「日本企業的特色之一就是他們的『氣』很長」，一位知日派的企業界人士如是說，這句話的涵意是指日本企業對於他們決定執行的事往往相當執著，能夠持之以恆。日本管理顧問金井正明曾經指出，改善是日式管理的基礎，也是日本企業競爭優勢的根源。
品管專家狩野紀昭博士曾經把日本的品質發展的歷程分為三個階段：⑴品質管制時期：滿足消費者的基本需求；⑵品質管理時期：滿足消費者的期望需求；⑶品質創造時期：滿足消費者的潛在需求。針對不同時期，品管圈活動所解決的問題也隨之而異。所謂「問題」是指目標與現狀的差距。日本管理顧問佐藤允一將問題分成三大類：⑴發生型，即已經發生的問題；⑵探索型，即精益求精的問題；⑶設定型，即「今後何去何從」的問題。第⑴種稱為問題解決型，第⑵、⑶種則被合稱為課題達成型問題，正是當今在日本企業界最受重視的品管圈活動主題。
品管圈活動原本盛行在製造業，同時當時想要解決的問題是減少浪費。但是在1970年代，受到石油危機的影響，世界各國的企業都掙扎在持續的經濟低迷的困境中，日本的服務業以及間接部門為善用現場的腦力資源，因而也開始推動品管圈活動，希望透過員工的自我啟發與相互啟發，能夠提升公司的競爭力。由於服務業以及間接部門的數值資料蒐集不易的困難，日科技連的專家們在納谷嘉信教授領導之下，組成研究委員會，共同開發適用於服務業與間接部門的手法，因而有新七大手法的產生。
1990年代不但是資訊時代，同時也是服務業盛行的時代。有鑑於科技發展的日新月異，以及服務業之間的競爭日趨激烈，為了提升業績面臨許多新課題。日本品管圈關東支部京濱地區的事務、銷售服務部門在品管圈活動的過程中，發現原本以生產部門為主的問題解決型程序有補足的必要，因此成立研究會，歷時三年，完成課題達成型解題程序，通稱為課題達成型QC STORY。
簡單的說，課題達成型QC STORY與問題解決型QC STORY的區別在於，前者以「更好程度」為切入點，而後者則是「不良程度」為切入點。事實上，課題達成型QC STORY問題大致有如下三大類：
(1)新規業務的因應：意即「達成新規業務的期待，追究方策或手段，創出達成所期待作法，以為因應」。例如，原本是手工作業的工作想轉為電腦化。基本作法包括如下三步驟：(a)列出足以滿足期待的方策明細；(b)由其中推敲選擇最適方案；(c)針對該方案決定詳細的條件。 (2)現況突破：意即「欲達成既有之物、服務或業務的期待，捨棄原有的作法，追究新方策或手段，創出達成所期的作法」。例如「原本的作法相當耗時，希望能創出新作法以便大幅縮短完工時間」的活動。 (3)魅力性品質的創造：意即「尋求設定新的魅力性物品服務或工作方法的標的，追究達成標的的作法或手段，創造出魅力性之事物」。所謂「魅力性品質」就是消費者事先沒有想到但是一接觸就會欣喜不已的品質。
總而言之，課題達成型QC STORY著重方策的擬訂與最適策的抉擇，問題解決型QC STORY則是強調現狀的把握與原因的分析。 課題達成型的作法問世以來，深受各家公司的事務、銷售、服務部門的熱烈響應。大致而言，1992年之後，相關案例在每次品管圈發表會不斷出現，成為大會中最為令人矚目的話題。日本的品管圈活動至今已經歷時35個年頭，期間不但在解決問題上有QC新七手法出現，在問題的分類上也由問題解決型QC STORY增加課題達成型QC STORY，應用領域不斷擴大。長久以來，一般人對於日本人傳統的刻板印象是「日本人善於模仿而不懂創造」，看來這句話也要有所修正了。(86、７、７，工商時報經營知識版)
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