品質管理的三種聲音
前言
近些年來，品質管理的三種聲音－顧客之聲（voice of customer）、員工之聲（voice of employee）以及過程之聲（voice of process）越來越受到重視，然而回顧過去，我們不難發現這一路走來所經歷的種種起伏變化一直到進入統計過程管制（Statistical Process Control, SPC）的歷程，其中滋味真是「寒天飲冰水，點滴在心頭」。多年來不知有多少固步自封的公司跟不上新思維的浪潮而付出慘痛的代價，甚至慘遭被時代淘汰的命運。本文擬對這三種聲音之間的關係進行一番探討。
過程之聲
品質管理在1920年代（Walter A. Shewhart）利用統計學原理首創管制圖（control chart）之前，是屬於出廠前進行最終檢驗的時代。其後由於在1930年代的品質專家如（Harold F. Dodge）、（Harry G. Romig）創建抽樣檢驗表（statistical sampling plans）而讓品管進入統計品管（Statistical Quality Control, SQC）時代。在傳統的SQC中強調的Quality是指產品的品質。換句話說，它是著重買賣雙方可共同評斷與鑑定的一種「既成事實」。而在統計過程管制（Statistical Process Control, SPC）的想法上，則是希望將努力的方向更進一步的放在品質的源頭──過程（Process）上。
所謂「過程」，簡單的說，就是將投入（input）轉換為產出（output）的一連串活動的集合。換句話說，過程就是製造或服務流程上的若干步驟。但是經驗顯示，企業想要完成交易，通常必須經過一些跨部門的複雜過程，這往往是造成問題的源頭。換句話說，過程的變異是品質起伏變化的主要根源。以製造業為例，在現今大量製造，分工精細的時代，如何聆聽到「製造過程微弱之聲」並下達正確的判斷而獲致有效的控制正是企業關切的課題。
員工之聲
「員工是公司最珍貴的資產」是近年來許多管理者經常掛在口頭的熱門話語。因為企業的利潤必須依賴員工的努力。因此傾聽員工之聲，改善對員工的福祉與獎勵早就已成為公司經營者的要務。因為公司善待員工，員工才會善待顧客。另一方面，在傳統的泰勒式科學管理模式下，員工原本只不過是一群聽命行事的執行者。例如福特汽車的創建人亨利福特一世十分以他的汽車生產線的自動化為傲，就曾經說過：「在我的工廠生產線，只需要員工的手跟腳。」然而在全面品質管理（TQM）的理念下，產品與過程都需要持續改進，而員工與自己負責的過程朝夕相處，其優缺點何在最為清楚，自然是改善該過程的不二人選，傾聽員工之聲是改進產品與過程的最佳捷徑。因而有員工提案制度與品質圈活動的誕生。如今，過程之聲＋員工之聲＝公司的競爭能力（capabilities）。
顧客之聲
在過去供不應求的生產者導向，各大企業以自己的技術傲視群雄，顧客並不受到重視。但是在如今企業競爭越來越白熱化的現實下，越來越多經營者認清了顧客是公司利潤的來源的事實。有人說，現在的企業戰爭已經移轉至新戰場了！在六○年代，競爭就是行銷；在七○年代，製造成為熱門話題；到了八○年代，一切品質至上；如今，激烈的戰爭已迫使企業進入第四個戰場──顧客服務。誰能提供令顧客滿意的服務，誰就能贏得最後的勝利。服務已經成為九○年代甚至二十一世紀贏得競爭優勢的終極武器。
公司capabilities vs. 顧客需求
公司透過本身的capabilities來因應顧客所提出的需求，決定公司當場其成長與利潤。如果以垂直軸表示公司的競爭能力－「過程之聲」＋「員工之聲」，同時以水平軸代表「顧客之聲」的需求，我們可以用由原點向45度角方向延伸的線表示公司的整體績效所導致的長期成長與利潤。
一般而言，製造過程屬於「過程之聲」，可以透過技術解決；服務的態度則是屬於「顧客之聲」，並非單是靠技術就能處理，同時更是決定品質管理的優劣的關鍵。事實上，如果不能將「顧客之聲」融入「過程之聲」，充其量不過是公司為了內部流程的方便所做的改善，對於顧客而言，接觸到的仍只不過是最終產品售出時的服務。換句話說，「過程之聲」為技術問題，對於一個管制下狀態下的過程，一般而言多半難於變動，即使有所變動，通常也只是屬於小範圍的變化；但是「顧客之聲」則瞬息萬變，來自市場需求的因應，可能從無到有。公司如果以產品為導向，它所制訂的決策，必定以產品及技術為中心。顧客導向的公司則不同，它的一切決策、投資計畫與變革，均受市場的指引。換句話說，就是必須將「顧客之聲」融入「過程之聲」。經營者一旦決定了公司真正從事的行業，接下來便要找出，誰才是自己要服務的顧客，尋求顧客需求，再決定如何調整生產的工具，找出最適合的產品來滿足顧客需求。
奇幻時刻與受罪時刻
上述的理論如果佐以實際個案，必能讓讀者印象深刻。1980年代的北歐航空(Scandinavian Air System, SAS)曾經一度不但是乘客評價很差的航空公司，公司內部也是員工士氣低落、市場佔有率滑落、赤字累累。卡爾森（Jan Carlzon）臨危受命到該公司擔任總裁，在他的領導下從事諸多改革，結果不但轉虧為盈，更於1984年獲得「民航世界」雜誌頒發的「年度最佳航空公司」的殊榮。
卡爾森在接掌SAS時就認清獲得滿意服務的顧客才是公司唯一真正有價值的資產。除非SAS善體人意，真心對待顧客，否則顧客絕不會選擇搭乘北歐航空的班機，公司也不會有前途。卡爾森清楚的認識到，顧客對SAS的觀感,不會是飛機,不會是辦公室;顧客會告訴別人的是SAS的「人」怎樣，所以SAS不僅是一堆有形資產的集合，更是一次令人滿意的接觸，一方是乘客，另一方是直接服務乘客的員工。卡爾森非常重視第一線員工與旅客的接觸，他認為第一線員工在短短的15秒鐘內，就決定了整個公司在乘客心中的印象。因此卡爾森稱這15秒鐘為「關鍵時刻」(moments of truth )。根據他的估計，公司每年會遇到一千萬的旅客，他們一年當中平均每人接觸五名員工，就對北歐航空「產生」五次印象，每15秒鐘，總共五千萬次。這五千萬次「關鍵時刻」，即決定了公司將來的成敗。
卡爾森認為如果想誠心誠意針對每一位乘客的需要提供服務，就不能依賴上級的指示及死板的辦法和規定，因為編寫這些規定的人及上級主管，與乘客離得太遠了。因此他主張應該鼓勵票務人員、空勤人員、行李運送人員等第一線員工,，提出構想，並賦予他們做決策及採取行動的職權，因為他們才是眾多15秒「關鍵時刻」中的「關鍵人物」。如果這些「關鍵人物」必須透過傳統的指揮鍵(chain of command)向上級請示，才能處理個別乘客的疑難雜症，不僅會影響處理時效,更會陸續喪失忠誠的顧客。具體的做法就是大幅削減中階管理職，而將全力下放給第一線員工。在「關鍵時刻」，誰都無權干涉第一線員工的行動。抓住這些寶貴的機會向顧客提供服務，乃是第一線員工的責任。而支援他們達成這個任務，則是中階管理者的責任。高階主管必須以身作則，領導組織所有成員，創造出一種環境，讓員工建立信心與技巧，不僅樂於接受職責，而且樂於執行。領導者與經理人必須給予員工適當的指導，這樣他們才肯承擔風險，而不是只曉得在員工犯錯時施予懲罰。員工難免會犯錯，但這正是最好的訓練！員工如果做得很賣力，就應得到上級的賞識，如此自然會加強自尊的感覺。尤其在服務導向的公司裡，員工如果缺乏自尊，不僅工作沒有士氣，對所提供的服務也會產生負面的影響。
卡爾森在他於1986年出版的書《關鍵時刻》中提及，曾經有一位旅客在瑞典的斯得哥爾摩機場北歐航空櫃檯想要畫位，卻發現機票竟然留在旅館內，當班的服務人員在問清楚旅館名稱，獲得旅館證實確有其事之後，立即派公司人員代為至旅館取回機票，並當場給他登機證，讓該旅客免除改搭下一般飛機的困境，讓他印象深刻而成為北歐航空的忠誠顧客。
其實「關鍵時刻」只是一個中性的用語，它可能是一個遠遠超出顧客期望的「神奇時刻」(moments of magic )、一個平淡無奇的「沉悶時刻」(moments of mediocrity )、甚至是一個讓顧客生氣難耐的「受罪時刻」(moments of misery )。
結語
事實上，顧客導向哲學與產品導向哲學之間有極大的差異。例如，長久以來，飛機製造公司一直和技術人員談技術突破的問題。每一次有關設計方面的改革，都是以儘量降低「每英哩每座位營運成本」為主。從來都沒有人想到，就算上述單位成本的絕對值不是最低，在產品外觀或內部方面的改變，也有可能帶來新的利益。在今天的商場上，經營的重點應擺在顧客身上，而不是產品或科技。公司應有這一層的體認，重新調整現有的組織，才能在競爭激烈的環境中，覓得一席生存空間。
服務業的事業出發點不是產品，而是顧客。善待我們的顧客，也就是善待我們的衣食父母.。我們早已認清，獲得滿意服務的顧客，才是公司唯一真正有價值的資產。除非使我們善體人意，真心對待他們，否則公司不會有前途。如果你開始關心顧客的需要，則你所從事的行業，便不是商品的「硬體部分」，而是為了要銷售該商品，而必須提供服務這一行業。
北歐航空公司之所以能重獲生機，員工態度的轉變有相當的貢獻。當我們宣佈，我們要藉著提供最佳服務使公司轉虧為盈時，便著手進行企業文化的改造。卡爾森坦言公司推行新計畫時根本毫無章法可言，幸好透過員工敏銳的判斷與經驗，才節省了許多寶貴的時間。
前言
近些年來，品質管理的三種聲音－顧客之聲（voice of customer）、員工之聲（voice of employee）以及過程之聲（voice of process）越來越受到重視，然而回顧過去，我們不難發現這一路走來所經歷的種種起伏變化一直到進入統計過程管制（Statistical Process Control, SPC）的歷程，其中滋味真是「寒天飲冰水，點滴在心頭」。多年來不知有多少固步自封的公司跟不上新思維的浪潮而付出慘痛的代價，甚至慘遭被時代淘汰的命運。本文擬對這三種聲音之間的關係進行一番探討。
過程之聲
品質管理在1920年代（Walter A. Shewhart）利用統計學原理首創管制圖（control chart）之前，是屬於出廠前進行最終檢驗的時代。其後由於在1930年代的品質專家如（Harold F. Dodge）、（Harry G. Romig）創建抽樣檢驗表（statistical sampling plans）而讓品管進入統計品管（Statistical Quality Control, SQC）時代。在傳統的SQC中強調的Quality是指產品的品質。換句話說，它是著重買賣雙方可共同評斷與鑑定的一種「既成事實」。而在統計過程管制（Statistical Process Control, SPC）的想法上，則是希望將努力的方向更進一步的放在品質的源頭──過程（Process）上。
所謂「過程」，簡單的說，就是將投入（input）轉換為產出（output）的一連串活動的集合。換句話說，過程就是製造或服務流程上的若干步驟。但是經驗顯示，企業想要完成交易，通常必須經過一些跨部門的複雜過程，這往往是造成問題的源頭。換句話說，過程的變異是品質起伏變化的主要根源。以製造業為例，在現今大量製造，分工精細的時代，如何聆聽到「製造過程微弱之聲」並下達正確的判斷而獲致有效的控制正是企業關切的課題。
員工之聲
「員工是公司最珍貴的資產」是近年來許多管理者經常掛在口頭的熱門話語。因為企業的利潤必須依賴員工的努力。因此傾聽員工之聲，改善對員工的福祉與獎勵早就已成為公司經營者的要務。因為公司善待員工，員工才會善待顧客。另一方面，在傳統的泰勒式科學管理模式下，員工原本只不過是一群聽命行事的執行者。例如福特汽車的創建人亨利福特一世十分以他的汽車生產線的自動化為傲，就曾經說過：「在我的工廠生產線，只需要員工的手跟腳。」然而在全面品質管理（TQM）的理念下，產品與過程都需要持續改進，而員工與自己負責的過程朝夕相處，其優缺點何在最為清楚，自然是改善該過程的不二人選，傾聽員工之聲是改進產品與過程的最佳捷徑。因而有員工提案制度與品質圈活動的誕生。如今，過程之聲＋員工之聲＝公司的競爭能力（capabilities）。
顧客之聲
在過去供不應求的生產者導向，各大企業以自己的技術傲視群雄，顧客並不受到重視。但是在如今企業競爭越來越白熱化的現實下，越來越多經營者認清了顧客是公司利潤的來源的事實。有人說，現在的企業戰爭已經移轉至新戰場了！在六○年代，競爭就是行銷；在七○年代，製造成為熱門話題；到了八○年代，一切品質至上；如今，激烈的戰爭已迫使企業進入第四個戰場──顧客服務。誰能提供令顧客滿意的服務，誰就能贏得最後的勝利。服務已經成為九○年代甚至二十一世紀贏得競爭優勢的終極武器。
公司capabilities vs. 顧客需求
公司透過本身的capabilities來因應顧客所提出的需求，決定公司當場其成長與利潤。如果以垂直軸表示公司的競爭能力－「過程之聲」＋「員工之聲」，同時以水平軸代表「顧客之聲」的需求，我們可以用由原點向45度角方向延伸的線表示公司的整體績效所導致的長期成長與利潤。
一般而言，製造過程屬於「過程之聲」，可以透過技術解決；服務的態度則是屬於「顧客之聲」，並非單是靠技術就能處理，同時更是決定品質管理的優劣的關鍵。事實上，如果不能將「顧客之聲」融入「過程之聲」，充其量不過是公司為了內部流程的方便所做的改善，對於顧客而言，接觸到的仍只不過是最終產品售出時的服務。換句話說，「過程之聲」為技術問題，對於一個管制下狀態下的過程，一般而言多半難於變動，即使有所變動，通常也只是屬於小範圍的變化；但是「顧客之聲」則瞬息萬變，來自市場需求的因應，可能從無到有。公司如果以產品為導向，它所制訂的決策，必定以產品及技術為中心。顧客導向的公司則不同，它的一切決策、投資計畫與變革，均受市場的指引。換句話說，就是必須將「顧客之聲」融入「過程之聲」。經營者一旦決定了公司真正從事的行業，接下來便要找出，誰才是自己要服務的顧客，尋求顧客需求，再決定如何調整生產的工具，找出最適合的產品來滿足顧客需求。
奇幻時刻與受罪時刻
上述的理論如果佐以實際個案，必能讓讀者印象深刻。1980年代的北歐航空(Scandinavian Air System, SAS)曾經一度不但是乘客評價很差的航空公司，公司內部也是員工士氣低落、市場佔有率滑落、赤字累累。卡爾森（Jan Carlzon）臨危受命到該公司擔任總裁，在他的領導下從事諸多改革，結果不但轉虧為盈，更於1984年獲得「民航世界」雜誌頒發的「年度最佳航空公司」的殊榮。
卡爾森在接掌SAS時就認清獲得滿意服務的顧客才是公司唯一真正有價值的資產。除非SAS善體人意，真心對待顧客，否則顧客絕不會選擇搭乘北歐航空的班機，公司也不會有前途。卡爾森清楚的認識到，顧客對SAS的觀感,不會是飛機,不會是辦公室;顧客會告訴別人的是SAS的「人」怎樣，所以SAS不僅是一堆有形資產的集合，更是一次令人滿意的接觸，一方是乘客，另一方是直接服務乘客的員工。卡爾森非常重視第一線員工與旅客的接觸，他認為第一線員工在短短的15秒鐘內，就決定了整個公司在乘客心中的印象。因此卡爾森稱這15秒鐘為「關鍵時刻」(moments of truth )。根據他的估計，公司每年會遇到一千萬的旅客，他們一年當中平均每人接觸五名員工，就對北歐航空「產生」五次印象，每15秒鐘，總共五千萬次。這五千萬次「關鍵時刻」，即決定了公司將來的成敗。
卡爾森認為如果想誠心誠意針對每一位乘客的需要提供服務，就不能依賴上級的指示及死板的辦法和規定，因為編寫這些規定的人及上級主管，與乘客離得太遠了。因此他主張應該鼓勵票務人員、空勤人員、行李運送人員等第一線員工,，提出構想，並賦予他們做決策及採取行動的職權，因為他們才是眾多15秒「關鍵時刻」中的「關鍵人物」。如果這些「關鍵人物」必須透過傳統的指揮鍵(chain of command)向上級請示，才能處理個別乘客的疑難雜症，不僅會影響處理時效,更會陸續喪失忠誠的顧客。具體的做法就是大幅削減中階管理職，而將全力下放給第一線員工。在「關鍵時刻」，誰都無權干涉第一線員工的行動。抓住這些寶貴的機會向顧客提供服務，乃是第一線員工的責任。而支援他們達成這個任務，則是中階管理者的責任。高階主管必須以身作則，領導組織所有成員，創造出一種環境，讓員工建立信心與技巧，不僅樂於接受職責，而且樂於執行。領導者與經理人必須給予員工適當的指導，這樣他們才肯承擔風險，而不是只曉得在員工犯錯時施予懲罰。員工難免會犯錯，但這正是最好的訓練！員工如果做得很賣力，就應得到上級的賞識，如此自然會加強自尊的感覺。尤其在服務導向的公司裡，員工如果缺乏自尊，不僅工作沒有士氣，對所提供的服務也會產生負面的影響。
卡爾森在他於1986年出版的書《關鍵時刻》中提及，曾經有一位旅客在瑞典的斯得哥爾摩機場北歐航空櫃檯想要畫位，卻發現機票竟然留在旅館內，當班的服務人員在問清楚旅館名稱，獲得旅館證實確有其事之後，立即派公司人員代為至旅館取回機票，並當場給他登機證，讓該旅客免除改搭下一般飛機的困境，讓他印象深刻而成為北歐航空的忠誠顧客。
其實「關鍵時刻」只是一個中性的用語，它可能是一個遠遠超出顧客期望的「神奇時刻」(moments of magic )、一個平淡無奇的「沉悶時刻」(moments of mediocrity )、甚至是一個讓顧客生氣難耐的「受罪時刻」(moments of misery )。
結語
事實上，顧客導向哲學與產品導向哲學之間有極大的差異。例如，長久以來，飛機製造公司一直和技術人員談技術突破的問題。每一次有關設計方面的改革，都是以儘量降低「每英哩每座位營運成本」為主。從來都沒有人想到，就算上述單位成本的絕對值不是最低，在產品外觀或內部方面的改變，也有可能帶來新的利益。在今天的商場上，經營的重點應擺在顧客身上，而不是產品或科技。公司應有這一層的體認，重新調整現有的組織，才能在競爭激烈的環境中，覓得一席生存空間。
服務業的事業出發點不是產品，而是顧客。善待我們的顧客，也就是善待我們的衣食父母.。我們早已認清，獲得滿意服務的顧客，才是公司唯一真正有價值的資產。除非使我們善體人意，真心對待他們，否則公司不會有前途。如果你開始關心顧客的需要，則你所從事的行業，便不是商品的「硬體部分」，而是為了要銷售該商品，而必須提供服務這一行業。
北歐航空公司之所以能重獲生機，員工態度的轉變有相當的貢獻。當我們宣佈，我們要藉著提供最佳服務使公司轉虧為盈時，便著手進行企業文化的改造。卡爾森坦言公司推行新計畫時根本毫無章法可言，幸好透過員工敏銳的判斷與經驗，才節省了許多寶貴的時間。
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