TQM第二版 序
近些年來，六標準差（six sigma）的盛行，似有取代「全面品質管理」（Total Quality Management, TQM）之勢，甚至有人因此而提出「TQM已死」的說法，因此當編者仍然堅持出版本書，對於本書的銷售原本並不寄以厚望。非常感謝許多教授採用，事實顯示，在一年多的時間就有第二刷的成績，增強編者進行改版的決心。一方面想趁機更正初版中的若干誤謬之處，另一方面增加若干內容，希望能持續改善本書內容，期盼熱心的教授們一秉過去愛護之心，多多指教。
編者雖然生性魯鈍，但是多年來專心研究與觀察品質相關理論與實務的發展，願意趁此機會「野人獻曝」，與讀者分享「一愚之得」。美國品質大師朱蘭（J. M. Juran）於1970年代次出版其名著《Quality Planning and Analysis》一書中，就曾經明白的指出：其實遠古人類就已經關切品質，它與「趨吉避凶」以及「好逸惡勞」同屬人類自我牟利的天性。最初人類採集果實維生，大自然承擔了一切「生產」的工作。人類必須自行判斷果實是否可以食用與否，以及是否可口，以及手邊武器是否夠「好」，足以維護自身安全的責任。可見人類即使在遠古年代，品質概念已經與日常生活密不可分。朱蘭也曾經形容現代社會是寄居在品質堤防下的生活(Life behind the quality dikes)，如同海堤下的荷蘭人在討生活，意即現代人生活均與「品質堤防」有關，品質如果有所差錯，就會造成生活上的諸多不便。例如，發電廠的停電就會導致交通打結，夜間生活陷入一片黑暗。金融機構的電腦出狀況，許多交易就必須停擺。上述事實加強編者提出「品管始於生活需要，終於生活改善」的口號的信心。因此在本書改版之際，特別將強品質與生活方面的論述，強調學習品管概念的必要性。
早期的品管工作幾乎都是不斷的解決問題，但是如果進一步的深入思考「問題怎樣才算是真正的被解決了？」這要看當事者的心態，遇到問題時，員工是逃避還是面對？即使是面對問題，也有處理態度優劣之分。一般而言，人們無論是面對個人或業務上的問題，通常都可以依據個人對於解決問題的急迫直覺，而可歸納出四種迥異的處理態度：（1）敷衍塞責，能拖就拖（absolution）、（2）比照往例，依樣葫蘆（resolution）、（3）正本清源，設法解決（solution）以及（4）釜底抽薪，根本解構（dissolution）。
採取能拖就拖態度的人，會忽視問題的存在，認為它們微不足道，不值得費心去思考，期望問題會自行解決或消失，堪稱是「無為而治」。其次，採取依樣葫蘆態度的人，倚重過去的經驗、比照往例解決問題。另外，採取設法解決態度的人，會直接採取行動，以產生或盡可能地接近較佳的結果，得到較理想的結局。主要是倚重實驗、定量分析與獨特的見識。它較著重於問題的一般性層面，對問題的獨特性著墨不多。最後，採取根本解構態度的人，會以消除問題並促使組織不斷進步的方式，重新設計面臨問題的實體，或重新設計實體的環境，將問題徹底解構，甚至能夠創造價值。因此，編者也提出「品管過去是解決問題，如今是創造價值」的觀察。
這些年來，由於科技的快速進步與通訊和運輸的無遠弗屆，全球化的現象日趨明顯，企業競爭更加激烈，經營環境更加險峻，企業想要在市場佔有一席之地變得越來越不容易。產品創新與組織變革不斷的持續進行著，步伐不夠快的企業就有慘遭市場淘汰之虞。因此推行變革管理成為管理者勢在必行的工作，TQM就是其中對策之一。
其實推行TQM是一種新作業文化的塑造過程，其成功要件至少有兩大項：(1)最高決策者的支持，以及(2)全體同仁參與的分工合作共識。筆者特在此舉出中國歷史中改革失敗的例証，以做為印証：（1）清末光緒皇帝曾經有意力圖維新，他有一群熱心投入的幹部，可惜最高決策者(慈禧太后)並不支持革新，因而維新工作功虧－匱。（2）宋神宗時以王安石為相有志改革，最高決策者(宋神宗)也表支持，但因同仁如司馬光之類守舊大臣欠缺共識，不願參與合作，改革因而失敗。
2005年有一本書《藍海策略》在市面上熱賣，該書的兩位作者金偉燦與莫伯尼都任教於法國最負盛名的INSEAD 商學院，他們兩人研究百年來三十家企業體的一百五十個策略個案，發現割喉式的競爭只會造成一片血海；真正獲利的企業徹底甩開對手自闢沒有競爭的新市場。藍海策略強調價值的重塑和創新，而不偏執於技術創新或是突破性科技發展。作者指出，能夠超越競爭的成功的企業，不是去挖掘自己的顧客需要什麼；而是研究非顧客的需求。過去企業在紅海中廝殺，彼此競爭的是價格，只能靠大量生產、降低售價來獲取利潤。該書提出，成功的企業應同時追求差異化和低成本，創造出屬於自己的市場。這可由蘋果公司的ipod 和任天堂的wii廣受消費者喜愛和搶購的事實體認。
《藍海策略》強調，唯有不甩競爭者，才能超越現有的需求，擺脫既有的競爭局面，為顧客創造有價值的創新。藍海策略包括如下思維：
1.創造沒有競爭的市場空間（Create uncontested market space）
2.把競爭變得毫無意義（Make the competition irrelevant）
3.創造和掌握新的需求（Create and capture new demand）
4.打破價值/成本抵換（Break the value/cost trade-off）
5. 整個公司的活動系統，配合同時追求差異化與低成本（Align the system of a company's activities in pursuit of differentiation and low cost）
《藍海策略》打破了「競爭力」大師波特（Michael Porter）所提出的競爭為思考主軸的理論，金偉燦與莫伯尼認為過度強調降低成本、改善效率，只在原有的市場進行差異化較勁，終究會落入企業削價競爭的「紅色海洋」。《藍海策略》簡單的說，應該可以用創新思維來詮釋，而它困難的地方在於實作。與其說藍海策略是策略，不如說是落實創新思維的實際行動。這種思維與全面品質管理的原則並沒有任何相牴觸的地方，只不過更為強調創新而已。
本書這次主要的修訂，除了消除初版的若干錯誤之外，同時趁機對於內容略機補強，例如初版遺漏「標竿學習」的解說，這次就設法補足。另一方面也增加全面品質管理的案例以及索引，以利讀者的查閱。
近些年來，六標準差（six sigma）的盛行，似有取代「全面品質管理」（Total Quality Management, TQM）之勢，甚至有人因此而提出「TQM已死」的說法，因此當編者仍然堅持出版本書，對於本書的銷售原本並不寄以厚望。非常感謝許多教授採用，事實顯示，在一年多的時間就有第二刷的成績，增強編者進行改版的決心。一方面想趁機更正初版中的若干誤謬之處，另一方面增加若干內容，希望能持續改善本書內容，期盼熱心的教授們一秉過去愛護之心，多多指教。
編者雖然生性魯鈍，但是多年來專心研究與觀察品質相關理論與實務的發展，願意趁此機會「野人獻曝」，與讀者分享「一愚之得」。美國品質大師朱蘭（J. M. Juran）於1970年代次出版其名著《Quality Planning and Analysis》一書中，就曾經明白的指出：其實遠古人類就已經關切品質，它與「趨吉避凶」以及「好逸惡勞」同屬人類自我牟利的天性。最初人類採集果實維生，大自然承擔了一切「生產」的工作。人類必須自行判斷果實是否可以食用與否，以及是否可口，以及手邊武器是否夠「好」，足以維護自身安全的責任。可見人類即使在遠古年代，品質概念已經與日常生活密不可分。朱蘭也曾經形容現代社會是寄居在品質堤防下的生活(Life behind the quality dikes)，如同海堤下的荷蘭人在討生活，意即現代人生活均與「品質堤防」有關，品質如果有所差錯，就會造成生活上的諸多不便。例如，發電廠的停電就會導致交通打結，夜間生活陷入一片黑暗。金融機構的電腦出狀況，許多交易就必須停擺。上述事實加強編者提出「品管始於生活需要，終於生活改善」的口號的信心。因此在本書改版之際，特別將強品質與生活方面的論述，強調學習品管概念的必要性。
早期的品管工作幾乎都是不斷的解決問題，但是如果進一步的深入思考「問題怎樣才算是真正的被解決了？」這要看當事者的心態，遇到問題時，員工是逃避還是面對？即使是面對問題，也有處理態度優劣之分。一般而言，人們無論是面對個人或業務上的問題，通常都可以依據個人對於解決問題的急迫直覺，而可歸納出四種迥異的處理態度：（1）敷衍塞責，能拖就拖（absolution）、（2）比照往例，依樣葫蘆（resolution）、（3）正本清源，設法解決（solution）以及（4）釜底抽薪，根本解構（dissolution）。
採取能拖就拖態度的人，會忽視問題的存在，認為它們微不足道，不值得費心去思考，期望問題會自行解決或消失，堪稱是「無為而治」。其次，採取依樣葫蘆態度的人，倚重過去的經驗、比照往例解決問題。另外，採取設法解決態度的人，會直接採取行動，以產生或盡可能地接近較佳的結果，得到較理想的結局。主要是倚重實驗、定量分析與獨特的見識。它較著重於問題的一般性層面，對問題的獨特性著墨不多。最後，採取根本解構態度的人，會以消除問題並促使組織不斷進步的方式，重新設計面臨問題的實體，或重新設計實體的環境，將問題徹底解構，甚至能夠創造價值。因此，編者也提出「品管過去是解決問題，如今是創造價值」的觀察。
這些年來，由於科技的快速進步與通訊和運輸的無遠弗屆，全球化的現象日趨明顯，企業競爭更加激烈，經營環境更加險峻，企業想要在市場佔有一席之地變得越來越不容易。產品創新與組織變革不斷的持續進行著，步伐不夠快的企業就有慘遭市場淘汰之虞。因此推行變革管理成為管理者勢在必行的工作，TQM就是其中對策之一。
其實推行TQM是一種新作業文化的塑造過程，其成功要件至少有兩大項：(1)最高決策者的支持，以及(2)全體同仁參與的分工合作共識。筆者特在此舉出中國歷史中改革失敗的例証，以做為印証：（1）清末光緒皇帝曾經有意力圖維新，他有一群熱心投入的幹部，可惜最高決策者(慈禧太后)並不支持革新，因而維新工作功虧－匱。（2）宋神宗時以王安石為相有志改革，最高決策者(宋神宗)也表支持，但因同仁如司馬光之類守舊大臣欠缺共識，不願參與合作，改革因而失敗。
2005年有一本書《藍海策略》在市面上熱賣，該書的兩位作者金偉燦與莫伯尼都任教於法國最負盛名的INSEAD 商學院，他們兩人研究百年來三十家企業體的一百五十個策略個案，發現割喉式的競爭只會造成一片血海；真正獲利的企業徹底甩開對手自闢沒有競爭的新市場。藍海策略強調價值的重塑和創新，而不偏執於技術創新或是突破性科技發展。作者指出，能夠超越競爭的成功的企業，不是去挖掘自己的顧客需要什麼；而是研究非顧客的需求。過去企業在紅海中廝殺，彼此競爭的是價格，只能靠大量生產、降低售價來獲取利潤。該書提出，成功的企業應同時追求差異化和低成本，創造出屬於自己的市場。這可由蘋果公司的ipod 和任天堂的wii廣受消費者喜愛和搶購的事實體認。
《藍海策略》強調，唯有不甩競爭者，才能超越現有的需求，擺脫既有的競爭局面，為顧客創造有價值的創新。藍海策略包括如下思維：
1.創造沒有競爭的市場空間（Create uncontested market space）
2.把競爭變得毫無意義（Make the competition irrelevant）
3.創造和掌握新的需求（Create and capture new demand）
4.打破價值/成本抵換（Break the value/cost trade-off）
5. 整個公司的活動系統，配合同時追求差異化與低成本（Align the system of a company's activities in pursuit of differentiation and low cost）
《藍海策略》打破了「競爭力」大師波特（Michael Porter）所提出的競爭為思考主軸的理論，金偉燦與莫伯尼認為過度強調降低成本、改善效率，只在原有的市場進行差異化較勁，終究會落入企業削價競爭的「紅色海洋」。《藍海策略》簡單的說，應該可以用創新思維來詮釋，而它困難的地方在於實作。與其說藍海策略是策略，不如說是落實創新思維的實際行動。這種思維與全面品質管理的原則並沒有任何相牴觸的地方，只不過更為強調創新而已。
本書這次主要的修訂，除了消除初版的若干錯誤之外，同時趁機對於內容略機補強，例如初版遺漏「標竿學習」的解說，這次就設法補足。另一方面也增加全面品質管理的案例以及索引，以利讀者的查閱。
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