自主管理新主張
--從花和尚魯智深出家談起
「花和尚」魯智深，原名魯達，陝甘地區關西人，所以稱自己為洒家。他曾在渭州經略府任提轄，因為不齒渭州城內狀元橋下綽號「鎮關西」的惡霸肉販子鄭屠欺侮弱小，霸佔賣唱女子金翠蓮為妾，又向金父勒索，為打抱不平去找鄭屠，他只揮了三拳，就將鄭屠打得一命嗚呼。魯達見鬧出人命，便棄官逃走，渭州府衙出告示通緝，並出賞錢一千貫，四處追捕。
魯達逃到代州雁門縣，又遇到金翠蓮父女，這時金翠蓮已嫁給趙員外為二房，這位趙員外一心向佛，長期捐大筆香火錢給五台山文殊院，由於官府仍在通緝魯達，所以由趙員外介紹魯達到五台山文殊院出家剃度做和尚。
這位魯提轄，身長八尺，腰闊十圍，面圓耳大，鼻長目方，腮邊有落腮鬍鬚，加上濃眉大眼，形貌有點嚇人，所以寺裡的和尚都反對他的加入，唯有該寺住持智真長老礙於趙員外的面子，所以不顧家徒反對，仍決定收魯達為徒，將他剃髮出家，並賜名為「智深」。
長老給魯智深摩頂受記時，曾告訴他和尚的「三規」、「五戒」。其中所謂五戒，是「戒殺生、戒偷盜、戒邪淫、戒貪酒、戒妄語」。以對尋常和尚的要求，如用這五戒來衡量，魯智深確有犯戒之處。特別是戒酒這條最為常犯。他受戒後不久就一連犯了兩次，後果不好，而且很難保證不再犯。魯智深實非尋常和尚，雖然表面上受戒做了和尚，內心並沒有「痛改前非」，除了不近女色外，他卻貪口腹之慾，在手裡吃的都是素菜，淡而無味，便偷偷地溜出去喝酒，不但不思葷菜，還偷吃狗肉。至於別人給他的綽號花和尚，是因為他的背部刺青，都是大朵大朵的花紋，卻跟女色無關。
他在文殊院出家當和尚時，曾兩次喝醉了酒，失去本性大鬧五台山，把半山腰的涼亭和山門外的金剛佛像都打壞了，寺裡通知趙員外賠錢修復，他還揍了寺裡的和尚和工人，實在鬧得不像話。他的師父智真長老才要魯智深到東京大相國寺去投靠他的師弟智清禪師。雖未徹底除名，也同除名留用以觀後效差不多。其實「三規」、「五戒」等等對於和尚來說，充其量只不過是一些皮毛的要求。「做一天和尚撞一天鐘」，似乎只要會撞鐘、念好經，就是和尚。當然，同那些為非作歹，靠出租田地、開當鋪或賣納骨塔等手段敲詐勒索的和尚比較起來，能夠做到老老實實地敲鐘、念經，總還算差強人意。但是，這敲鐘、念經卻是對人類看不到直接的好處，被開除出如此這般的和尚隊伍，應當說是魯智深的光榮。
魯智深赴東京大相國寺報到，智清禪師派他去看管菜園。那時的大相國寺菜園，被一群不成才的破落戶霸佔，魯智深初到菜園便被這些潑皮算計，幸得魯智深一身非凡武藝，把這些潑皮打落糞窖，又將一株綠楊樹連根拔起，嚇得這些潑皮再也不敢偷菜，並要拜魯智深為師，學習武藝。
魯智深被發配到大相國寺種菜時，曾經鬧了一下情緒，覺得管菜園太大材小用了，至少也得讓他當個都寺、監寺才好。知客開導他說，管菜園的菜頭是「頭事人員，末等職事」，只要好好地幹下去，有希望由菜頭而塔頭、浴主一直升到監寺。不但「給出路」，而且有盼頭。其實，像魯智深那樣的人，才不在乎什麼頭銜、官職，要不然，他何不安安穩穩地當牠的提轄，而去多管閒事打殺鎮關西？倒是知客在做思想工作中道破了僧寺的內幕，和尚的真心：敲鐘也好，念經也好，其目的在於混年頭，一級一級地往上爬。魯智深罵他們為「禿驢」，其實，要點在驢而不在禿。魯智深的佛性，並不是剃頭剌出來的。
「佛者，華言覺也，將以覺悟眾生也；其教以修善慈心為本」，「故貴於行善修道」。通俗點說，佛教提倡的要點是救濟眾生，像太陽一樣普照大地。三拳打死鎮關西，救出金家父女：大鬧桃花村，解救劉太公父女：火燒瓦官寺，為地方除一大害：大鬧野豬林，使林沖免遭殺害……樁樁件件，哪一點不是佛教要求做而芸芸眾生的和尚未必肯做和敢做的善事？形貌粗魯、菩薩心腸，這就是魯智深。
在本案例中，筆者還想比較智真長老和智清禪師對於魯智深的處置。智真長老將魯智深與其他和尚一視同仁，卻忘了一時之間他難改吃肉喝酒的習慣，對和尚生活的不適應，加上寺裡其他的和尚對他的排斥，魯智深的處境是值得同情的。智真長老對於這個「問題徒弟」多次鬧事束手無策才要魯智深到東京大相國寺去投靠他的師弟智清禪師。
智清禪師記取魯智深在五台山文殊院的經驗教訓，將他與其他和尚隔離以避免彼此之間的摩擦，因而派他去看管菜園，可說是一項非常明智的決定。理由至少有如下三點：（1）如果智清禪師仍然將魯智深留在寺內就近管教，難保不會重踏師兄智真長老所面臨的覆轍，尤其是魯智深「素行不良」，必將受到其他和尚的排擠；（2）智真長老要求魯智深「做一天和尚撞一天鐘」；智清禪師卻知道魯智深的出家，只不過是想找個不會被官府「找麻煩」的地方過日子的權宜之計，對他的「出家」認真計較不得。（3）魯智深並不是真正當和尚的料子，卻採一視同仁的作法，如同對於「放牛班」的學生要求遵行「資優班」的標準，只不過是又「造就」另一個「中輟生」而已。對於不喜歡死唸書的學生採個別處置是明智之舉。筆者認為智真長老好比是不懂變通的理論家，而智清禪師才是深通「因材施教」的教育家。
魯智深被智清禪師「放牛吃草」下放到菜園，初到菜園便被一群不成才的潑皮算計，幸得他一身非凡武藝，把這些潑皮打落糞窖，又將一株綠楊樹連根拔起，嚇得這些潑皮再也不敢偷菜，並要拜魯智深為師，學習武藝。魯智深在管菜園的日子，一方面教潑皮們練武，另一方面有這些人伺候，如同回到當提轄的時代，生活好不得意。
從魯智深「下放」至大相國寺的菜園「自主管理」，筆者想順便談談盛行於日本的自主管理。自主管理的出發點是領導者想要遵循日本企業家石川馨的管理主張：「一個企業不是存在於星球之中，而是存在於人類社會之中。因此，在進行經營管理時，就必須以『人』為中心，要想盡一切辦法，使人們能夠自如地、輕鬆地、愉快地工作，而不是受壓抑，好像自己是作牛作馬。」因此對於部屬、員工應放開他們的手腳、解放他們的思想。實際的步驟如下：
首先，要尊重員工的人格，激發員工的自覺性，這是放開手腳的前提。由於人與動物二者有本質的區別。人是有意識、有思想、有性格、有自尊的，當人主動地、自覺自願地努力追求目標，積極地去辦某一件事時，手腳就會舒展開來，事情就會做得更好一些；反之，如果被動地、被強制壓迫地去做事，手腳就放不開，事情肯定辦不好。員工如果在企業的活動中，心情舒暢，感受到的是一種和諧友好的氣氛，員工就會熱愛企業、熱愛工作，在集思廣益和眾志成城的努力奮鬥之下，企業會興旺發達，實屬必然。美國的戈爾防水布公司推行一種爆炸式的管理方法，讓員工自行選擇自己愛做的工作。新員工進入公司後，先被領著到處參觀一番，以便讓他們了解公司所有的工作和職種，並任選自己喜歡做的工作。如此一來，員工們對自己的工作有濃厚的興趣，並有強烈的事業心，湧現出自覺自願的熱情。這家公司從此蒸蒸日上，每年利潤成長率都在35%以上。
其次．不要插手干涉員工的正常工作。前美國總統羅斯福認為：「一位最佳的領導人是知人善任者。在下屬甘心從事其職守時，領導人要有自我約束的力量，千萬不可插手干涉他們。」
領導者應當執行集權與分權相結合的原則。上級人員只保留必要的權力，一般權力盡量下放，以加強下級部門的活動。領導者隨意干預下級的工作，不但浪費自己的寶貴時間與精力，影響抓大事、務正業，同時也使下級產生不被信任之感，挫傷了他們的自尊心和積極性；三則不利於員工團隊的建設，無益於人才的成長。美國通用汽車公司曾經有一位極端獨裁的總經理杜蘭，希望把工作做得盡善盡美。他常常不顧下級人員的自主權，一個指示接著一個指示地發，要求部屬百分之百地遵循，使下級人員的工作自由度等於零。部屬的機動性被死死地來縛著，積極性日復一日地遞減，而且還會產生消極情緒和不滿。結果自己忙得團團轉，而下級卻苦於無用武之地。杜蘭的這種作風極大地挫傷了下級人員的積極性，他們十分厭惡總經理的這種專斷獨裁的作風，最後終於導致領導班子的分裂，庫萊斯拉等人另立山頭，使通用公司的管理一度陷入了混亂。
有的人就反過來，應放手讓大家做，越是在工作中對員工「任其自主」，員工對工作越是有責任感。例如，北歐航空公司（Scandinavia Air）是世界上著名的公司之一，總經理成功的經驗之一就是給部屬自由，凡事讓部屬自主地創新。公司想在飛行準點方面成為歐洲第一，總經理了解到比爾的小組對這項工作很感興趣，便找來比爾對他說：「如果我們想在準點飛行方面成為歐洲第一，該怎麼辦？」經過兩個星期的思考，比爾對總經理說：「我們可以達到，大約需要六個月的時間，150萬美元……。」總經理立即答應，讓比爾這組負責。比爾說：「我已經把全組的人帶來了，想向您匯報一下方案。」「啊，你們只管去做好了，怎麼做都行，全在你們了！」四個月後，比爾實現了在準點方面居歐洲第一的理想，而且只用了100萬美元。
還有一例，丹麥有一家保險公司實施彈性工作制。為了使員工根據自己生活中的不同特點來主動發揮自己的作用，他們在上班時間上給員工一定的自由度。公司只對門口值班人員有一定嚴格的工作時問規定，以便在規定的時間內保證接待顧客。其餘員工可自由選擇從早「七點到晚」七點的任何時間來上班，辦公室有電腦記錄每個人的工作時間。員工們都是在情緒高昂時工作的，一做起來，軌把整個精力都貫注在工作中，一點也不會出差錯。
日本三菱公司董事長大人保謙說：「對部屬，首先要給予任務，至於完成任務的手段與方法，要充分授權給部屬。一旦委託部屬，在不違反原則的前提下，對於細小之處不要過分干涉，讓部屬能全權處理。」
一個企業的領導人，應著眼於全局上，把主要精力用於指揮和決策，而不需要過細地處理大量事務性工作。為了使各個環節運轉靈活，其訣竅是善用好部屬，使他們各司其職。領導者對部屬的工作若干預過多，結果不是成事，反而壞事，因為最熟悉實際情況的是部屬本人，而不是上層的領導者。
最後，鼓勵員工參與管理。日本經濟學家松本順說：「從事任何工作都一樣，倘若讓員工也參與計畫的制定，探討可行的方法，讓他們體會臼己所居環節在整體中的作用和意義，那麼工作本身就具備了充分的魅力。」歌德曾說過這樣的格言：「工作若能成為樂趣，人生就是樂園；工作若被迫成為義務，人生就是地獄。」不妨細細揣摩這句話吧！
日本的松下公司鼓勵員工參與管理，對於員工提出的方案不管是否採用，都頒發獎券作為獎勵。縱然某些員工的提案被認為是他們份內的工作，但是只要有價值，仍給予獎勵。公司支持員工尚未成熟的想法，員工可以利用公司的設備來製造他自己設計的樣品。松下公司展開員工合理化建議活動的意義，不只局限於經濟上的效益，更重要的是要展開自主性、民主化管理。有了造種風尚，每一個員工就會放開手腳、解放思想，把公司當作家庭，自覺地為它出謀劃策，把自己凝聚在公司的周圍。
如果不讓員工放開手腳、自主管理，就無法識別人才。擁有真正的人才，才是企業生存的利器。有些公司知道充分授權很重要，但若完全閉著眼把權力交付給部屬，碰到部屬能力不足或理念有偏差時，這種「不聞不問」的授權方式會壞了大事。因此，台灣華碩電腦提出「授權而不棄權」的管理模式，亦即授權前先與負責部屬充分溝通，確定對方可以執行所交付的任務後才真正授權，如此不但達到尊重專業人才，也不會造成營運風險。此外，華碩採員工入股制度，讓大家參與管理、共享公司的成果，達到激勵的作用，因此造成一股很強的向心力，大家願意為公司全力付出。華碩的自主管理方式，使該公司成為台灣經營績效第一名的公司，更一度成為台灣股票市場的股王。
雖然自主管理有諸多優點，也是有其缺點。例如，對於許多推行自主管理的公司的員工來說，除了要靠業績來決定薪水多寡的推銷員或拉保險的工作之外，一般上班族常會有種不正常的心態：我多做少做或有沒有用心做，一個月還不是一樣照領固定薪水，那我何苦做得那麼累？能渾水摸魚就摸魚吧！這種現象，特別容易在「鐵飯碗」的機關和組織龐大的企業裡發現，前者是因為公家飯都是靠年資和考試升遷的比較多，而後者則是因為員工偷懶不容易被發現。事實上，不管是哪一種原因或情形，天底下沒有一個機關、單位希望有只領薪水不辦事的「冗員」存在，而站在被聘僱者的立場，這幾乎可以說是一種「不道德」的行為。
除了存心偷懶，還有一種員工做事總是拖泥帶水，無法一鼓作氣、一氣呵成，上班總是漫不經心。這兩種員工如果有一天被解聘的話，那也只能怪自己，到時候可能連回頭的機會都沒有。真誠的希望時時反省自己，有錯必改，對自已份內的工作，更該力求盡力盡心、及時完成，否則等積陋成習，對不起老板也對不起自己，等到連工作也丟了，豈不得不償失？您說對嗎。
--從花和尚魯智深出家談起
「花和尚」魯智深，原名魯達，陝甘地區關西人，所以稱自己為洒家。他曾在渭州經略府任提轄，因為不齒渭州城內狀元橋下綽號「鎮關西」的惡霸肉販子鄭屠欺侮弱小，霸佔賣唱女子金翠蓮為妾，又向金父勒索，為打抱不平去找鄭屠，他只揮了三拳，就將鄭屠打得一命嗚呼。魯達見鬧出人命，便棄官逃走，渭州府衙出告示通緝，並出賞錢一千貫，四處追捕。
魯達逃到代州雁門縣，又遇到金翠蓮父女，這時金翠蓮已嫁給趙員外為二房，這位趙員外一心向佛，長期捐大筆香火錢給五台山文殊院，由於官府仍在通緝魯達，所以由趙員外介紹魯達到五台山文殊院出家剃度做和尚。
這位魯提轄，身長八尺，腰闊十圍，面圓耳大，鼻長目方，腮邊有落腮鬍鬚，加上濃眉大眼，形貌有點嚇人，所以寺裡的和尚都反對他的加入，唯有該寺住持智真長老礙於趙員外的面子，所以不顧家徒反對，仍決定收魯達為徒，將他剃髮出家，並賜名為「智深」。
長老給魯智深摩頂受記時，曾告訴他和尚的「三規」、「五戒」。其中所謂五戒，是「戒殺生、戒偷盜、戒邪淫、戒貪酒、戒妄語」。以對尋常和尚的要求，如用這五戒來衡量，魯智深確有犯戒之處。特別是戒酒這條最為常犯。他受戒後不久就一連犯了兩次，後果不好，而且很難保證不再犯。魯智深實非尋常和尚，雖然表面上受戒做了和尚，內心並沒有「痛改前非」，除了不近女色外，他卻貪口腹之慾，在手裡吃的都是素菜，淡而無味，便偷偷地溜出去喝酒，不但不思葷菜，還偷吃狗肉。至於別人給他的綽號花和尚，是因為他的背部刺青，都是大朵大朵的花紋，卻跟女色無關。
他在文殊院出家當和尚時，曾兩次喝醉了酒，失去本性大鬧五台山，把半山腰的涼亭和山門外的金剛佛像都打壞了，寺裡通知趙員外賠錢修復，他還揍了寺裡的和尚和工人，實在鬧得不像話。他的師父智真長老才要魯智深到東京大相國寺去投靠他的師弟智清禪師。雖未徹底除名，也同除名留用以觀後效差不多。其實「三規」、「五戒」等等對於和尚來說，充其量只不過是一些皮毛的要求。「做一天和尚撞一天鐘」，似乎只要會撞鐘、念好經，就是和尚。當然，同那些為非作歹，靠出租田地、開當鋪或賣納骨塔等手段敲詐勒索的和尚比較起來，能夠做到老老實實地敲鐘、念經，總還算差強人意。但是，這敲鐘、念經卻是對人類看不到直接的好處，被開除出如此這般的和尚隊伍，應當說是魯智深的光榮。
魯智深赴東京大相國寺報到，智清禪師派他去看管菜園。那時的大相國寺菜園，被一群不成才的破落戶霸佔，魯智深初到菜園便被這些潑皮算計，幸得魯智深一身非凡武藝，把這些潑皮打落糞窖，又將一株綠楊樹連根拔起，嚇得這些潑皮再也不敢偷菜，並要拜魯智深為師，學習武藝。
魯智深被發配到大相國寺種菜時，曾經鬧了一下情緒，覺得管菜園太大材小用了，至少也得讓他當個都寺、監寺才好。知客開導他說，管菜園的菜頭是「頭事人員，末等職事」，只要好好地幹下去，有希望由菜頭而塔頭、浴主一直升到監寺。不但「給出路」，而且有盼頭。其實，像魯智深那樣的人，才不在乎什麼頭銜、官職，要不然，他何不安安穩穩地當牠的提轄，而去多管閒事打殺鎮關西？倒是知客在做思想工作中道破了僧寺的內幕，和尚的真心：敲鐘也好，念經也好，其目的在於混年頭，一級一級地往上爬。魯智深罵他們為「禿驢」，其實，要點在驢而不在禿。魯智深的佛性，並不是剃頭剌出來的。
「佛者，華言覺也，將以覺悟眾生也；其教以修善慈心為本」，「故貴於行善修道」。通俗點說，佛教提倡的要點是救濟眾生，像太陽一樣普照大地。三拳打死鎮關西，救出金家父女：大鬧桃花村，解救劉太公父女：火燒瓦官寺，為地方除一大害：大鬧野豬林，使林沖免遭殺害……樁樁件件，哪一點不是佛教要求做而芸芸眾生的和尚未必肯做和敢做的善事？形貌粗魯、菩薩心腸，這就是魯智深。
在本案例中，筆者還想比較智真長老和智清禪師對於魯智深的處置。智真長老將魯智深與其他和尚一視同仁，卻忘了一時之間他難改吃肉喝酒的習慣，對和尚生活的不適應，加上寺裡其他的和尚對他的排斥，魯智深的處境是值得同情的。智真長老對於這個「問題徒弟」多次鬧事束手無策才要魯智深到東京大相國寺去投靠他的師弟智清禪師。
智清禪師記取魯智深在五台山文殊院的經驗教訓，將他與其他和尚隔離以避免彼此之間的摩擦，因而派他去看管菜園，可說是一項非常明智的決定。理由至少有如下三點：（1）如果智清禪師仍然將魯智深留在寺內就近管教，難保不會重踏師兄智真長老所面臨的覆轍，尤其是魯智深「素行不良」，必將受到其他和尚的排擠；（2）智真長老要求魯智深「做一天和尚撞一天鐘」；智清禪師卻知道魯智深的出家，只不過是想找個不會被官府「找麻煩」的地方過日子的權宜之計，對他的「出家」認真計較不得。（3）魯智深並不是真正當和尚的料子，卻採一視同仁的作法，如同對於「放牛班」的學生要求遵行「資優班」的標準，只不過是又「造就」另一個「中輟生」而已。對於不喜歡死唸書的學生採個別處置是明智之舉。筆者認為智真長老好比是不懂變通的理論家，而智清禪師才是深通「因材施教」的教育家。
魯智深被智清禪師「放牛吃草」下放到菜園，初到菜園便被一群不成才的潑皮算計，幸得他一身非凡武藝，把這些潑皮打落糞窖，又將一株綠楊樹連根拔起，嚇得這些潑皮再也不敢偷菜，並要拜魯智深為師，學習武藝。魯智深在管菜園的日子，一方面教潑皮們練武，另一方面有這些人伺候，如同回到當提轄的時代，生活好不得意。
從魯智深「下放」至大相國寺的菜園「自主管理」，筆者想順便談談盛行於日本的自主管理。自主管理的出發點是領導者想要遵循日本企業家石川馨的管理主張：「一個企業不是存在於星球之中，而是存在於人類社會之中。因此，在進行經營管理時，就必須以『人』為中心，要想盡一切辦法，使人們能夠自如地、輕鬆地、愉快地工作，而不是受壓抑，好像自己是作牛作馬。」因此對於部屬、員工應放開他們的手腳、解放他們的思想。實際的步驟如下：
首先，要尊重員工的人格，激發員工的自覺性，這是放開手腳的前提。由於人與動物二者有本質的區別。人是有意識、有思想、有性格、有自尊的，當人主動地、自覺自願地努力追求目標，積極地去辦某一件事時，手腳就會舒展開來，事情就會做得更好一些；反之，如果被動地、被強制壓迫地去做事，手腳就放不開，事情肯定辦不好。員工如果在企業的活動中，心情舒暢，感受到的是一種和諧友好的氣氛，員工就會熱愛企業、熱愛工作，在集思廣益和眾志成城的努力奮鬥之下，企業會興旺發達，實屬必然。美國的戈爾防水布公司推行一種爆炸式的管理方法，讓員工自行選擇自己愛做的工作。新員工進入公司後，先被領著到處參觀一番，以便讓他們了解公司所有的工作和職種，並任選自己喜歡做的工作。如此一來，員工們對自己的工作有濃厚的興趣，並有強烈的事業心，湧現出自覺自願的熱情。這家公司從此蒸蒸日上，每年利潤成長率都在35%以上。
其次．不要插手干涉員工的正常工作。前美國總統羅斯福認為：「一位最佳的領導人是知人善任者。在下屬甘心從事其職守時，領導人要有自我約束的力量，千萬不可插手干涉他們。」
領導者應當執行集權與分權相結合的原則。上級人員只保留必要的權力，一般權力盡量下放，以加強下級部門的活動。領導者隨意干預下級的工作，不但浪費自己的寶貴時間與精力，影響抓大事、務正業，同時也使下級產生不被信任之感，挫傷了他們的自尊心和積極性；三則不利於員工團隊的建設，無益於人才的成長。美國通用汽車公司曾經有一位極端獨裁的總經理杜蘭，希望把工作做得盡善盡美。他常常不顧下級人員的自主權，一個指示接著一個指示地發，要求部屬百分之百地遵循，使下級人員的工作自由度等於零。部屬的機動性被死死地來縛著，積極性日復一日地遞減，而且還會產生消極情緒和不滿。結果自己忙得團團轉，而下級卻苦於無用武之地。杜蘭的這種作風極大地挫傷了下級人員的積極性，他們十分厭惡總經理的這種專斷獨裁的作風，最後終於導致領導班子的分裂，庫萊斯拉等人另立山頭，使通用公司的管理一度陷入了混亂。
有的人就反過來，應放手讓大家做，越是在工作中對員工「任其自主」，員工對工作越是有責任感。例如，北歐航空公司（Scandinavia Air）是世界上著名的公司之一，總經理成功的經驗之一就是給部屬自由，凡事讓部屬自主地創新。公司想在飛行準點方面成為歐洲第一，總經理了解到比爾的小組對這項工作很感興趣，便找來比爾對他說：「如果我們想在準點飛行方面成為歐洲第一，該怎麼辦？」經過兩個星期的思考，比爾對總經理說：「我們可以達到，大約需要六個月的時間，150萬美元……。」總經理立即答應，讓比爾這組負責。比爾說：「我已經把全組的人帶來了，想向您匯報一下方案。」「啊，你們只管去做好了，怎麼做都行，全在你們了！」四個月後，比爾實現了在準點方面居歐洲第一的理想，而且只用了100萬美元。
還有一例，丹麥有一家保險公司實施彈性工作制。為了使員工根據自己生活中的不同特點來主動發揮自己的作用，他們在上班時間上給員工一定的自由度。公司只對門口值班人員有一定嚴格的工作時問規定，以便在規定的時間內保證接待顧客。其餘員工可自由選擇從早「七點到晚」七點的任何時間來上班，辦公室有電腦記錄每個人的工作時間。員工們都是在情緒高昂時工作的，一做起來，軌把整個精力都貫注在工作中，一點也不會出差錯。
日本三菱公司董事長大人保謙說：「對部屬，首先要給予任務，至於完成任務的手段與方法，要充分授權給部屬。一旦委託部屬，在不違反原則的前提下，對於細小之處不要過分干涉，讓部屬能全權處理。」
一個企業的領導人，應著眼於全局上，把主要精力用於指揮和決策，而不需要過細地處理大量事務性工作。為了使各個環節運轉靈活，其訣竅是善用好部屬，使他們各司其職。領導者對部屬的工作若干預過多，結果不是成事，反而壞事，因為最熟悉實際情況的是部屬本人，而不是上層的領導者。
最後，鼓勵員工參與管理。日本經濟學家松本順說：「從事任何工作都一樣，倘若讓員工也參與計畫的制定，探討可行的方法，讓他們體會臼己所居環節在整體中的作用和意義，那麼工作本身就具備了充分的魅力。」歌德曾說過這樣的格言：「工作若能成為樂趣，人生就是樂園；工作若被迫成為義務，人生就是地獄。」不妨細細揣摩這句話吧！
日本的松下公司鼓勵員工參與管理，對於員工提出的方案不管是否採用，都頒發獎券作為獎勵。縱然某些員工的提案被認為是他們份內的工作，但是只要有價值，仍給予獎勵。公司支持員工尚未成熟的想法，員工可以利用公司的設備來製造他自己設計的樣品。松下公司展開員工合理化建議活動的意義，不只局限於經濟上的效益，更重要的是要展開自主性、民主化管理。有了造種風尚，每一個員工就會放開手腳、解放思想，把公司當作家庭，自覺地為它出謀劃策，把自己凝聚在公司的周圍。
如果不讓員工放開手腳、自主管理，就無法識別人才。擁有真正的人才，才是企業生存的利器。有些公司知道充分授權很重要，但若完全閉著眼把權力交付給部屬，碰到部屬能力不足或理念有偏差時，這種「不聞不問」的授權方式會壞了大事。因此，台灣華碩電腦提出「授權而不棄權」的管理模式，亦即授權前先與負責部屬充分溝通，確定對方可以執行所交付的任務後才真正授權，如此不但達到尊重專業人才，也不會造成營運風險。此外，華碩採員工入股制度，讓大家參與管理、共享公司的成果，達到激勵的作用，因此造成一股很強的向心力，大家願意為公司全力付出。華碩的自主管理方式，使該公司成為台灣經營績效第一名的公司，更一度成為台灣股票市場的股王。
雖然自主管理有諸多優點，也是有其缺點。例如，對於許多推行自主管理的公司的員工來說，除了要靠業績來決定薪水多寡的推銷員或拉保險的工作之外，一般上班族常會有種不正常的心態：我多做少做或有沒有用心做，一個月還不是一樣照領固定薪水，那我何苦做得那麼累？能渾水摸魚就摸魚吧！這種現象，特別容易在「鐵飯碗」的機關和組織龐大的企業裡發現，前者是因為公家飯都是靠年資和考試升遷的比較多，而後者則是因為員工偷懶不容易被發現。事實上，不管是哪一種原因或情形，天底下沒有一個機關、單位希望有只領薪水不辦事的「冗員」存在，而站在被聘僱者的立場，這幾乎可以說是一種「不道德」的行為。
除了存心偷懶，還有一種員工做事總是拖泥帶水，無法一鼓作氣、一氣呵成，上班總是漫不經心。這兩種員工如果有一天被解聘的話，那也只能怪自己，到時候可能連回頭的機會都沒有。真誠的希望時時反省自己，有錯必改，對自已份內的工作，更該力求盡力盡心、及時完成，否則等積陋成習，對不起老板也對不起自己，等到連工作也丟了，豈不得不償失？您說對嗎。
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