價值創造與藍海策略
作者：朱博湧 2005.10
企業生存機制乃是透過價值創造的流程，以達成企業存在的使命，進而持續發展才得以長青。因此，企業的決策應不斷地檢視能否為股東，以及社會持續創造價值，才是最重要的思惟邏輯。
台灣企業是否為股東創造價值？以1999到2004年為取樣期間，台灣上市、上櫃公司為研究對象，將台灣資產總額前百大（A100）、營收總額前百大（R100）、獲利總額前百大（P100）與股東權益報酬率前百大（ROE100）四組樣本公司，分別計算各組成員之股東權益報酬率（ROE，Return on Equity）及其組均值，與整體上市櫃公司（ALL）對照進行探討，可得到以下有趣又深具管理意涵的發現。
發現一：企業大未必佳
企業大資產豐厚，過去必有創新的經營模式方能有今日規模，然而過去成功未必保證未來的成功。大企業條件雖佳，資源運用的效益性卻未必如此。以資產的前百大台灣企業，其股東權益報酬率甚至低於全體上市櫃公司的均值，表示台灣資產前百大企業對股東的價值創造能力低，更遑論與創值能力傑出股東報酬率前百大、獲利總額前百大企業相提並論。（見表一）
至於台灣營收前百大企業雖然較整體上市、櫃公司股東權益報酬率之均值為高，與股東報酬率前百大及獲利總額前百大的企業仍有一段差距。因為從價值創造觀點，不論就資產或營收而言，企業大其表現未必佳。
發現二：創新是獲利的基石
既然大企業表現未必佳，台灣高獲利公司的表現又如何？其共同點又是什麼呢？就股東權益報酬率而言，台灣高獲利企業與全體上市櫃公司對照有顯著差異。以獲利總額前百大的股東權益報酬率組均值，幾乎是全體上市、櫃公司組均值之兩倍；而股東權益報酬率前百大企業，甚至是全體上市櫃公司組，股東權益報酬率均值近乎五倍之多，表示即使在相同的環境變化下，許多企業仍有傑出的表現，而這些高獲利企業的共同點就是能以客戶為中心的思惟，持續創新。此論點可從毛利率指標的差異加以探討。
進一步檢視獲利總額前百大企業，其毛利率與全體上市櫃公司相較並不特別突出（見頁108表二），然而兩倍股東權益報酬率的表現應可歸因於其傑出的資產管理能力，才能給龐大的股東權益足夠的報酬，而資產管理能力則常與不斷改善的創新有關。
股東權益報酬率前百大企業最大的特點，就是其毛利率顯著高於全體上市櫃公司（見頁108表二）很多，也高於獲利總額前百大組的均值。高毛利率表示企業不是在價格制訂上，就是在成本掌控上有極傑出的表現，而這兩項行為都與企業有價值的創新息息相關。
要能生產獨特的產品或服務，歸因於其擁有特殊的資源與能力，例如具有專利權、掌握關鍵的技術或對客戶需求的瞭解；而要取得這樣的資源，必須要依靠企業能夠不斷的創新才得以發展。另一方面，第二種情況則是企業有更優異整合或運用資源的能力，例如更有效率的生產流程、因此可以有較低的生產成本，自然可以提高企業的毛利。
以創新為中心的藍海策略
1980年代以來廠商奉為圭臬的麥可．波特（Michael Porter）競爭策略之主流思考，是以競爭為中心的「紅海策略」。一般策略包括低成本、差異化，或專注經營於某一特殊市場區隔，透過低成本或差異化，來提高公司績效；在產業架構不能改變的假設前提下，對所有競爭者而言，這是一種零和遊戲。欲達到公司較佳的獲利，常常必須根據個別客戶的獨特需求做客製化，將市場進一步細分；這樣的策略模式，企業雖然維持了獲利，但市場並無法有效成長。
歐洲管理學院金偉燦與莫柏尼教授所提出之「藍海策略」與紅海策略最大的差別，在於不僅公司營收可以成長，同時獲利也可以成長，最重要的關鍵是消費者得到最大的價值。其中的祕訣是透過進行有價值地差異化、有選擇地降低成本、與策略性的訂價模式創造有效的新需求。
《藍海策略》一書中最常用的例子是帥奇錶（Swatch）。Swatch手錶將原本為計時的理性功能訴求，轉變成時髦的產品，給消費者的印象是有格調並且具有時尚感；有別以往一個人一生只擁有一只瑞士錶，現在一個人可以同時擁有多只Swatch手錶。此外，Swatch的策略模式訂價範圍在30至100美元之間，與瑞士傳統手錶動輒數千、數萬美元有很大差別。Swatch顧客平均購買年齡在四十五歲，不只成年人，年輕人、小孩子、不同性別對Swatch皆有需求。也許有人會問，為何亞洲的公司無法模仿Swatch的模式？的確有人模仿，然而不僅在設計，在製造也有其進入障礙。Swatch將瑞士錶原本複雜的元件大幅減少，成本也因為製程的簡化（例如不用螺絲，改用雷射銲接）而大幅下降；因此即使Swatch在瑞士生產，仍比在亞洲生產更為便宜。
對亞太企業的啟示
「藍海策略」對台灣或亞太企業有什麼樣的啟示呢？台灣企業通常追求的是成本的優勢，但因策略同質化與競爭加劇的結果，使得利潤逐漸降低，在過去利率不高，股東對報酬的要求較低的情況下，尚可生存。
但在全球化的潮流下，產品若無法差異化，會落入所謂「紅海策略」的流血競爭，最終將使大家均無利可圖。
對台灣的科技業者來說，應該好好思考的是其所研發的產品技術或功能，到底對顧客是否真正產生價值？如果沒有價值，對公司來說反而是一種成本。比方三星的手機，其製造成本與技術和台灣廠商應無大的差異，但卻能有其特殊的設計與訴求，例如專業人士所需的高階手機，以及女性消費者喜愛的粉餅機等，因而讓客戶願意付更高的價格去購買。由此可知，台灣廠商對產品設計應有的思考，不是要盲目地要囊括所有的功能，或追求成本最低，而是要從顧客的眼光（customer insight）來深入瞭解，區別什麼是客戶真正重視的因素，而什麼是客戶並不在意的。
《藍海策略》在韓國已成為政府與大集團企業的指定書籍，固然國內有部分人士主張台灣應當學習韓國大企業，例如三星（SAMSUNG）與樂金（LG）的發展模式，但台灣企業多屬中小規模，韓國的經驗不見得能夠複製，也不必然適合台灣廠商。事實上我們應當效法的是韓國企業善用《藍海策略》的觀念，從顧客觀點著手，進一步掌握台灣自身的優勢，在國際市場中尋求切入點，同時發展價值創造與成本降低的效益，相信台灣在全球化趨勢之產業價值鍊當中，將有機會扮演舉足輕重的角色。
（作者為標竿學院院長、國立交通大學管理科學系教授；本文由國立交通大學管理科學所博士生陳聖傑協助整理）
作者：朱博湧 2005.10
企業生存機制乃是透過價值創造的流程，以達成企業存在的使命，進而持續發展才得以長青。因此，企業的決策應不斷地檢視能否為股東，以及社會持續創造價值，才是最重要的思惟邏輯。
台灣企業是否為股東創造價值？以1999到2004年為取樣期間，台灣上市、上櫃公司為研究對象，將台灣資產總額前百大（A100）、營收總額前百大（R100）、獲利總額前百大（P100）與股東權益報酬率前百大（ROE100）四組樣本公司，分別計算各組成員之股東權益報酬率（ROE，Return on Equity）及其組均值，與整體上市櫃公司（ALL）對照進行探討，可得到以下有趣又深具管理意涵的發現。
發現一：企業大未必佳
企業大資產豐厚，過去必有創新的經營模式方能有今日規模，然而過去成功未必保證未來的成功。大企業條件雖佳，資源運用的效益性卻未必如此。以資產的前百大台灣企業，其股東權益報酬率甚至低於全體上市櫃公司的均值，表示台灣資產前百大企業對股東的價值創造能力低，更遑論與創值能力傑出股東報酬率前百大、獲利總額前百大企業相提並論。（見表一）
至於台灣營收前百大企業雖然較整體上市、櫃公司股東權益報酬率之均值為高，與股東報酬率前百大及獲利總額前百大的企業仍有一段差距。因為從價值創造觀點，不論就資產或營收而言，企業大其表現未必佳。
發現二：創新是獲利的基石
既然大企業表現未必佳，台灣高獲利公司的表現又如何？其共同點又是什麼呢？就股東權益報酬率而言，台灣高獲利企業與全體上市櫃公司對照有顯著差異。以獲利總額前百大的股東權益報酬率組均值，幾乎是全體上市、櫃公司組均值之兩倍；而股東權益報酬率前百大企業，甚至是全體上市櫃公司組，股東權益報酬率均值近乎五倍之多，表示即使在相同的環境變化下，許多企業仍有傑出的表現，而這些高獲利企業的共同點就是能以客戶為中心的思惟，持續創新。此論點可從毛利率指標的差異加以探討。
進一步檢視獲利總額前百大企業，其毛利率與全體上市櫃公司相較並不特別突出（見頁108表二），然而兩倍股東權益報酬率的表現應可歸因於其傑出的資產管理能力，才能給龐大的股東權益足夠的報酬，而資產管理能力則常與不斷改善的創新有關。
股東權益報酬率前百大企業最大的特點，就是其毛利率顯著高於全體上市櫃公司（見頁108表二）很多，也高於獲利總額前百大組的均值。高毛利率表示企業不是在價格制訂上，就是在成本掌控上有極傑出的表現，而這兩項行為都與企業有價值的創新息息相關。
要能生產獨特的產品或服務，歸因於其擁有特殊的資源與能力，例如具有專利權、掌握關鍵的技術或對客戶需求的瞭解；而要取得這樣的資源，必須要依靠企業能夠不斷的創新才得以發展。另一方面，第二種情況則是企業有更優異整合或運用資源的能力，例如更有效率的生產流程、因此可以有較低的生產成本，自然可以提高企業的毛利。
以創新為中心的藍海策略
1980年代以來廠商奉為圭臬的麥可．波特（Michael Porter）競爭策略之主流思考，是以競爭為中心的「紅海策略」。一般策略包括低成本、差異化，或專注經營於某一特殊市場區隔，透過低成本或差異化，來提高公司績效；在產業架構不能改變的假設前提下，對所有競爭者而言，這是一種零和遊戲。欲達到公司較佳的獲利，常常必須根據個別客戶的獨特需求做客製化，將市場進一步細分；這樣的策略模式，企業雖然維持了獲利，但市場並無法有效成長。
歐洲管理學院金偉燦與莫柏尼教授所提出之「藍海策略」與紅海策略最大的差別，在於不僅公司營收可以成長，同時獲利也可以成長，最重要的關鍵是消費者得到最大的價值。其中的祕訣是透過進行有價值地差異化、有選擇地降低成本、與策略性的訂價模式創造有效的新需求。
《藍海策略》一書中最常用的例子是帥奇錶（Swatch）。Swatch手錶將原本為計時的理性功能訴求，轉變成時髦的產品，給消費者的印象是有格調並且具有時尚感；有別以往一個人一生只擁有一只瑞士錶，現在一個人可以同時擁有多只Swatch手錶。此外，Swatch的策略模式訂價範圍在30至100美元之間，與瑞士傳統手錶動輒數千、數萬美元有很大差別。Swatch顧客平均購買年齡在四十五歲，不只成年人，年輕人、小孩子、不同性別對Swatch皆有需求。也許有人會問，為何亞洲的公司無法模仿Swatch的模式？的確有人模仿，然而不僅在設計，在製造也有其進入障礙。Swatch將瑞士錶原本複雜的元件大幅減少，成本也因為製程的簡化（例如不用螺絲，改用雷射銲接）而大幅下降；因此即使Swatch在瑞士生產，仍比在亞洲生產更為便宜。
對亞太企業的啟示
「藍海策略」對台灣或亞太企業有什麼樣的啟示呢？台灣企業通常追求的是成本的優勢，但因策略同質化與競爭加劇的結果，使得利潤逐漸降低，在過去利率不高，股東對報酬的要求較低的情況下，尚可生存。
但在全球化的潮流下，產品若無法差異化，會落入所謂「紅海策略」的流血競爭，最終將使大家均無利可圖。
對台灣的科技業者來說，應該好好思考的是其所研發的產品技術或功能，到底對顧客是否真正產生價值？如果沒有價值，對公司來說反而是一種成本。比方三星的手機，其製造成本與技術和台灣廠商應無大的差異，但卻能有其特殊的設計與訴求，例如專業人士所需的高階手機，以及女性消費者喜愛的粉餅機等，因而讓客戶願意付更高的價格去購買。由此可知，台灣廠商對產品設計應有的思考，不是要盲目地要囊括所有的功能，或追求成本最低，而是要從顧客的眼光（customer insight）來深入瞭解，區別什麼是客戶真正重視的因素，而什麼是客戶並不在意的。
《藍海策略》在韓國已成為政府與大集團企業的指定書籍，固然國內有部分人士主張台灣應當學習韓國大企業，例如三星（SAMSUNG）與樂金（LG）的發展模式，但台灣企業多屬中小規模，韓國的經驗不見得能夠複製，也不必然適合台灣廠商。事實上我們應當效法的是韓國企業善用《藍海策略》的觀念，從顧客觀點著手，進一步掌握台灣自身的優勢，在國際市場中尋求切入點，同時發展價值創造與成本降低的效益，相信台灣在全球化趨勢之產業價值鍊當中，將有機會扮演舉足輕重的角色。
（作者為標竿學院院長、國立交通大學管理科學系教授；本文由國立交通大學管理科學所博士生陳聖傑協助整理）
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