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價值創造與藍海策略
作者:朱博湧 2005.10

企業生存機制乃是透過價值創造的流程,以達成企業存在的使命,進而持續發展才得以長青。因此,企業的決策應不斷地檢視能否為股東,以及社會持續創造價值,才是最重要的思惟邏輯。
台灣企業是否為股東創造價值?以1999到2004年為取樣期間,台灣上市、上櫃公司為研究對象,將台灣資產總額前百大(A100)、營收總額前百大(R100)、獲利總額前百大(P100)與股東權益報酬率前百大(ROE100)四組樣本公司,分別計算各組成員之股東權益報酬率(ROE,Return on Equity)及其組均值,與整體上市櫃公司(ALL)對照進行探討,可得到以下有趣又深具管理意涵的發現。

發現一:企業大未必佳

企業大資產豐厚,過去必有創新的經營模式方能有今日規模,然而過去成功未必保證未來的成功。大企業條件雖佳,資源運用的效益性卻未必如此。以資產的前百大台灣企業,其股東權益報酬率甚至低於全體上市櫃公司的均值,表示台灣資產前百大企業對股東的價值創造能力低,更遑論與創值能力傑出股東報酬率前百大、獲利總額前百大企業相提並論。(見表一)

至於台灣營收前百大企業雖然較整體上市、櫃公司股東權益報酬率之均值為高,與股東報酬率前百大及獲利總額前百大的企業仍有一段差距。因為從價值創造觀點,不論就資產或營收而言,企業大其表現未必佳。

發現二:創新是獲利的基石

既然大企業表現未必佳,台灣高獲利公司的表現又如何?其共同點又是什麼呢?就股東權益報酬率而言,台灣高獲利企業與全體上市櫃公司對照有顯著差異。以獲利總額前百大的股東權益報酬率組均值,幾乎是全體上市、櫃公司組均值之兩倍;而股東權益報酬率前百大企業,甚至是全體上市櫃公司組,股東權益報酬率均值近乎五倍之多,表示即使在相同的環境變化下,許多企業仍有傑出的表現,而這些高獲利企業的共同點就是能以客戶為中心的思惟,持續創新。此論點可從毛利率指標的差異加以探討。

進一步檢視獲利總額前百大企業,其毛利率與全體上市櫃公司相較並不特別突出(見頁108表二),然而兩倍股東權益報酬率的表現應可歸因於其傑出的資產管理能力,才能給龐大的股東權益足夠的報酬,而資產管理能力則常與不斷改善的創新有關。

股東權益報酬率前百大企業最大的特點,就是其毛利率顯著高於全體上市櫃公司(見頁108表二)很多,也高於獲利總額前百大組的均值。高毛利率表示企業不是在價格制訂上,就是在成本掌控上有極傑出的表現,而這兩項行為都與企業有價值的創新息息相關。

要能生產獨特的產品或服務,歸因於其擁有特殊的資源與能力,例如具有專利權、掌握關鍵的技術或對客戶需求的瞭解;而要取得這樣的資源,必須要依靠企業能夠不斷的創新才得以發展。另一方面,第二種情況則是企業有更優異整合或運用資源的能力,例如更有效率的生產流程、因此可以有較低的生產成本,自然可以提高企業的毛利。

以創新為中心的藍海策略

1980年代以來廠商奉為圭臬的麥可.波特(Michael Porter)競爭策略之主流思考,是以競爭為中心的「紅海策略」。一般策略包括低成本、差異化,或專注經營於某一特殊市場區隔,透過低成本或差異化,來提高公司績效;在產業架構不能改變的假設前提下,對所有競爭者而言,這是一種零和遊戲。欲達到公司較佳的獲利,常常必須根據個別客戶的獨特需求做客製化,將市場進一步細分;這樣的策略模式,企業雖然維持了獲利,但市場並無法有效成長。

歐洲管理學院金偉燦與莫柏尼教授所提出之「藍海策略」與紅海策略最大的差別,在於不僅公司營收可以成長,同時獲利也可以成長,最重要的關鍵是消費者得到最大的價值。其中的祕訣是透過進行有價值地差異化、有選擇地降低成本、與策略性的訂價模式創造有效的新需求。

《藍海策略》一書中最常用的例子是帥奇錶(Swatch)。Swatch手錶將原本為計時的理性功能訴求,轉變成時髦的產品,給消費者的印象是有格調並且具有時尚感;有別以往一個人一生只擁有一只瑞士錶,現在一個人可以同時擁有多只Swatch手錶。此外,Swatch的策略模式訂價範圍在30至100美元之間,與瑞士傳統手錶動輒數千、數萬美元有很大差別。Swatch顧客平均購買年齡在四十五歲,不只成年人,年輕人、小孩子、不同性別對Swatch皆有需求。也許有人會問,為何亞洲的公司無法模仿Swatch的模式?的確有人模仿,然而不僅在設計,在製造也有其進入障礙。Swatch將瑞士錶原本複雜的元件大幅減少,成本也因為製程的簡化(例如不用螺絲,改用雷射銲接)而大幅下降;因此即使Swatch在瑞士生產,仍比在亞洲生產更為便宜。

對亞太企業的啟示

「藍海策略」對台灣或亞太企業有什麼樣的啟示呢?台灣企業通常追求的是成本的優勢,但因策略同質化與競爭加劇的結果,使得利潤逐漸降低,在過去利率不高,股東對報酬的要求較低的情況下,尚可生存。

但在全球化的潮流下,產品若無法差異化,會落入所謂「紅海策略」的流血競爭,最終將使大家均無利可圖。

對台灣的科技業者來說,應該好好思考的是其所研發的產品技術或功能,到底對顧客是否真正產生價值?如果沒有價值,對公司來說反而是一種成本。比方三星的手機,其製造成本與技術和台灣廠商應無大的差異,但卻能有其特殊的設計與訴求,例如專業人士所需的高階手機,以及女性消費者喜愛的粉餅機等,因而讓客戶願意付更高的價格去購買。由此可知,台灣廠商對產品設計應有的思考,不是要盲目地要囊括所有的功能,或追求成本最低,而是要從顧客的眼光(customer insight)來深入瞭解,區別什麼是客戶真正重視的因素,而什麼是客戶並不在意的。

《藍海策略》在韓國已成為政府與大集團企業的指定書籍,固然國內有部分人士主張台灣應當學習韓國大企業,例如三星(SAMSUNG)與樂金(LG)的發展模式,但台灣企業多屬中小規模,韓國的經驗不見得能夠複製,也不必然適合台灣廠商。事實上我們應當效法的是韓國企業善用《藍海策略》的觀念,從顧客觀點著手,進一步掌握台灣自身的優勢,在國際市場中尋求切入點,同時發展價值創造與成本降低的效益,相信台灣在全球化趨勢之產業價值鍊當中,將有機會扮演舉足輕重的角色。

(作者為標竿學院院長、國立交通大學管理科學系教授;本文由國立交通大學管理科學所博士生陳聖傑協助整理)
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《再別康橋》賞析
作者: 徐志摩


輕輕的我走了,
正如我輕輕的來;
我輕輕的招手,
作別西天的雲彩。

那河畔的金柳,
是夕陽中的新娘;
波光裡的豔影,
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軟泥上的青荇,
油油的在水底招搖;
在康河的柔波裡,
我甘心做一條水草!

那榆蔭下的一潭,
不是清泉,
是天上虹;

陳琳 古詩《飲馬長城窟行》漫談

飲馬長城窟,水寒傷馬骨。
往謂長城吏,慎莫稽留太原卒﹗
官作自有程,舉筑諧汝聲﹗
男兒寧當格鬥死,何能怫郁(ㄈㄨˊ ㄩˋ)筑長城。

長城何連連,連連三千里。
邊城多健少,內舍多寡婦。

作書與內舍,便嫁莫留住。
善待新姑嫜,時時念我故夫子﹗

報書往邊地,君今出語一何鄙﹖
身在禍難中,何為稽留他家子﹖
生男慎莫舉,生女哺用脯。
君獨不見長城下,死人骸骨相撐拄。
結髮行事君,慊慊心意關。
明知邊地苦,賤妾何能久自全﹖

語譯
  第一層(1—8句),寫築城役卒與長城吏的對話:
  讓馬飲水,只得到那長城下山石間的泉眼,那裡的水是那麼的冰冷,都冷傷透及馬骨頭裡。
  一位築城役卒跑去對監修長城的官吏懇求說:你們千萬不要長時間的滯留我們這些來自太原的役卒啊!

從胡適的新詩《希望》到《蘭花草》

如果唱起“我從山中來,帶得蘭花草”,相信很多人都能夠接著唱幾句,這首民歌《蘭花草》在若干年前曾經瘋迷一時,為許多年輕人所喜愛。因為它旋律流暢,同時歌詞淺顯易懂。但是很多人都不知道其實這首歌的原始作者竟然是國寶級的大師胡適博士。原詩的名字是《希望》。1921年夏天,胡適的朋友熊秉三夫婦送給胡適一盆蘭花草,胡適歡歡喜喜帶了回來。胡適每天在讀書寫作之餘精心照顧,但直到秋天,也沒有開出花來,於是他有感而發寫了這首小詩。這首詩清新、質樸、深情,對生命的期待與珍惜躍然紙上。胡適給它取名為《希望》。這首小詩《希望》共3闋60字,詩云:
  我從山中來,帶得蘭花草。種在小園中,希望開花好。
        一日望三回,望到花時過;急壞看花人,花苞無一個。
  眼見秋天到,移花供在家,明年春風回,祝汝滿盆花。


後來20世紀八十年代初期被陳賢德和張弼二人修改並配上曲子,同時改名為《蘭花草》,由名歌手劉文正演唱,從而廣為流傳。

《蘭花草》的歌詞如下   我從山中來,帶來蘭花草,種在小園中,希望花開早。
  一日看三回,看得花時過;蘭花卻依然,苞也無一個。
  轉眼秋天到,移蘭入暖房;朝朝頻不息,夜夜不能忘。
 但願花開早,能將宿願償;滿庭花簇簇,開得有多香。 從以上比較可以清楚看出,《蘭花草》歌詞是《希望》一詩稍加增改而成。從立意、內容、文辭到形式,都沒有大的變化。只是為了傳唱的方便,將三段敷衍為四節。作為歌曲,這是可以理解的。由歌詞我們彷彿看到一個朝氣蓬勃的少年從山中帶回一株蘭花草時的滿心歡喜,看到他在精緻的小園中細心呵護的身影,看到他遮掩不住的焦急。清澈達意的文字中能看到那個少年清澈眼眸裡的天真和悵然。

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