決心值得國內企業界人士深思。
中國文化博大精深，在詩、詞、小說、甚至日常生活中，往往不自覺地使用值得追根究柢的典故。前兩天不知在哪裡看到「弱水三千，唯取一瓢飲」這句話，去不知它的出處，就 google 一下，結果很有趣，答案竟然有多個，莫衷一是，特地與大家分享： 弱水的說法自古便有，古代有些河流因為湍急或者水淺，不能使用舟船，被認為是水過於羸弱，不能載舟。《山海經》說：昆侖之北有水，其力不能勝芥，故名弱水。後來就泛指遙遠險惡，或者汪洋浩蕩的江水河流，蘇軾的《金山妙高臺》有蓬萊不可到，弱水三萬里的句子。在《西遊記》中描述流沙河時，第一次用了三千弱水的說法：八百流沙界，三千弱水深，鵝毛飄不起，蘆花定底沉。 紅樓夢中弱水三千的說法，當是取其浩大之意，即使弱水連天，於我一瓢足矣。以顯示賈寶玉的誠意。這段告白也成了紅樓夢中的名句之一，後來蘇曼殊，古龍，金庸等多有引用。 弱水三千只取一瓢，源起佛經中的一則故事，警醒人們“在一生中可能會遇到很多美好的東西，但只要用心好好把握住其中的一樣就足夠了”。 出處 佛祖在菩提樹下問一人：“在世俗的眼中，你有錢、有勢、有一個疼愛自己的妻子，你為什麼還不快樂呢？”此人答曰：“正因為如此，我才不知道該如何取捨。”佛祖笑笑說：“我給你講一個故事吧。某日，一遊客就要因口渴而死，佛祖憐憫，置一湖於此人面前，但此人滴水未進。佛祖好生奇怪，問之原因。答曰：湖水甚多，而我的肚子又這麼小，既然一口氣不能將它喝完，那麼不如一口都不喝。”講到這裡，佛祖露出了燦爛的笑容，對那個不開心的人說：“你記住，你在一生中可能會遇到很多美好的東西，但只要用心好好把握住其中的一樣就足夠了。弱水有三千，只需取一瓢飲。” 《紅樓夢》曾兩次出現弱水，第一次是在第二十五回，形容那跛足道人：“一足高來一足底，渾身帶水又拖泥。相逢若問家何處？卻在蓬萊弱水西。” 如果按蘇軾的詩句“蓬萊不可到，弱水三萬里”去分析，這弱水往往是指神仙出沒遙遙而不可及的去處。 第二次出現該詞，便是第九十一回“布疑陣寶玉妄談禪”一節。說此刻賈府的主子們從老太太到賈政、王夫人，再到王熙鳳等對寶玉的婚姻已經統一了看法，即薛寶釵為最佳人選，並正式的說與薛姨媽。寶玉和黛玉似乎感覺出氣氛的異樣，陷入迷茫。為相互測試對方的心境，寶黛二人盤腿打坐，模仿佛家參禪的形式以機鋒語表達自己愛的忠貞不渝。首先由黛玉發問：“寶...
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