TQM 序
友人耳聞我要新編一本《全面品質管理》（Total Quality Management, TQM）的教科書，覺得十分疑惑。他說：「你不是多年前曾經編過一本《全面品質經營》（Total Quality Management）的教科書，為什麼這麼多年後又要重新編一本如今已經退流行的教材？這本新書的內容是『新瓶裝舊酒』？還是真的增加新資料？」我聽了後，只是笑笑，沒有回答。
首先要做一個澄清，由於台灣與日本相近，民間與日本的關係密切，並與日本有企業方面的往來。因此，在用語方面也往往便宜行事，直接引用日文的譯法。日本人將Quality Control譯為「品質管理」，我為了避免當提到「品質管理」時，讓聽者搞不清楚是談Quality Control？還是Quality Management？產生鷄同鴨講的困擾，先前曾經將Total Quality Management譯為「全面品質經營」。但是後來發現許多人仍直接將Total Quality Management譯為「全面品質管理」，使得本人一時陷入兩難的境地。如今決定從眾，將Total Quality Management譯為「全面品質管理」。
TQM真的已經過時了嗎？曾經看過一項報導，據說美國每年的管理顧問業務有高達數十億美元的商機，因此業者經常將舊內容改頭換面再取個新名稱，以滿足許多企業經營者喜新厭舊的習性。日本品質專家狩野紀昭*就曾指出，「六標準差」只不過是TQM的新名稱而已。其次，有些美國公司所推行的TQM只是採用了戴明的技術，卻忽略了他的哲學。簡單地說，大部分公司的「品質文化」並沒有建立起來，於是充其量TQM只是一種品質改善技術，既是技術，當然很快就會被其他更有效率的技術所取代**。
另一方面，一位「知日派」的企業界人士如是說：「日本企業的特色之一，就是他們的『氣』很長，」他這句話的含意是指，日本企業對於他們決定執行的事往往相當執著，能夠持之以恆。例如一九九六年四月日科技連（JUSE）決定正式將日式TQC改稱為全面品質管理（Total Quality Management，TQM），至今仍然不變。
TQM的產生原本是為了解決1980年代美國企業由生產者導向的管理模式轉型為因應消費者導向的管理模式的需要。如果我們將TQM的內容視為與1980年代一成不變的「固體」，那麼TQM確實是過時了；但是如果允許它的內容「與時俱進」，當然TQM並不落伍。理由之一是：雖然常見的各種版本TQM的原則的內容不儘相同，但是如果依據Dale H. Besterfield教授所著的《Total Quality Management》一書中所說TQM六大原則（領導、顧客滿意、員工參與、持續改進、供應商夥伴以及績效評估）為準，則幾乎完全包含在ISO9000:2000中的品質管理八大原則（以顧客為中心、領導作用、員工參與、過程方法、系統管理、 持續改進、以事實為決策依據、互利的供方關係）內，可為明證。另外，本人一向認為「品質始於生活，終於生活」，因此本書將環境因素的維護也包括在「全面」之內。台灣管理學界的大老許士軍教授在為天下文化公司的「Harvard Business Essentials」系列的推薦序中指出，在下一個20年中，企業領袖和管理者所面對的，不但是一個更不確定的世界，同時還要肩負起一個更沉重的責任：那就是如何為人類創造一個更適合的生活環境。這個論點正顯示TQM的觀念並不落伍。
在過去的年代，企業經營的環境的改變是和緩而且慢慢地累積的。公司的經營者可以好整以暇地擬訂長程規劃，然後帶著幾分篤定的心理，按照計畫行事就可以了。然而時至今日，企業經營的環境的改變十分快速，變化速度之快令人目不暇給，遑論正確預測任何事情。事實上，在如今企業經營環境的競爭日趨激烈，急速變遷、多元、複雜的時代，管理者的經營思維也必須隨著因應變化。就像天氣很熱，我們應穿薄衣，但是當嚴冬來臨，就應改穿厚衣是相同的道理。
本土評論家南方朔在《創造性破壞》一書的導讀中指出，傳統的組織思維以連續性假設的管理哲學來運作，也就是以「未來環境是可預測的」為作業基礎。但是1990年代後，由於「科技革命」提升了生產力，另一方面，金融市場以其極大的透明度和活力，支持了科技的創新。使得「不連續性」大增，也就是指公司的存活、興起與失敗，以變得愈來愈短暫，也就是愈來愈快速。「創新」將成為決定公司成敗的關鍵。如果管理者不能改變自己的「心智模式」，可能無法避免失敗的命運。這正是1990年代彼得聖吉（Peter Senge）的《第五項修煉》深受當時的企業界與學術界重視的理由。換句話說，不同的時代，管理者經營思維所遵循的典範（paradigm）也應隨之改變。正如「宇宙以地球為中心」的天動說與「宇宙以太陽為中心」的地動說是兩種不同的思維典範。
對於TQM也是如此。由於1990年代至今的歲月中，有許多與品質相關的科技和管理理念不斷推出，不勝枚舉。例如：
＊網路科技發達成為一項重要的資訊傳遞工具，「電子商務」成為顯學。
＊「知識經濟」成為主流
＊「學習型組織」掛帥
＊「顧客關係管理」盛極一時
＊「六標準差」極受重視
＊「平衡積分卡」深受歡迎
＊「十倍速」觀念引起諸多討論等等
所以本書的內容自然必須增加許多新資料，對於上述內容均將會於適當章節中略加闡述。本書共分四大部分，分別是TQM基礎篇、TQM理論與實務篇、TQM工具與技術篇以及TQM實踐篇。順便一提，本書有些資料由於引自網路，當時並未細心留下出處，因此如今無法一一註明，深感遺憾。
本書在編撰期間，得到了好友林公孚的諸多協助，也一併在此致謝。最後，本書在編寫過程中，為免內容枯燥乏味，中間不時插入一些較為輕鬆的聯想、案例以及小故事或寓言故事，希望有助於吸引學生的目光。本書內容旁徵博引，卻不知道是否已經將內容溶為一體成為「化合物」，或者只不過是一堆「混合物」，有待專家學者的賜教。
*狩野紀昭（2003）六標準差的獨到之處與TQM的比較，品質月刊（十一月）pp.67-75
** 李惠銘（2002）柑園的戴明學校www.gyjh.tpc.edu.tw/2002/experience/publication/p3.htm
友人耳聞我要新編一本《全面品質管理》（Total Quality Management, TQM）的教科書，覺得十分疑惑。他說：「你不是多年前曾經編過一本《全面品質經營》（Total Quality Management）的教科書，為什麼這麼多年後又要重新編一本如今已經退流行的教材？這本新書的內容是『新瓶裝舊酒』？還是真的增加新資料？」我聽了後，只是笑笑，沒有回答。
首先要做一個澄清，由於台灣與日本相近，民間與日本的關係密切，並與日本有企業方面的往來。因此，在用語方面也往往便宜行事，直接引用日文的譯法。日本人將Quality Control譯為「品質管理」，我為了避免當提到「品質管理」時，讓聽者搞不清楚是談Quality Control？還是Quality Management？產生鷄同鴨講的困擾，先前曾經將Total Quality Management譯為「全面品質經營」。但是後來發現許多人仍直接將Total Quality Management譯為「全面品質管理」，使得本人一時陷入兩難的境地。如今決定從眾，將Total Quality Management譯為「全面品質管理」。
TQM真的已經過時了嗎？曾經看過一項報導，據說美國每年的管理顧問業務有高達數十億美元的商機，因此業者經常將舊內容改頭換面再取個新名稱，以滿足許多企業經營者喜新厭舊的習性。日本品質專家狩野紀昭*就曾指出，「六標準差」只不過是TQM的新名稱而已。其次，有些美國公司所推行的TQM只是採用了戴明的技術，卻忽略了他的哲學。簡單地說，大部分公司的「品質文化」並沒有建立起來，於是充其量TQM只是一種品質改善技術，既是技術，當然很快就會被其他更有效率的技術所取代**。
另一方面，一位「知日派」的企業界人士如是說：「日本企業的特色之一，就是他們的『氣』很長，」他這句話的含意是指，日本企業對於他們決定執行的事往往相當執著，能夠持之以恆。例如一九九六年四月日科技連（JUSE）決定正式將日式TQC改稱為全面品質管理（Total Quality Management，TQM），至今仍然不變。
TQM的產生原本是為了解決1980年代美國企業由生產者導向的管理模式轉型為因應消費者導向的管理模式的需要。如果我們將TQM的內容視為與1980年代一成不變的「固體」，那麼TQM確實是過時了；但是如果允許它的內容「與時俱進」，當然TQM並不落伍。理由之一是：雖然常見的各種版本TQM的原則的內容不儘相同，但是如果依據Dale H. Besterfield教授所著的《Total Quality Management》一書中所說TQM六大原則（領導、顧客滿意、員工參與、持續改進、供應商夥伴以及績效評估）為準，則幾乎完全包含在ISO9000:2000中的品質管理八大原則（以顧客為中心、領導作用、員工參與、過程方法、系統管理、 持續改進、以事實為決策依據、互利的供方關係）內，可為明證。另外，本人一向認為「品質始於生活，終於生活」，因此本書將環境因素的維護也包括在「全面」之內。台灣管理學界的大老許士軍教授在為天下文化公司的「Harvard Business Essentials」系列的推薦序中指出，在下一個20年中，企業領袖和管理者所面對的，不但是一個更不確定的世界，同時還要肩負起一個更沉重的責任：那就是如何為人類創造一個更適合的生活環境。這個論點正顯示TQM的觀念並不落伍。
在過去的年代，企業經營的環境的改變是和緩而且慢慢地累積的。公司的經營者可以好整以暇地擬訂長程規劃，然後帶著幾分篤定的心理，按照計畫行事就可以了。然而時至今日，企業經營的環境的改變十分快速，變化速度之快令人目不暇給，遑論正確預測任何事情。事實上，在如今企業經營環境的競爭日趨激烈，急速變遷、多元、複雜的時代，管理者的經營思維也必須隨著因應變化。就像天氣很熱，我們應穿薄衣，但是當嚴冬來臨，就應改穿厚衣是相同的道理。
本土評論家南方朔在《創造性破壞》一書的導讀中指出，傳統的組織思維以連續性假設的管理哲學來運作，也就是以「未來環境是可預測的」為作業基礎。但是1990年代後，由於「科技革命」提升了生產力，另一方面，金融市場以其極大的透明度和活力，支持了科技的創新。使得「不連續性」大增，也就是指公司的存活、興起與失敗，以變得愈來愈短暫，也就是愈來愈快速。「創新」將成為決定公司成敗的關鍵。如果管理者不能改變自己的「心智模式」，可能無法避免失敗的命運。這正是1990年代彼得聖吉（Peter Senge）的《第五項修煉》深受當時的企業界與學術界重視的理由。換句話說，不同的時代，管理者經營思維所遵循的典範（paradigm）也應隨之改變。正如「宇宙以地球為中心」的天動說與「宇宙以太陽為中心」的地動說是兩種不同的思維典範。
對於TQM也是如此。由於1990年代至今的歲月中，有許多與品質相關的科技和管理理念不斷推出，不勝枚舉。例如：
＊網路科技發達成為一項重要的資訊傳遞工具，「電子商務」成為顯學。
＊「知識經濟」成為主流
＊「學習型組織」掛帥
＊「顧客關係管理」盛極一時
＊「六標準差」極受重視
＊「平衡積分卡」深受歡迎
＊「十倍速」觀念引起諸多討論等等
所以本書的內容自然必須增加許多新資料，對於上述內容均將會於適當章節中略加闡述。本書共分四大部分，分別是TQM基礎篇、TQM理論與實務篇、TQM工具與技術篇以及TQM實踐篇。順便一提，本書有些資料由於引自網路，當時並未細心留下出處，因此如今無法一一註明，深感遺憾。
本書在編撰期間，得到了好友林公孚的諸多協助，也一併在此致謝。最後，本書在編寫過程中，為免內容枯燥乏味，中間不時插入一些較為輕鬆的聯想、案例以及小故事或寓言故事，希望有助於吸引學生的目光。本書內容旁徵博引，卻不知道是否已經將內容溶為一體成為「化合物」，或者只不過是一堆「混合物」，有待專家學者的賜教。
*狩野紀昭（2003）六標準差的獨到之處與TQM的比較，品質月刊（十一月）pp.67-75
** 李惠銘（2002）柑園的戴明學校www.gyjh.tpc.edu.tw/2002/experience/publication/p3.htm
留言