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價值創造與藍海策略
作者:朱博湧 2005.10

企業生存機制乃是透過價值創造的流程,以達成企業存在的使命,進而持續發展才得以長青。因此,企業的決策應不斷地檢視能否為股東,以及社會持續創造價值,才是最重要的思惟邏輯。
台灣企業是否為股東創造價值?以1999到2004年為取樣期間,台灣上市、上櫃公司為研究對象,將台灣資產總額前百大(A100)、營收總額前百大(R100)、獲利總額前百大(P100)與股東權益報酬率前百大(ROE100)四組樣本公司,分別計算各組成員之股東權益報酬率(ROE,Return on Equity)及其組均值,與整體上市櫃公司(ALL)對照進行探討,可得到以下有趣又深具管理意涵的發現。

發現一:企業大未必佳

企業大資產豐厚,過去必有創新的經營模式方能有今日規模,然而過去成功未必保證未來的成功。大企業條件雖佳,資源運用的效益性卻未必如此。以資產的前百大台灣企業,其股東權益報酬率甚至低於全體上市櫃公司的均值,表示台灣資產前百大企業對股東的價值創造能力低,更遑論與創值能力傑出股東報酬率前百大、獲利總額前百大企業相提並論。(見表一)

至於台灣營收前百大企業雖然較整體上市、櫃公司股東權益報酬率之均值為高,與股東報酬率前百大及獲利總額前百大的企業仍有一段差距。因為從價值創造觀點,不論就資產或營收而言,企業大其表現未必佳。

發現二:創新是獲利的基石

既然大企業表現未必佳,台灣高獲利公司的表現又如何?其共同點又是什麼呢?就股東權益報酬率而言,台灣高獲利企業與全體上市櫃公司對照有顯著差異。以獲利總額前百大的股東權益報酬率組均值,幾乎是全體上市、櫃公司組均值之兩倍;而股東權益報酬率前百大企業,甚至是全體上市櫃公司組,股東權益報酬率均值近乎五倍之多,表示即使在相同的環境變化下,許多企業仍有傑出的表現,而這些高獲利企業的共同點就是能以客戶為中心的思惟,持續創新。此論點可從毛利率指標的差異加以探討。

進一步檢視獲利總額前百大企業,其毛利率與全體上市櫃公司相較並不特別突出(見頁108表二),然而兩倍股東權益報酬率的表現應可歸因於其傑出的資產管理能力,才能給龐大的股東權益足夠的報酬,而資產管理能力則常與不斷改善的創新有關。

股東權益報酬率前百大企業最大的特點,就是其毛利率顯著高於全體上市櫃公司(見頁108表二)很多,也高於獲利總額前百大組的均值。高毛利率表示企業不是在價格制訂上,就是在成本掌控上有極傑出的表現,而這兩項行為都與企業有價值的創新息息相關。

要能生產獨特的產品或服務,歸因於其擁有特殊的資源與能力,例如具有專利權、掌握關鍵的技術或對客戶需求的瞭解;而要取得這樣的資源,必須要依靠企業能夠不斷的創新才得以發展。另一方面,第二種情況則是企業有更優異整合或運用資源的能力,例如更有效率的生產流程、因此可以有較低的生產成本,自然可以提高企業的毛利。

以創新為中心的藍海策略

1980年代以來廠商奉為圭臬的麥可.波特(Michael Porter)競爭策略之主流思考,是以競爭為中心的「紅海策略」。一般策略包括低成本、差異化,或專注經營於某一特殊市場區隔,透過低成本或差異化,來提高公司績效;在產業架構不能改變的假設前提下,對所有競爭者而言,這是一種零和遊戲。欲達到公司較佳的獲利,常常必須根據個別客戶的獨特需求做客製化,將市場進一步細分;這樣的策略模式,企業雖然維持了獲利,但市場並無法有效成長。

歐洲管理學院金偉燦與莫柏尼教授所提出之「藍海策略」與紅海策略最大的差別,在於不僅公司營收可以成長,同時獲利也可以成長,最重要的關鍵是消費者得到最大的價值。其中的祕訣是透過進行有價值地差異化、有選擇地降低成本、與策略性的訂價模式創造有效的新需求。

《藍海策略》一書中最常用的例子是帥奇錶(Swatch)。Swatch手錶將原本為計時的理性功能訴求,轉變成時髦的產品,給消費者的印象是有格調並且具有時尚感;有別以往一個人一生只擁有一只瑞士錶,現在一個人可以同時擁有多只Swatch手錶。此外,Swatch的策略模式訂價範圍在30至100美元之間,與瑞士傳統手錶動輒數千、數萬美元有很大差別。Swatch顧客平均購買年齡在四十五歲,不只成年人,年輕人、小孩子、不同性別對Swatch皆有需求。也許有人會問,為何亞洲的公司無法模仿Swatch的模式?的確有人模仿,然而不僅在設計,在製造也有其進入障礙。Swatch將瑞士錶原本複雜的元件大幅減少,成本也因為製程的簡化(例如不用螺絲,改用雷射銲接)而大幅下降;因此即使Swatch在瑞士生產,仍比在亞洲生產更為便宜。

對亞太企業的啟示

「藍海策略」對台灣或亞太企業有什麼樣的啟示呢?台灣企業通常追求的是成本的優勢,但因策略同質化與競爭加劇的結果,使得利潤逐漸降低,在過去利率不高,股東對報酬的要求較低的情況下,尚可生存。

但在全球化的潮流下,產品若無法差異化,會落入所謂「紅海策略」的流血競爭,最終將使大家均無利可圖。

對台灣的科技業者來說,應該好好思考的是其所研發的產品技術或功能,到底對顧客是否真正產生價值?如果沒有價值,對公司來說反而是一種成本。比方三星的手機,其製造成本與技術和台灣廠商應無大的差異,但卻能有其特殊的設計與訴求,例如專業人士所需的高階手機,以及女性消費者喜愛的粉餅機等,因而讓客戶願意付更高的價格去購買。由此可知,台灣廠商對產品設計應有的思考,不是要盲目地要囊括所有的功能,或追求成本最低,而是要從顧客的眼光(customer insight)來深入瞭解,區別什麼是客戶真正重視的因素,而什麼是客戶並不在意的。

《藍海策略》在韓國已成為政府與大集團企業的指定書籍,固然國內有部分人士主張台灣應當學習韓國大企業,例如三星(SAMSUNG)與樂金(LG)的發展模式,但台灣企業多屬中小規模,韓國的經驗不見得能夠複製,也不必然適合台灣廠商。事實上我們應當效法的是韓國企業善用《藍海策略》的觀念,從顧客觀點著手,進一步掌握台灣自身的優勢,在國際市場中尋求切入點,同時發展價值創造與成本降低的效益,相信台灣在全球化趨勢之產業價值鍊當中,將有機會扮演舉足輕重的角色。

(作者為標竿學院院長、國立交通大學管理科學系教授;本文由國立交通大學管理科學所博士生陳聖傑協助整理)
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《再別康橋》賞析
作者: 徐志摩


輕輕的我走了,
正如我輕輕的來;
我輕輕的招手,
作別西天的雲彩。

那河畔的金柳,
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波光裡的豔影,
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軟泥上的青荇,
油油的在水底招搖;
在康河的柔波裡,
我甘心做一條水草!

那榆蔭下的一潭,
不是清泉,
是天上虹;

白居易的《花非花》究竟是什麽意思

花非花,霧非霧。夜半來,天明去。來如春夢不多時,去似朝雲無覓處。這首唐代著名詩人白居易的《花非花》在五十多年前我讀書的時候就已經於音樂課中學過,至今還沒忘記它的旋律。不過對於詞句的意思卻是不甚了了。最近我著迷台詩宋詞的學習,上網查這首詩的翻譯,發現有多家不同的解讀,詩人的《花非花》到底想說什麼呢?感到十分有趣,特將結果整理與同好分享。
白居易詩不僅以語言淺近著稱,其意境亦多顯露,但這首《花非花》卻句式奇特,且通篇取譬,十分含蓄,甚至迷離,堪稱是中國文學史上最早的朦朧詩的代表,在白詩中確乎是一個特例。因此對於這首詩到底想表達甚麼,充滿好奇。詩取前三字爲題,近乎“無題”。首二句應讀作“花——非花,霧——非霧”,先就給人一種捉摸不定的感覺。“非花”、“非霧”均系否定,卻包含一個不言而喻的前提:似花、似霧。因此可以說,這是兩個靈巧的比喻。語意雙關,富有朦朧美是這首小詞的最大特點。霧、春夢、朝雲,這幾個意象都是朦朧、飄渺的,意象之間又故意省略了銜接,顯出較大的跳躍性,文字空靈,精煉,使人咀嚼不盡,顯示了詩人不凡的藝術功力。但是,從“夜半來,天明去”的敘寫,可知這裏取喻於花與霧,在於比方所詠之物的短暫易逝,難持長久。如果單看“夜半來,天明去”,頗使讀者疑心是在說夢。但從下句“來如春夢”四字,可見又不然了。“夢”原來也是一比。這裏“來”、“去”二字,在音情上有承上啓下作用,由此生發出兩個新鮮比喻。“夜半來”者春夢也,春夢雖美卻短暫,於是引出一問:“來如春夢幾多時?”“天明”見者朝霞也,雲霞雖美卻易幻滅,於是引出一歎:“去似朝雲無覓處”。
  有人主張這首詞通篇都是隱語,主題當是詠官妓。當時各級官府都有一定數目的官妓,供那些官僚們驅使。首句“花非花”是說官妓的容顏如花,但又並非真花。次句“霧非霧”中“霧”字是雙關。借“霧”為“婺”。“婺女”即女宿星。因官妓女性,上應女宿,但又並非雲霧之霧。
“夜半來,天明去”既是詠星,也是說人。語意雙關,而主要是說人。唐宋時代旅客招妓女伴宿,都是夜半才來,黎明即去。因此,她來的時間不多,旅客宛如做了一個春夢。她去了之後,就像清晨的雲,消散得無影無蹤。官妓不同于一般的妓女,更不同于正式的妻子,她們與官僚之間互為依存,但關係又不便十分密切,只能以夜來明去為限,可謂會短別長。元稹有一首詩《夢昔時》,記他在夢中重會一個女子,有句云:“夜半初得處,天明臨去時。”…

陳琳 古詩《飲馬長城窟行》漫談

飲馬長城窟,水寒傷馬骨。
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官作自有程,舉筑諧汝聲﹗
男兒寧當格鬥死,何能怫郁(ㄈㄨˊ ㄩˋ)筑長城。

長城何連連,連連三千里。
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作書與內舍,便嫁莫留住。
善待新姑嫜,時時念我故夫子﹗

報書往邊地,君今出語一何鄙﹖
身在禍難中,何為稽留他家子﹖
生男慎莫舉,生女哺用脯。
君獨不見長城下,死人骸骨相撐拄。
結髮行事君,慊慊心意關。
明知邊地苦,賤妾何能久自全﹖

語譯
  第一層(1—8句),寫築城役卒與長城吏的對話:
  讓馬飲水,只得到那長城下山石間的泉眼,那裡的水是那麼的冰冷,都冷傷透及馬骨頭裡。
  一位築城役卒跑去對監修長城的官吏懇求說:你們千萬不要長時間的滯留我們這些來自太原的役卒啊!