績效評量與戴明的管理
組織管理的方式常因需求而不斷改變，績效評量的方法亦須隨著組織的管理而不斷改變。
享有「品質之神」、「第三波工業革命之父」美譽的戴明先生，畢生推動的品質管理的理念與論述，而「實施績效評鑑、評定考績等第、進行年度考核」等管理的方法，卻被戴明先生列為管理的七項致命惡疾。在軍人管理階層的環境中，考核、績等、排序等等績效的評量，是被視為理所當然，無庸置疑的，且行之有年。戴明先生所著「戴明的新經濟觀」一書中，第七章「紅珠實驗的教訓」讓個人工作與學習的過程中產生了很大的衝擊？「人文科學可不可以用自然科學實驗室的實驗方式，在其他的條件不變的情況之下，來印證人文科學？」
綜觀全球現在所有的企業組織，如國內臺積電公司的績效管理與發展制度、美國藍色巨人IBM創造高績效文化的考績制度、國內教育單位的績效評量的法令規章、美國「哈佛企管評論」專刊討論的績效評估……等等，無不為文專述、實施運用中。隨意在網站上搜詢「績效評量」就有675項的資料，難到現代的管理者、管理學的大師、企業界的主管，都不曾拜讀過戴明先生的大作，不曾耳聞戴明先生的論述嗎？若果真是為管理的七項致命惡疾，那麼何以又有那麼多的論述、著作、政策、法規呢？
績效評量雖然是評量過去的工作表現，但在工作者的心態上，對未來的工作表現，仍會有產生某些程度的影響，表現好的人有激勵作用，表現不好的人則有警惕的效果。個人認為績效評量（Performance Measures）在管理的工作上，約可歸納為「領導」與「控制」兩個層面上，人員管理屬領導的部分，工作績效則為控制的層面。每個部門的績效衡量值，包括人員的問題、機器操作的問題、顧客滿意度的問題、產品品質的問題，都必須把它數量化，而且讓每為員工都能清楚的看到和理解。這些績效評量所產生數量化的資料，對於評量持續品質改進活動是有其必要性。
過去企業績效評估的指標，都只能從財務資料裡找，以收益為基楚的財務數字，比較能夠衡量過去決策的結果，但並無法評估未來的績效表現；而品質、顧客滿意度、創新、市場佔有率這一類非財務性的指標，在現在的企業組織中，更可以比盈餘能反映出公司成長的前景與經濟狀況。
1 1980年代許多企業組織的決策者，眼看著他們自己的公司，原來健碩的財務數字開始逐漸惡化往下，相對於其他公司的成長或因自己沒能注意到品質的下降與顧客服務的下降，或是因為國際市場競爭者吃掉了原有市場的佔有率。
在此之時，這些企業組織的決策者發現有別的方法，可以值得嘗試的選擇時，對原來的評估制度所產生不滿，轉而變成改革的行動。開始將品質視為競爭中的策略，並且積極投入許多的資源去開發反應的時間、不良率、準時交貨等等的指標，來作為評估產品、服務和營運上的績效表現。
品質指標的運用代表了企業界修正他們原有績效評估的方法，就是擴大績效評估的基礎－擴大指標的類別。在90年代「顧客滿意度」的重要性，相當於80年代的「品質」。當所有的組織都已經注重品質的策略，且競爭持續激烈時，自然而然便會把以顧客為本的策略，擺在成為公司的核心優勢，並且作為競爭策略的重點項目。顧客滿意度衡量的是顧客服務的品質，所以發展品質指標的下一步，很自然就是注重顧客滿意度。這些與品質相關的指標出現，造就了績效評估的革命。美國國家品獎MBNQA（馬爾坎.包瑞鉅國家品質獎），其設置的目的在於刺激品質改進的努力，體認美國公司的品質成就，並將成功的品質管理方案公諸於世。
競爭性的標竿學習（Competitive Benchmarking）可區分為外部導向的標竿學習與內部導向的標竿學習。外部導向的標竿學習，是找出同業的競爭者或是其他行業的公司，作為比較的例子。這些公司在某些領域或某些活動、功能、流程上有最好的表現，然後將自己的績效表現與這些公司的績效作相互的比較，這樣的比較，能夠使自己瞭解要改善的重要順序為何。內部導向的標竿學習，是以前期的結果，當期的預算，或公司其他單位的表現，來衡量現在的績效。內部的比較很容易產生一些不良的後果，一是因為認知的錯誤而自滿，另一點則是將能量用於內鬥，而非用在市場上的競爭。我想戴明先生所反對的績效評量，應該指的是容易產生內鬥的內部導向標竿學習吧！至於外部導向的標竿學習，是學習他人的優點，重點是在於學習讓自己成長，進而改善缺點，提升自己的品質，這應該就不屬於戴明先生所提管理的七項致命惡疾之一。從TQM發展的歷程與戴明先生的生平（表一）比照，我們可以很清楚的看出一個端倪，戴明先生畢生推動品質管理的理念，世界各國之企業組織也因此而不斷在自我成長與學習。
生命會為自己找尋出路，人是生命的有機體，自然會為自己的生存學習新的事務，來適應環境不斷的變遷，企業組織更是以人為主體的經濟體，面對經營環境既聯合又競爭、有攻擊、有防禦、有對抗、有聯盟的情況下，企業組織必須以「生存、利潤、成長」為其基本目標。企業要生存、要有利潤，就必須要有成長，要有成長就必須不斷的學習。「學習」是人類行為中非常獨特的重要能力之一。談到學習，戴久永教授在其「知識恆久遠，價值永流傳」乙文中，強調學習「理解、回想、活用」的三個層次，只有將所學的知識運用自如，才是學習的最高境界。二十一世紀是知識經濟的時代，企業組織在不同的時代裡要能生存、成長，有賴於學習。「知識經濟的優勢在於學習，學習的效能在於行動，行動的價值在於思維。」日本野中郁次郎教授於1991年在哈佛企管評論提出「知識的螺旋」（spiral of knowledge）的理論，有助於知識的轉化與創新，而知識的創新就是將隱性知識轉化成顯性知識的過程。若能完全整合學習的效能與管理資訊系統的優勢，做有效率的管理，則可以創造出企業組織的核心優勢，提升企業組織的競爭力。
拜科技發展之賜，資訊科技在促進績效評量的演進上，扮演著重要的角色。硬體在價格與功能比率的巨大改善（後摩爾定律），以及軟體與資料庫技術的突破，使組織能產生、散佈、分析及儲存更多來源的資訊，而且更快、更便宜的提供給更多的人。前哈佛大學商學院的教授羅柏.艾克勒斯，對於績效評估改進的方法，提出了他個人的觀點：開發一套資訊架構、將支援這套資訊架構的技數準備妥當、將獎勵措施與新的評估制度結合、引用外部資源、並且設計一套能順利進行的工作流程。哈佛商學院領導開發教授羅柏.克普蘭與再生全球策略集團的總裁大衛.諾頓兩人，亦推動「平衡計分卡」來推動績效的論述。
績效制度的重點在於培育與塑造。為了避免單位主管個人好惡的人性因素、「期待效應」、「比馬龍效應」等因素，所造成偏差的結果，組織應建立起一套公平且公開的績效管理辦法。也就是說，訂定明確可評量的績效管理制度。讓主管與部屬之間，彼此清楚工作績效的評量標準，將人為的因素所影響的層面降至最低。孫子兵法始計篇：「道者，令民與上同意者，可與之死，可與之生，而不畏危也」
組織管理的方式常因需求而不斷改變，管理者必須有創新且有效的管理方法，方能使組織達到目標。任何管理的理論，並不是一成不變的，我們從上述表一所彙整的內容可以瞭解到，在不同的時期有不同的管理大師所代表的學說典範，便可以應證之。是故績效評量的模式與方法，隨著時代的變遷，不斷的求創新、求改善，而能延續至今，隨著TQM的發展，也帶動企業組織管理方法的改進，績效評量的方法也日趨成熟可行。 （王全益.2002.11.23）
表一：TQM發展的歷程與戴明的生平
年代 TQM發展的歷程 戴明的生平
1900 出生。
1920 蕭華德首創管制圖與道奇、洛米的抽樣計畫合稱統計品質管制，SQC
1928 獲耶魯大學數學物理學博士。
1946 日本科技聯盟成立。
1947 以抽樣理論專家的身分赴日，指導日本人1951年的人口普查事宜。
1950 戴明應邀到日本講授品管。 1. 應日本科技連之邀至日本擔任產業之講師及顧問。
2. 對美國企業經營者提出產品品質的重要性，但企業界充耳不聞，感到氣餒。
1951 日本設立戴明獎。
1954 Juran到日本介紹TQC之理念。
1956 Feigenbaum推動TQC理念與作法。
1960 有抽樣的理論方面的專書出版。
1961 1. Feigenbaum出版TQC對品質關念的做法，造成很大的影響。
2. 日本石川馨博士開始推動品管圈。
1965 日本石川馨博士CWQC確立。
1974 Juran定義「品質」是滿足顧客的需求，由使用者來衡量，提倡跨部門改善小組。
1979 1. Vogel帶動學習日本管理的熱潮。
2. Crosby出版「Quality is free」強調高階主管的承諾以及團隊合作。
1980 大部分企業組織的決策者開始將品質視為競爭中的策略，並且積極投入許多的資源去開發反應的時間、不良率、準時交貨等等的指標，來作為評估產品、服務和營運上的績效表現。 開始全美各地的「四日研討會」。
1982 陸續出版「品質、生產力與競爭力」、「轉危為安」、「戴明的新經濟觀」等書。
1985 美國開始提倡TQM。
1986 1. 戴明提出十四要點與TQM的品質。
2. Juran提出品質三部曲。
1987 1. 美國設立國家品質獎（MBNQA）。
2. 歐洲共同市場推動ISO9000
1988 歐洲14個大的跨國公司成立EFOM來推動TQM。
1989 美國國防部頒佈「全面品質管理指引」。 首度提出淵博知識體系。
1991 EFOM設立了兩個品質獎EQA＆EQB。
1993 1. 十一月成立「戴明研究所」。
2. 十二月蒙主寵召。
組織管理的方式常因需求而不斷改變，績效評量的方法亦須隨著組織的管理而不斷改變。
享有「品質之神」、「第三波工業革命之父」美譽的戴明先生，畢生推動的品質管理的理念與論述，而「實施績效評鑑、評定考績等第、進行年度考核」等管理的方法，卻被戴明先生列為管理的七項致命惡疾。在軍人管理階層的環境中，考核、績等、排序等等績效的評量，是被視為理所當然，無庸置疑的，且行之有年。戴明先生所著「戴明的新經濟觀」一書中，第七章「紅珠實驗的教訓」讓個人工作與學習的過程中產生了很大的衝擊？「人文科學可不可以用自然科學實驗室的實驗方式，在其他的條件不變的情況之下，來印證人文科學？」
綜觀全球現在所有的企業組織，如國內臺積電公司的績效管理與發展制度、美國藍色巨人IBM創造高績效文化的考績制度、國內教育單位的績效評量的法令規章、美國「哈佛企管評論」專刊討論的績效評估……等等，無不為文專述、實施運用中。隨意在網站上搜詢「績效評量」就有675項的資料，難到現代的管理者、管理學的大師、企業界的主管，都不曾拜讀過戴明先生的大作，不曾耳聞戴明先生的論述嗎？若果真是為管理的七項致命惡疾，那麼何以又有那麼多的論述、著作、政策、法規呢？
績效評量雖然是評量過去的工作表現，但在工作者的心態上，對未來的工作表現，仍會有產生某些程度的影響，表現好的人有激勵作用，表現不好的人則有警惕的效果。個人認為績效評量（Performance Measures）在管理的工作上，約可歸納為「領導」與「控制」兩個層面上，人員管理屬領導的部分，工作績效則為控制的層面。每個部門的績效衡量值，包括人員的問題、機器操作的問題、顧客滿意度的問題、產品品質的問題，都必須把它數量化，而且讓每為員工都能清楚的看到和理解。這些績效評量所產生數量化的資料，對於評量持續品質改進活動是有其必要性。
過去企業績效評估的指標，都只能從財務資料裡找，以收益為基楚的財務數字，比較能夠衡量過去決策的結果，但並無法評估未來的績效表現；而品質、顧客滿意度、創新、市場佔有率這一類非財務性的指標，在現在的企業組織中，更可以比盈餘能反映出公司成長的前景與經濟狀況。
1 1980年代許多企業組織的決策者，眼看著他們自己的公司，原來健碩的財務數字開始逐漸惡化往下，相對於其他公司的成長或因自己沒能注意到品質的下降與顧客服務的下降，或是因為國際市場競爭者吃掉了原有市場的佔有率。
在此之時，這些企業組織的決策者發現有別的方法，可以值得嘗試的選擇時，對原來的評估制度所產生不滿，轉而變成改革的行動。開始將品質視為競爭中的策略，並且積極投入許多的資源去開發反應的時間、不良率、準時交貨等等的指標，來作為評估產品、服務和營運上的績效表現。
品質指標的運用代表了企業界修正他們原有績效評估的方法，就是擴大績效評估的基礎－擴大指標的類別。在90年代「顧客滿意度」的重要性，相當於80年代的「品質」。當所有的組織都已經注重品質的策略，且競爭持續激烈時，自然而然便會把以顧客為本的策略，擺在成為公司的核心優勢，並且作為競爭策略的重點項目。顧客滿意度衡量的是顧客服務的品質，所以發展品質指標的下一步，很自然就是注重顧客滿意度。這些與品質相關的指標出現，造就了績效評估的革命。美國國家品獎MBNQA（馬爾坎.包瑞鉅國家品質獎），其設置的目的在於刺激品質改進的努力，體認美國公司的品質成就，並將成功的品質管理方案公諸於世。
競爭性的標竿學習（Competitive Benchmarking）可區分為外部導向的標竿學習與內部導向的標竿學習。外部導向的標竿學習，是找出同業的競爭者或是其他行業的公司，作為比較的例子。這些公司在某些領域或某些活動、功能、流程上有最好的表現，然後將自己的績效表現與這些公司的績效作相互的比較，這樣的比較，能夠使自己瞭解要改善的重要順序為何。內部導向的標竿學習，是以前期的結果，當期的預算，或公司其他單位的表現，來衡量現在的績效。內部的比較很容易產生一些不良的後果，一是因為認知的錯誤而自滿，另一點則是將能量用於內鬥，而非用在市場上的競爭。我想戴明先生所反對的績效評量，應該指的是容易產生內鬥的內部導向標竿學習吧！至於外部導向的標竿學習，是學習他人的優點，重點是在於學習讓自己成長，進而改善缺點，提升自己的品質，這應該就不屬於戴明先生所提管理的七項致命惡疾之一。從TQM發展的歷程與戴明先生的生平（表一）比照，我們可以很清楚的看出一個端倪，戴明先生畢生推動品質管理的理念，世界各國之企業組織也因此而不斷在自我成長與學習。
生命會為自己找尋出路，人是生命的有機體，自然會為自己的生存學習新的事務，來適應環境不斷的變遷，企業組織更是以人為主體的經濟體，面對經營環境既聯合又競爭、有攻擊、有防禦、有對抗、有聯盟的情況下，企業組織必須以「生存、利潤、成長」為其基本目標。企業要生存、要有利潤，就必須要有成長，要有成長就必須不斷的學習。「學習」是人類行為中非常獨特的重要能力之一。談到學習，戴久永教授在其「知識恆久遠，價值永流傳」乙文中，強調學習「理解、回想、活用」的三個層次，只有將所學的知識運用自如，才是學習的最高境界。二十一世紀是知識經濟的時代，企業組織在不同的時代裡要能生存、成長，有賴於學習。「知識經濟的優勢在於學習，學習的效能在於行動，行動的價值在於思維。」日本野中郁次郎教授於1991年在哈佛企管評論提出「知識的螺旋」（spiral of knowledge）的理論，有助於知識的轉化與創新，而知識的創新就是將隱性知識轉化成顯性知識的過程。若能完全整合學習的效能與管理資訊系統的優勢，做有效率的管理，則可以創造出企業組織的核心優勢，提升企業組織的競爭力。
拜科技發展之賜，資訊科技在促進績效評量的演進上，扮演著重要的角色。硬體在價格與功能比率的巨大改善（後摩爾定律），以及軟體與資料庫技術的突破，使組織能產生、散佈、分析及儲存更多來源的資訊，而且更快、更便宜的提供給更多的人。前哈佛大學商學院的教授羅柏.艾克勒斯，對於績效評估改進的方法，提出了他個人的觀點：開發一套資訊架構、將支援這套資訊架構的技數準備妥當、將獎勵措施與新的評估制度結合、引用外部資源、並且設計一套能順利進行的工作流程。哈佛商學院領導開發教授羅柏.克普蘭與再生全球策略集團的總裁大衛.諾頓兩人，亦推動「平衡計分卡」來推動績效的論述。
績效制度的重點在於培育與塑造。為了避免單位主管個人好惡的人性因素、「期待效應」、「比馬龍效應」等因素，所造成偏差的結果，組織應建立起一套公平且公開的績效管理辦法。也就是說，訂定明確可評量的績效管理制度。讓主管與部屬之間，彼此清楚工作績效的評量標準，將人為的因素所影響的層面降至最低。孫子兵法始計篇：「道者，令民與上同意者，可與之死，可與之生，而不畏危也」
組織管理的方式常因需求而不斷改變，管理者必須有創新且有效的管理方法，方能使組織達到目標。任何管理的理論，並不是一成不變的，我們從上述表一所彙整的內容可以瞭解到，在不同的時期有不同的管理大師所代表的學說典範，便可以應證之。是故績效評量的模式與方法，隨著時代的變遷，不斷的求創新、求改善，而能延續至今，隨著TQM的發展，也帶動企業組織管理方法的改進，績效評量的方法也日趨成熟可行。 （王全益.2002.11.23）
表一：TQM發展的歷程與戴明的生平
年代 TQM發展的歷程 戴明的生平
1900 出生。
1920 蕭華德首創管制圖與道奇、洛米的抽樣計畫合稱統計品質管制，SQC
1928 獲耶魯大學數學物理學博士。
1946 日本科技聯盟成立。
1947 以抽樣理論專家的身分赴日，指導日本人1951年的人口普查事宜。
1950 戴明應邀到日本講授品管。 1. 應日本科技連之邀至日本擔任產業之講師及顧問。
2. 對美國企業經營者提出產品品質的重要性，但企業界充耳不聞，感到氣餒。
1951 日本設立戴明獎。
1954 Juran到日本介紹TQC之理念。
1956 Feigenbaum推動TQC理念與作法。
1960 有抽樣的理論方面的專書出版。
1961 1. Feigenbaum出版TQC對品質關念的做法，造成很大的影響。
2. 日本石川馨博士開始推動品管圈。
1965 日本石川馨博士CWQC確立。
1974 Juran定義「品質」是滿足顧客的需求，由使用者來衡量，提倡跨部門改善小組。
1979 1. Vogel帶動學習日本管理的熱潮。
2. Crosby出版「Quality is free」強調高階主管的承諾以及團隊合作。
1980 大部分企業組織的決策者開始將品質視為競爭中的策略，並且積極投入許多的資源去開發反應的時間、不良率、準時交貨等等的指標，來作為評估產品、服務和營運上的績效表現。 開始全美各地的「四日研討會」。
1982 陸續出版「品質、生產力與競爭力」、「轉危為安」、「戴明的新經濟觀」等書。
1985 美國開始提倡TQM。
1986 1. 戴明提出十四要點與TQM的品質。
2. Juran提出品質三部曲。
1987 1. 美國設立國家品質獎（MBNQA）。
2. 歐洲共同市場推動ISO9000
1988 歐洲14個大的跨國公司成立EFOM來推動TQM。
1989 美國國防部頒佈「全面品質管理指引」。 首度提出淵博知識體系。
1991 EFOM設立了兩個品質獎EQA＆EQB。
1993 1. 十一月成立「戴明研究所」。
2. 十二月蒙主寵召。
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