近十年來，美國企業經營者逐漸體認到經營環境的快速變遷，因此業界流行著一股「變革熱」，形成一種諸子百家大鳴大放的景象，一時之間各種理論到處充斥，令人目不暇給。例如由戴明與朱蘭(J. M. Juran)倡導的品質管理理論，從泰勒以來的工業工程改善，近來加上資訊科技，以企業再造(Reengineering)的面貌出現。另外又如組織發展學派提出如學習型組織的概念，也甚受企業界人士的矚目。其中最為人們所重視的至少有如下兩大「學派」；全面品質經營(Total Quality Management, TQM)與組織再造。然而許多人又認為前者「過於軟性又緩不濟急」，後者則「太僵化又容易傷人」。有鑑於上述缺點，企業管理學者或管理顧問紛紛致力於新理論，試圖找尋出安度動盪的實用管理方法。
在這段研究觀察期間，有些人竟然發現當今企業界中存有不少能掌控自己命運，同時績效亮麗的組織與團隊，這些公司的管理者的看法不但積極有創意，並且富前瞻性，絲毫不受外界環境所動。這些管理者沒有陷入一般西方管理者以有形的財務報表、短期的績效為經營管理的主導的窠臼，經營管理者體認到聰明地設計組織架構，以及員工的學習能力和有效的反應變革的重要性。
因為變革的成敗關鍵是「人」，而不是「流程」，也不是「科技」。由於流程無法自行學習，而只有人們能夠學習，並能促成流程的改善，以發揮更高的績效。因此，只有務實地擁抱變革的人性面─訓練他們、培育他們、啟迪他們、傾聽他們、領導他們─才會形成安度動盪的組織，也才會有成果，而得以在這個瞬息萬變的經營環境中興盛。
他們致力於了解人們如何在組織中樂於工作、樂於學習，甚至樂於投入變革與轉化，發揮領導的藝術。由於人有安於現狀抗拒變革的傾向，如何讓員工願意追隨經營者的領導，進行變革，可說是對經營者的一項考驗。所謂「領導」就是管理者有一個理想的境界，用這個境界創造一股熱情、熱忱。在將這股熱情、熱忱傳遞給底下的員工，讓他們以這股熱情、熱忱去執行落實。
從組織全員的認知程度，足以檢核組織是否已經準備就緒推動變革，例如⑴全員是否感覺到變革的必要性？⑵全員是否認同公司所倡導的變革的適當性？⑶每個人是否都具備達成變革標的的工作技能？⑷組織是否有制度或系統支持這項變革？
「加速度組織」一書的作者Arun Maira和Peter Scott-Morgan依據居於全球管理界領導地位的Arthur
D. Little(ADL)顧問公司和由「第五項修練」作者彼得聖吉(Peter Senge)所創的Innovation Associates公司的研究，提出一套既平衡而又能掌握全局的變革經營法。兩位作者強調該書的內容絕非只是理論，而是根據兩人的經驗，以及多年來在ADL公司與同事切磋大型組織變革專案，經過歷練的所得，他們認為想要使組織跟得上時代，必須學會一些原理與工具。這些原理，簡單的說，就是「SCHOOL」： ⑴為策略彈性(Strategicflexibility)而管理：在快速變革的環境下，要達到策略性目標的路徑，必須在不致犧牲組織核心價值的條件下不斷的重新界定。
⑵為應變(Change-readiness)而管理：為激發落實組織願景的行動，組織成員必須願意追隨經營者改革的腳步從事變革工作，而非等到面臨危機時才求轉變，因為「臨涯勒馬收韁遲，船到江心補漏晚」。
⑶為隱形槓桿(Hidden leverage)管理：利用「系統思考法」來確認、使用並擷取組織內的不成文規則。它們雖然藏於隱處，卻有強大的作用力。
⑷為營運的一致性(Operationalalignment)而管理：這牽涉到由系統思考順利移轉到系統行動。這項工作的困難之處在於要同時和諧的改變組織中許多相互牽連的層面──管理政策組織結構企業流程以及各種資源──而又不致影響其績效。
⑸為組織參與(Organizationinvolvement)：變革不僅限於規劃階段更要深入員工的心靈和日常行動。儘早讓最基層的執行人員參與其事，改變他們的想法，並且贏得其支持，讓他們成為變革的主人而非犧牲者，乃是極其重要的事。
⑹為加速學習(Learning acceleration)而管理：學習是為了變革，以及提升員工的應變力。建立員工終身學習的習慣，將會使得組織能不斷改進其改善之法，並在變革過程中逐一實踐其改善專案。
上述六大原理是介於「僵硬、機械化」以及「軟性、有機化」二者相互對立的經營管理學派的允執厥中之道，同時兼具二者的優點。更整合看似對立的兩極：再造與學習、效率與創造力、行動與感情、策略與落實，以及短期財務結果與為未來而投資。對於想要將公司轉型為學習型組織的管理者而言，確實有其值得參考之處。(86、10、21工商時報經營知識版)
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