轉載

維持高獲利的藍海策略
──有價值的差異化、選擇性降低成本及創造有效新需求
朱博湧

八十年代以來,廠商奉為圭臬的波特(Michael Porter)競爭策略之主流思考，是傳統以競爭為中心的[紅海戰略]，企業首先在產業中做選擇,一旦選定后,產業架構即告確定,企業在此架構下，透過策略擬訂，取得最有利的位置。一般策略包括低成本、差異化，或專注經營于某一特殊市場區隔，透過低成本、差異化，來提升公司績效，在產業架構不能改變的假設前提下，對所有的競爭者而言，這是一種零和遊戲。欲達到公司較佳的獲利，常常必須根據個別客戶的獨特需求做客製化，將市場進一步細分，這樣的策略模式，企業雖然維持了獲利，但市場無法成長。

紅海戰略──以競爭為中心
企業若希望差異化，又要成本領導同時存在，是否有其可能性？如用競爭力公式（競爭=價值/成本）來看，追求價值的增加，另一方面在成本面又可降低，這一向是策略的兩難，常是魚與熊掌無法兼顧，企業必須在兩者做一取舍，若要接受差異化只能提升成本，或接受價格下降，但透過成本大幅縮減以獲利，由這兩種方法中擇一以取得利潤。
上述[紅海戰略]苦難的取舍出現了，公司究竟成長、還是要獲利？若要追求營收成長，由於時常競爭者多，以比較小的毛利換取比較大的數量，不得不接受低獲利的殘酷現實，所謂從薄利到微利到現今的奈利，現下個人電腦及周邊科技產品，都是最好的實例；或是忍受成長限制，在小市場維持獲利，將客戶的客製化做得非常徹底，但由於很難複製，成長空間比較少，因此如果要營收成長又要獲利成長兩者皆得，不是變成非常困難就是不符實際。
這些是以競爭為中心[紅海策略]的主要思考，也是策略管理理論中，產業架構──廠商行為──績效架構的主要精髓。產業的框框一旦固定，在其中競逐較大的市占率，雖然將是殘酷的存亡賽局。歐洲管理學院金偉燦與莫伯尼兩位教授所提出的“藍海策略”是有別于波特著名競爭策略的另一種思考模式。他們認為產業的框架可能被改變，以創新為中心，將需求有效擴大，使產業的框框變大，產生新的領域，在新的領域中可能都沒有競爭者存在或競爭者寡，因而可有豐濃利潤，企業便得以兼顧成長與獲利。

藍海策略──以創新為中心
“藍海策略”邏輯的最大差別在于，不僅公司營收可以成長，同時獲利也可以成長，最重要的關鍵是消費者得到最大價值。其中秘訣是創造有效的新需求，進行有價值的差異化，策略定價模式與選擇性降低成本。以經濟學觀點來說，“藍海策略”創造最大的消費者剩餘（顧客的效益），同時產生比較大的生產都剩餘（獲利）。
“藍海策略”中最常用的例子是帥奇表（Swiss Watch, Swatch）。Swatch手錶將計時的理性功能訴求，轉變成時髦的產品，經消費都的印象是有格調並且具有時尚感，有別以往一個人一生只擁有一只瑞士表，一個人會同時擁有多雙Swatch手錶。此外，Swatch的策略模式定價範圍在30-100美元之間，與瑞士傅統手錶動輒美金數千、數萬元有很大差別。現下，Swatch顧客平均購買年齡在45歲，而不只成年人，看輕人、小孩子、不同性別對Swatch皆有需求。也許有人會問，為何亞洲的公司無法模仿Swatch的模式？有確有人模仿，然而不僅在設計，在製造也有其進入障礙。Swatch將瑞士表原本多而複雜的零件大幅減少，成本也因為製程簡化（例如不用螺絲，改用雷射焊接）而大幅下將，即使Swatch在瑞士生產，仍比在亞洲生產便宜。Swatch透過將理性訴求轉為感性訴求的價值創造，刺激需求；而成本方面，透過整個組件數量減少與流程的創新，即使與亞洲廉價勞工競爭，仍具競爭力，這便是“藍海策略”的精髓。
不像“紅海策略”中，若欲成長則需忍受很低的獲利率，反之，欲維持穩定的獲利力則必須犧牲成長，“藍海策略”的精神在創造有效需求，並將整體成本下降，使成長及獲利兩者兼，此兩者的差別馬上得以突顯。