品管

組織轉型由個人蛻變做起


前言
隨著科技發展的日新月異，航空運輸無遠弗屆，通訊傳遞更是瞬間即至，地球似乎變得越來越小。如今「天涯若比鄰」已經成為一項事實，全球化的市場讓企業經營環境變得越來越複雜，競爭也因此日趨激烈。近些年來，不斷有人提出企業經營組織應進行轉型的呼聲，然而面對市場上激烈的的壓力，雖然企業經營者對於公司必須進行轉型都有或多或少的認知，但是眼見許多企業雖然進行組織再造，但是卻是成功者少，效果不彰者眾，結果往往造成員工士氣低落，公司獲利一蹶不振等等負面情事，因而對於組織轉型的效果存疑，甚至陷於退縮猶疑的困境。其實這些推行失敗的公司，問題在於經營者本身對於組織轉型還沒深入了解之前，就貿然推動，而且期望能在短時間內就有立竿見影的效果，以致於推動者為求表現而以揠苗助長的方法進行，終於嚐到失敗的苦果。本文擬對組織轉型的要訣提出具體可行的建議，以供有心的經營者參考。
組織轉型的起始點
人原本就是慣性與惰性的動物，如果沒有強烈的動機以及決心和毅力，一般人的想法總是「一動不如一靜」。然而轉型的工作不能只說不做，而組織轉型的起始點在於組織內各個成員個人的蛻變。因為「組織者人之積，人者心之器」，只有全員觀念改變，行動才會跟著改變。換句話說，學習型組織的基礎在於學習型個人。
通常不少經營者遇到問題的立即反應就是從最能立竿見影的手段諸如裁員、出售企業，或極力壓榨現有的員工等幾個方面著手。到最後，這些資源終會枯竭，那時這些管理者及領導階層不得不將注意力轉移到公司本身。才恍然大悟效率低，成本高、應變能力不佳、研發能力不足等問題點造成顧客流失，是公司真正的問題所在。企管界曾經盛傳「熱鍋青蛙效應」的故事：「把一隻青蛙放在盛著滾開的水的鍋裏，那青蛙即刻跳出，而把它放在盛著凉水的鍋裏慢慢加熱，最後得到的是蛙湯！」就是前述現象著名的隱喻。許多公司總是在面臨經營危機，才不得不進行轉型，卻由於時機已經太遲而慘遭淘汰。
柯維的轉型七大步驟
以《與成功者有約》（The seven Habits of Highly Effective People）等一系列叢書享譽全球的的美國著名作家史帝芬柯維（Stephen Covey）曾經將品質改進七大步驟略加變動，提出轉型七大步驟如下：
品質改進七大步驟vs. 柯維的轉型七大步驟
品質改進七大步驟 柯維的轉型七大步驟
1 確認改進機會 以更敏銳的警覺心注意轉型的必要性，開始蛻變
2 分析目前過程 將個人使命與公司的使命相配合，進入「共同使命制訂」過程
3 研發最適對策 建立內心的安全感
4 實施對策 讓轉型由自身做起
5 效果確認 為轉型結果負責
6 將有效對策標準化 革除舊我，開始新生
7 計畫未來 懷著開放心胸，尋求利害關係人的協同綜效，邁開大步前進

1.以更敏銳的警覺性注意轉型的必要性，開始蛻變
適應環境原本是人的本能之一，但是由於慣性和惰性作祟，許多人往往因而安於現狀。例如冬天天冷，一般人衣服穿得比較多。不少人為了貪圖一時的口腹之慾，而將可能因此置身材變胖的警覺性於不顧，日積月累之下身材走樣並不自知。到了夏天想去游泳的時候發現穿不下泳衣，方才頓時產生必須減肥的動機，就是一個在日常生活上經常可見到的慘痛教訓。企業經營也是如此，如果我們忽略了外界環境不斷的快速變遷，無法產生強烈的變革動機，及時作出轉型因應的動作，一旦錯過改進的時機，勢將難逃慘遭被時代淘汰的命運。
事實上，大部分經營者在領導和管理方面往往只具備了采采蠅的視力一一他們對「斑馬」完全視而不見。認為只要能讓每個員工專注於重要事務上，公司的績效必能大為改善。可是，什麼才是重要的事？要從哪裡先著手？該如何將複雜、混亂的企業組織做合理的營運規劃？那些我們視而未見的問題又該如何解決呢？
具體的做法是在組織轉型之前，經營者應對公司本身進行SWOT分析，也就是從事對於組織的內部的強處（strength）和弱點（weakness）以及外部的機會（opportunity）與威脅（threat）作一番檢討。才能全面觀照，知道如何發揮組織的核心能力，以及在哪些地方必須改善，提出改善計劃，進行標竿學習，引進最佳實務，增強市場競爭力。今日的企業領導人及管理者在變化快速的十倍數環境中，為了因應激烈的競爭，必須設法增加本身的警覺性與競爭力。
至於個人方面，雖然也可以自我反省，進行個人SWOT分析，員工也會因有這種「采采蠅的視力」現象造成自我認知的盲點而失去變革機會。因此由同事、顧客、客戶、供應商等等做360度回饋，提供改善項目的建議，或許不失為一個較客觀的好方法。
2.將個人使命與公司的使命相配合，
進入「共同使命制訂」（co-missioning）過程
每家公司都有其階段性的使命，當公司確定其使命之後，公司內的每一位成員都應該調整自己的心態，全力配合。這種「共同使命制訂」過程必須全員參與。只有如此雙管齊下，方才有可能讓轉型結果形成公司的新企業文化，落實公司的使命。
3.建立內心的安全感
學過管理理論的人都知道馬斯洛的「人類需求層級」的內容，其中提及每個人都有安全感的需求。事實上，任何轉型都涉及兩個不同的層次，技術變革與社會變革，前者如引進新設備，後者如為配合技術變革而必須的組織調整，可能讓公司內的成員必須接受職位上的調動，甚至由於部門的裁撤而有部分員工失業。換句話說，轉型就是一種離開自己熟悉的領域而接觸陌生的新工作的轉變，由於新工作可能必須接受新觀念，學習新技能，同時結果如何卻是個未知數，因此難免令人感到惶恐。
一個人越是欠缺內心的安全感，越是不願意接受外來的現實，心甘情願的配合轉型。也就是說除非他內心有安全感他才會坦然面對轉型。如果個人安全感由於轉型而失落，這時他會將變轉型視為一種威脅而產生抗拒的反應。事實上，任何轉型難免讓現行的既得利益者受損。因此，轉型推動者在正式執行變革工作之前，在規劃如何佈新的同時，也應思考有哪些人會受到轉型的影響，應該採取哪些補償措施，讓那些成員願意配合轉型，否則這些員工勢將造成轉型工作的重大阻力，增加轉型工作的困難度，甚至因而導致轉型失敗。
4.讓轉型由自身做起
世上有許多事情必須循序漸進。正如一個小孩不可能在學會爬之前就學走，在學走之前就學跑。身為領導者，如果能以身作則，自己先身體力行進行蛻變，進而影響屬下，是最為直接有效的方法。假如只是指示屬下要轉型，自己卻仍我行我素，沒有採取任何蛻變的具體行動，屬下發現長官只不過是「在玩假的」，他們也就「逢場做戲」，在長官面前裝模作樣一番，敷衍行事，最後不了了之，自然不可能會有具體成效。只有當參與轉型的組織成員人數逐漸增多的狀況之下，企業文化改變，組織轉型才有成功的可能。
轉型並非心中想想就能成真，而是必須身體力行，假以時日，方能有成。美國作家馬麗蓮佛格森（Marilyn Ferguson）就曾經說過：「我們每個人都守著一扇只能從內向外開啟的改變之門，誰也無法說服他人改變，不論動之以情或說之以理，我們都無法替別人開門。」換句話說，除非自己有「心」，否則外力是無能為力的。事實上，真正的變革始於個人心智模式的改變或是典範的轉移以及技巧或工具的應用。當心智模式有所改變之後，以新目光看世界，展現在眼前的將會是一幅與過去全然不同的景象。
5.為轉型結果負責
無論是組織或個人都必須為訓練與發展的過程負起責任。組織固然應提供機會為員工創造學習與成長的環境，因為經營者視員工為公司最珍貴的「資產」，是投資而非開銷；另一方面，員工也應積極尋求機會充實自我的能力，甚至有時候員工應求外訓，完成訓練與發展的過程，因為他體認到自己必須掌握競爭優勢。
6.革除舊我，開始新生
近代著名思想家、國學宗師梁啟超先生曾經有一句名言：「以今日之我戰昨日之我」，「過去種種譬如昨日死，未來種種譬如今日生」，這種說法與大學章句中所說的湯銘曰：「茍日新，日日新，又日新。」具有異曲同工之妙。每個人只有下定決心革除舊我的無知與陋習，方能如同浴火後的鳳凰般，開始真正嶄新的人生。這並不表示要放棄過去所有的一切，而是要在先前的基礎上，更進一步的累積新知。舊有和無效率的實務和思想必須埋葬，而新的好習慣與新觀念必須建立，這正是變革和轉型的良機。
值得特別提醒的是，組織轉型必須以遵循自然法則和恆久原則為中心思想。例如如果公司沒有信任的原則，自然無法將組織內原本結黨分派的高度政治工作環境轉成成員間高信賴的企業文化，即使經營者試圖培養員工彼此信賴，公司也沒有適當的土壤支持剛萌發的信賴感幼芽成長茁壯。
7.懷著開放心胸，邁開大步前進，尋求利害關係人的協同綜效
重大的變革，諸如組織轉型，需要冒險的精神，尋求利害關係人的協同綜效，邁開大步前進。例如，北歐航空(SAS)的總裁卡爾森（Jan Carlzon）讓北歐航空公司起死回生的傳奇故事值得企業經營者參考。《關鍵時刻》一書的作者卡爾森在接掌虧損累累的北歐航空公司總裁職位後，他以冒險的精神毅然宣佈將公司轉型為服務商務人士。他採用顧客導向的經營策略，改變由上而下的官僚領導方式，並授權直接服務客戶與市場的第一線員工，共同提昇公司的服務水準，力求達成飛機的準時起降的目標，因為商務旅客最重視這項訴求。他的諸多決策固然一度引起許多高階管理者一時的質疑和阻撓，終於在全體員工的認同和努力之下使得公司轉虧為盈。
結語
總而言之，組織轉型應從自己做起：過去會指責問題、批評現象的人是英雄；未來，能身體力行心身實踐的人才是企業成長與社會的動力。