《誰說大象不會跳舞》
榮登商業週刊（BusinessWeek) 2002 年十大商業選書！
甫出版即登上《紐約時報》暢銷書榜、亞馬遜書店暢銷書冠軍 IBM現任董事長葛斯納親自執筆撰寫
1993年葛斯納初掌IBM時，IBM虧損160億美元，4萬5千名員工被裁撤。
2002年，葛斯納退休時，IBM獲利80億美元，員工增加6萬5千人。
IBM是美國人心目中的偶像，一九九○年，盈餘創歷年來最高紀錄。但是好景不常，一九九三年，在電腦業瞬息萬變的環境中，這家公司發生一百六十億美元的虧損，經營岌岌可危，究其原因，出在本身龐大笨重的身軀、與世隔絕的文化，以及IBM參與創造的個人電腦時代來臨。
一九九三年，葛斯納空降到IBM，大家都以為來他只是為主持IBM繼續分裂成幾個獨立經營的事業單位。沒想到，葛斯納緊緊維繫這家公司於不墜，並且要求經理人同心協力，重建IBM為以客為尊的運算解決方案供應商。葛斯納搶在批評者之前，決定維持公司組織結構的完整、降低核心產品的價格以保持公司的競爭力，而且幾乎是以挑釁的態度表示：「IBM現在最不需要的是願景。」
《誰說大象不會跳舞》是一家企業東山再起的精彩一手故事，以及危機管理的傑出個案。它也深入省思電腦業和領導的原則。本書總結了葛斯納無與倫比的企業經營成就。他帶領讀者進入IBM執行長的世界中，回顧當年的歷次高層會議，並且解釋那些非做不可、充滿壓力、不能回頭的決策。
現代企業的歷史中，只有一家公司曾經叱吒業界，然後摔得鼻青眼腫，近乎崩潰，接著跌破每個人的眼鏡，重新引領風騷。這家公司就是IBM。
精采摘錄
葛斯納談求亡圖存
進入IBM後，為了穩定它的病情，最初幾個月瘋狂做決策和採取行動，是我的專業生涯中最困難的工作。我可能做錯決定，或者採取錯誤的行動。一九九○年代後半期發生的事，將決定IBM只是資訊科技業中另一家討人喜歡、安全、舒適，但沒有什麼威脅的參與者，或者會再度成為動見觀瞻的公司。
葛斯納談策略
良好的策略起於大量的計量分析。做了這種非常困難的分析之後，還需要結合智慧、遠見和冒險犯難的精神。真正出色的公司，部署的策略是可信且可執行的。良好的策略應該無微不至，少談願景。
葛斯納談文化
我在IBM時，發現文化不只是遊戲的一部分，它本身就是遊戲。歸根究柢，一個組織不過展現了人員創造價值的集體能力。
作者簡介
路．葛斯納(Lou Gerstner, Jr.)，1993年4月起至2002年3月止擔任IBM的董事長兼執行長，之後辭卸執行長一職，留任董事長直到2002年底。進入IBM服務之前，葛斯納是納貝斯克公司（RJR Nabisco, Inc.）董事長兼執行長，在職四年。更早之前，在美國運通公司（American Express Company）服務了十一年，擔任母公司的總裁及最大子公司的董事長兼執行長。葛斯納並曾任麥肯錫（McKinsey & Co.）管理顧問公司的董事。獲有達特茅斯學院工學士學位和哈佛大學商學院企業管理碩士（MBA）學位。葛斯納卸任IBM董事長後，計畫投入公眾教育改革委員會的創立，並有意到英國劍橋大學研究中國歷史和考古學。
譯者簡介
羅耀宗，清華大學工業工程系、政治大學企業管理研究所碩士班畢業，現為資深財經專業譯者，譯作散見《中央日報》全民英語專刊、《管理雜誌》UPSIDE別冊。重要譯著有《葛拉漢的左腦、巴菲特的右腦--竄出渾沌市場的投資智慧》、《富裕之路》、《科技活氧革命》、《資訊新未來》、《新競爭時代》等。
深度推薦
二○○二年一月三十號，IBM董事會正式任命五十歲的帕米沙諾，擔任新執行長，原執行長葛斯納功成身退。葛斯納創造了近十年來最大的企業轉型，從他一九九三年四月加入IBM以來，該公司的股票股價漲了八倍，股票市值增加了一千八百億美元，他到底是怎麼做到的？
IBM自一九六○年代以來主導電腦業的發展，藉著S/360大型主機，在主機市場打敗天下無敵手，幾乎占有獨占地位。一九八○年代初，我在美國麻省理工學院唸書時，曾經碰到IBM的高階主管，他們洋洋得意地說：「到公元兩千年，全世界都要變成藍色統治（IBM商標為藍色）。」但沒有想到，他們在個人電腦上的策略錯誤，促成了個人電腦的風行，而對IBM的金母雞——大型主機，造成嚴重的衝擊。IBM因此遭到虧損，股價腰斬，內部升任新的執行長也無法挽回頹勢。在這樣的背景下，葛斯納接手成為新執行長。葛斯納有哈佛企管碩士學位，曾擔任麥肯錫公司顧問，美國運通及納貝斯克食品公司執行長，但是他並沒有高科技公司的經驗，當初很少人看好他。
葛斯納上任後，立即採取教科書上典型組織轉型的震撼療法（Shock Therapy）。首先大幅更換高階主管，將權力集中在中央，停止原來將ＩＢＭ拆解成數個獨立公司的做法。接著再厲行降低成本，裁員三萬五千人，一年之內，公司成本下降了一百二十億美元，第二年即開始獲利，可以稍事喘息。ＩＢＭ進行組織改造後，重新塑造公司以顧客為中心的文化，掃除官僚習氣，改變薪酬結構，高階主管以績效為薪酬基礎，並且要求高階主管購買公司股票。
除此之外，葛斯納更厲行策略轉型，他認為IBM不能再是電腦硬體公司，而應該提供顧客完整解決方案（Total Solution），因而成立了全球服務部門。並且併購蓮花（Lotus）公司，擴大軟體的研發工作，一九九三到二○○一年，IBM銷售的成長幾乎全部來自服務和軟體部門。這個策略的轉型對近年IBM的股價有決定性的影響。
首先，服務及軟體的利潤較高，顧客可以比較硬體的價格，但對於軟體和服務卻沒有議價的能力；其次，轉型到服務為主的公司可以大幅增加資本生產力，服務型公司既不需要資本資出，也不需要存貨，和生產硬體為主的公司相比，每一美元的股本可以產生更多的利潤。不僅如此，IBM 還積極處分資產，將遍布全球的工廠賣掉，為了賣個好價錢，它還和買主簽下五年購買合約，到二○○一年，IBM的廠房設備只占總資產的一八%。此外，IBM還積極降低股本，最近三年，它每年花六十億美元從市場上買回自家股份，流通在外股數從二十三億降到十七億。股數減少，利潤增加，資金生產力大增，股價自然扶搖直上，因而創造了近年來最成功的企業轉型，而且不是靠成長轉型成功的。
對台灣的廠商而言，IBM的轉型有許多可取之處。台灣的資訊業面對的問題是成長率的降低。光只是生產製造，不會增加資本的生產力，一定要進入服務業，提供顧客更多高價值的服務，例如替顧客管理存貨等。不要再盲目的增資，擴充資產；要股票增值，必須注意資本生產力，降低資本額可能是對股東最佳的回饋。
一九九三年少有人認為IBM這頭大象會翻身，葛斯納做到了，和福特汽車，美國運通，西屋公司等成功企業轉型的執行長一樣，會在企業歷史上留名。(文/ 台大國企系教授湯明哲，時報提供)
榮登商業週刊（BusinessWeek) 2002 年十大商業選書！
甫出版即登上《紐約時報》暢銷書榜、亞馬遜書店暢銷書冠軍 IBM現任董事長葛斯納親自執筆撰寫
1993年葛斯納初掌IBM時，IBM虧損160億美元，4萬5千名員工被裁撤。
2002年，葛斯納退休時，IBM獲利80億美元，員工增加6萬5千人。
IBM是美國人心目中的偶像，一九九○年，盈餘創歷年來最高紀錄。但是好景不常，一九九三年，在電腦業瞬息萬變的環境中，這家公司發生一百六十億美元的虧損，經營岌岌可危，究其原因，出在本身龐大笨重的身軀、與世隔絕的文化，以及IBM參與創造的個人電腦時代來臨。
一九九三年，葛斯納空降到IBM，大家都以為來他只是為主持IBM繼續分裂成幾個獨立經營的事業單位。沒想到，葛斯納緊緊維繫這家公司於不墜，並且要求經理人同心協力，重建IBM為以客為尊的運算解決方案供應商。葛斯納搶在批評者之前，決定維持公司組織結構的完整、降低核心產品的價格以保持公司的競爭力，而且幾乎是以挑釁的態度表示：「IBM現在最不需要的是願景。」
《誰說大象不會跳舞》是一家企業東山再起的精彩一手故事，以及危機管理的傑出個案。它也深入省思電腦業和領導的原則。本書總結了葛斯納無與倫比的企業經營成就。他帶領讀者進入IBM執行長的世界中，回顧當年的歷次高層會議，並且解釋那些非做不可、充滿壓力、不能回頭的決策。
現代企業的歷史中，只有一家公司曾經叱吒業界，然後摔得鼻青眼腫，近乎崩潰，接著跌破每個人的眼鏡，重新引領風騷。這家公司就是IBM。
精采摘錄
葛斯納談求亡圖存
進入IBM後，為了穩定它的病情，最初幾個月瘋狂做決策和採取行動，是我的專業生涯中最困難的工作。我可能做錯決定，或者採取錯誤的行動。一九九○年代後半期發生的事，將決定IBM只是資訊科技業中另一家討人喜歡、安全、舒適，但沒有什麼威脅的參與者，或者會再度成為動見觀瞻的公司。
葛斯納談策略
良好的策略起於大量的計量分析。做了這種非常困難的分析之後，還需要結合智慧、遠見和冒險犯難的精神。真正出色的公司，部署的策略是可信且可執行的。良好的策略應該無微不至，少談願景。
葛斯納談文化
我在IBM時，發現文化不只是遊戲的一部分，它本身就是遊戲。歸根究柢，一個組織不過展現了人員創造價值的集體能力。
作者簡介
路．葛斯納(Lou Gerstner, Jr.)，1993年4月起至2002年3月止擔任IBM的董事長兼執行長，之後辭卸執行長一職，留任董事長直到2002年底。進入IBM服務之前，葛斯納是納貝斯克公司（RJR Nabisco, Inc.）董事長兼執行長，在職四年。更早之前，在美國運通公司（American Express Company）服務了十一年，擔任母公司的總裁及最大子公司的董事長兼執行長。葛斯納並曾任麥肯錫（McKinsey & Co.）管理顧問公司的董事。獲有達特茅斯學院工學士學位和哈佛大學商學院企業管理碩士（MBA）學位。葛斯納卸任IBM董事長後，計畫投入公眾教育改革委員會的創立，並有意到英國劍橋大學研究中國歷史和考古學。
譯者簡介
羅耀宗，清華大學工業工程系、政治大學企業管理研究所碩士班畢業，現為資深財經專業譯者，譯作散見《中央日報》全民英語專刊、《管理雜誌》UPSIDE別冊。重要譯著有《葛拉漢的左腦、巴菲特的右腦--竄出渾沌市場的投資智慧》、《富裕之路》、《科技活氧革命》、《資訊新未來》、《新競爭時代》等。
深度推薦
二○○二年一月三十號，IBM董事會正式任命五十歲的帕米沙諾，擔任新執行長，原執行長葛斯納功成身退。葛斯納創造了近十年來最大的企業轉型，從他一九九三年四月加入IBM以來，該公司的股票股價漲了八倍，股票市值增加了一千八百億美元，他到底是怎麼做到的？
IBM自一九六○年代以來主導電腦業的發展，藉著S/360大型主機，在主機市場打敗天下無敵手，幾乎占有獨占地位。一九八○年代初，我在美國麻省理工學院唸書時，曾經碰到IBM的高階主管，他們洋洋得意地說：「到公元兩千年，全世界都要變成藍色統治（IBM商標為藍色）。」但沒有想到，他們在個人電腦上的策略錯誤，促成了個人電腦的風行，而對IBM的金母雞——大型主機，造成嚴重的衝擊。IBM因此遭到虧損，股價腰斬，內部升任新的執行長也無法挽回頹勢。在這樣的背景下，葛斯納接手成為新執行長。葛斯納有哈佛企管碩士學位，曾擔任麥肯錫公司顧問，美國運通及納貝斯克食品公司執行長，但是他並沒有高科技公司的經驗，當初很少人看好他。
葛斯納上任後，立即採取教科書上典型組織轉型的震撼療法（Shock Therapy）。首先大幅更換高階主管，將權力集中在中央，停止原來將ＩＢＭ拆解成數個獨立公司的做法。接著再厲行降低成本，裁員三萬五千人，一年之內，公司成本下降了一百二十億美元，第二年即開始獲利，可以稍事喘息。ＩＢＭ進行組織改造後，重新塑造公司以顧客為中心的文化，掃除官僚習氣，改變薪酬結構，高階主管以績效為薪酬基礎，並且要求高階主管購買公司股票。
除此之外，葛斯納更厲行策略轉型，他認為IBM不能再是電腦硬體公司，而應該提供顧客完整解決方案（Total Solution），因而成立了全球服務部門。並且併購蓮花（Lotus）公司，擴大軟體的研發工作，一九九三到二○○一年，IBM銷售的成長幾乎全部來自服務和軟體部門。這個策略的轉型對近年IBM的股價有決定性的影響。
首先，服務及軟體的利潤較高，顧客可以比較硬體的價格，但對於軟體和服務卻沒有議價的能力；其次，轉型到服務為主的公司可以大幅增加資本生產力，服務型公司既不需要資本資出，也不需要存貨，和生產硬體為主的公司相比，每一美元的股本可以產生更多的利潤。不僅如此，IBM 還積極處分資產，將遍布全球的工廠賣掉，為了賣個好價錢，它還和買主簽下五年購買合約，到二○○一年，IBM的廠房設備只占總資產的一八%。此外，IBM還積極降低股本，最近三年，它每年花六十億美元從市場上買回自家股份，流通在外股數從二十三億降到十七億。股數減少，利潤增加，資金生產力大增，股價自然扶搖直上，因而創造了近年來最成功的企業轉型，而且不是靠成長轉型成功的。
對台灣的廠商而言，IBM的轉型有許多可取之處。台灣的資訊業面對的問題是成長率的降低。光只是生產製造，不會增加資本的生產力，一定要進入服務業，提供顧客更多高價值的服務，例如替顧客管理存貨等。不要再盲目的增資，擴充資產；要股票增值，必須注意資本生產力，降低資本額可能是對股東最佳的回饋。
一九九三年少有人認為IBM這頭大象會翻身，葛斯納做到了，和福特汽車，美國運通，西屋公司等成功企業轉型的執行長一樣，會在企業歷史上留名。(文/ 台大國企系教授湯明哲，時報提供)
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