品管

一樣大師，三種理念

戴明、卓蘭和克勞斯比，被稱為品質界的「西方三聖」，同為享譽國際的品質權
威。他們的品質理念有哪些異同之處？

　　自從八○年代品質逐漸受到美國企業界的重視之後，在品質各種相關文獻中
常被提到品質大師大致有三位：即戴明(W. Edwards Deming)、朱蘭（Joseph M.
Juran）和克勞斯比（Philip B. Crosby）。似乎品管論文的作者只要在文中引
用了他們的話語，就可得到無可辯駁的支撐。經過二十多年的「造神運動」，這
三人如今已如同品質界的「西方三聖」，本文將對這三位國際級大師的品管理念
略做比較。

工作性質影響行事風格
　　大致而言，戴明與朱蘭的教導雖然偶有相當差異，大多數時候均為相輔相成，
同時他們的基本背景確是「旗鼓相當」的。譬如他們二人都曾深受「現代品管之
父」蕭華德(W. A. Shewhart）博士的影響；二人都曾於一九五○年代初應邀赴日
本講學，也同為享譽國際的品質權威。然而在個人行事作風方面，戴明比較關切
教育，而朱蘭則比較注重管理實務。這或許與兩人的工作性質有關。因為戴明的
職業主要是教書與諮詢顧問，而朱蘭則與企業專業管理的關係較密切相關。

　　與上述二人相比，克勞斯比在年齡上小很多，成名也較晚。克勞斯比被人們
與「零缺點」（zero defect，ZD）以及「品管成熟方格」（Quality Management
Maturity Grid）聯想在一起。七○年代的美國工業界眼睜睜地看到以電視為主
流的家電產品市場，被高品質的進口日貨打得陣腳大亂，當時美國國內一方面有
提高品質的呼聲，另一方面卻又有「提高品質必將增加成本，而使競爭力更形脆
弱」的顧慮。這樣的顧慮似乎言之成理，但是時任ITT品質副總裁的克勞斯比卻
獨排眾議，針對這項顧慮而提出「品質免費」（Quality is Free）的卓見。一
九七九年起隨著「品質免費」這本書的發行及暢銷，而加速了美國工業界對品質
的覺醒與認同。一九八四年他以另一本新著「不流淚的品管」（Quality Without
Tears）畫龍點睛地指出，提高品質對美國企業家而言，已不再是痛苦的抉擇了。
四大定理反駁錯誤觀念

　　在「品質免費」一書中，克勞斯比提出一個響亮的口號「第一次就把它做好」
（Do It Right The First Time），即「DIRFT」。品質只要事先規劃設計，
就可於執行時畢其功於一役。克勞斯比在「不流淚的品管」一書中，以夾議夾敘
的方式，列出許多企業常見的品管癥結，例如產品出廠品質與預定的品質標準不
一致；過分依賴售後服務，以為可藉此維繫品質；缺乏品質意識；沒有標準可循
等等。他以明快而簡潔的方式，提出五大「克氏疫苗」：共識、系統、溝通、執
行、確定方針。

　　克勞斯比在反駁一般似是而非的品管觀念之後，提出了品管的「四大定理」：
一、品質就是合乎需求。
二、品質系統是預防，而不是檢驗。所謂「預防」，就是事先了解行事程序，
而且知道怎麼做才對。
三、工作的唯一標準就是「零缺點」，允收品質水準AQL（acceptable quality
level）在全面品質中無容身之地，除了「零缺點」之外，沒有可接受的水準。其
實全面品質並非要求某些無法達成的「烏托邦」，雖然零缺點是全面品質理念中
唯一可接受的水準，但是在現實狀況下，任何時候的生產／服務必然多少都有某
水準的缺點。然而，即使目前必須忍受缺點，最終目標仍在於消除這些缺點的根
源。換句話說，目的在於持續改進系統。
四、應以「產品不符合標準的代價」衡量品質。
　　克勞斯比再三強調，只有「決心」、「教育」和「執行」，是對抗品質問題
的抗體。他發展出改善品質的「十四項步驟」(Crosby's 14 steps)。

基本原則仍有諸多共識
　　一般而言，戴明提供理念，朱蘭則提供有助於實現那些理念的特定架構，克
勞斯比重視人的行為面。然而三個人所鼓吹的基本原則仍有諸多共識。

　　※高階管理者負有指導品質方向的主要職責。戴明與朱蘭兩人都認為公司中
的品質問題80％以上是管理者的責任。朱蘭的說法是品質問題中管理者可控制的
與作業員可控制的比例約為80：20。戴明後來甚至將該比例修改為94：6。克勞斯
比只是主張高階管理者應重視品質改進。
　　※美國企業存有品質危機。
　　※強調內部顧客與外部顧客的重要性。
　　※品管工作必須採用科學性的工具和技術，以利維持與改進品質水準。
　　※員工的教育與訓練是公司對未來的投資。朱蘭的訓練內容較為深入；克勞
斯比的訓練內容則較為廣泛。
　　※主動參與對問題解決的效應；利用員工的潛能是最佳方式。
　　※戴明與朱蘭都不贊同要求「零缺點」的抽象品質運動與訓練。他們認為如
果沒有提供適當的工具，這種訓練聽多了只會引起員工反彈。克勞斯比認為零缺
點是績效標準而非激勵方案。
　　※持績改進的必要性。朱卓蘭偏好用「突破」，而戴明喜歡稱之為「創新」。
　　※朱蘭主張採用專案方式解決重大品質問題；克勞斯比認為可用錯誤根源去
除步驟（error cause removal step）解決品質問題。

原則與架構之別
　　雖然三位大師都有多本著作問世，但是彼此採用不同的用詞和關切不同的管
理層面。戴明主要的課題是變異、持續改善、全系統的最適化；他關切教育概念
和基本真理，同時認為「變異之惡」是所有問題的根源。朱蘭則強調「品質三部
曲」：品質規劃、品質管制與品質改進，以及提升符合度的目標設定方法；他專
注以品質成本為衡量基礎，建立執行的架構與細節，並且深信解決問題的步驟性
結構以及逐案解決的執行。克勞斯比重視人的行為面。

　　戴明在作法上較趨於原則性，而朱蘭的品質理念則架構明確得多。戴明描繪
出公司應進入的圖畫，朱蘭則建議明確的工具和應遵循的精確路圖。朱蘭對管理
者不像戴明那麼毫不客氣，部份原因或許是他曾經過管理層級的升遷之故。據說
戴明對於不願意相信他的理論的企業管理者常不假詞色，講話的時候往往會本著
「愛之深，責之切」的心情，不客氣地對該企業經營者說：「你大可不必如此做，
沒人強迫你（貴公司）生存下去。」「恨鐵不成鋼」的焦慮心情溢於言表。

　　戴明強調過程而非結果的管制；朱蘭注重結果，但是他強調以回饋環圈
（feedback loop）做為管理者管制的模式。朱蘭將責任配置給公司內所有員工，
他將品質的責任交給中層管理者和品質專業人員，高階管理者的角色則局限在指
導方向和決策制訂，基層作業員的責任最少；戴明則認為品質管理和改進是公司
內所有員工的責任，品質成就是高階管理者的「宗教」，同時是（經過足夠訓練）
其他人員每日工作的目標。

理論差異暗中較勁
　　戴明深信將目前的管理實務全盤蛻變，是解決現行管理危機的唯一方法，這
種想法完全沒有考慮現實的衝突與人員配合度的考量。朱蘭就比較實際，他不去
強調企業文化改變的問題，而是以現存管理文化為起點和基礎，將他的想法架於
其上。他強調改進管理績效而非蛻變管理。例如朱蘭探討「目標管理」的優劣、
目標與目的的設定、獎勵與激勵的提供、品質成本（管理者的語言）的計算等等；
戴明則完全否定目標管理的價值。朱蘭指出高階管理者的「語言」是「錢」，例
如投資與回收，而基層員工的「語言」是「數量」，例如進料與產量，中間幹部
則必須二者兼通，在這種前提之下，應設法加強溝通；戴明主張以統計作為共通
的語言。克勞斯比專注於管理者的思考，在現行的架構之下改變，而不主張將整
個組織全盤解構重組。

　　克勞斯比主張公司內的各個部門，無論是製造或會計，應找出本身的負面變
異，設法降低這些變異。

　　戴明對於自己的淵博知識體系相當自豪。美國商業週刊（Business Week）
曾經報導一則軼聞：有人告訴戴明說企業界認為朱蘭的理念比較有用，戴明傲然
回答道：「我對於救火工作不感興趣，那些正是朱蘭所做的。」附帶一提，有人
問朱蘭對於戴明的看法，朱蘭淡然的說：「我認為戴明獎對日本的貢獻比戴明大
多了。諾貝爾獎與諾貝爾就是如此。」兩個人之間的暗中較勁隱然可見。

新語言的價值
戴明對於日科技連（Union of Japanese Science and Engineering，
JUSE）「戴明獎」的設置深感與有榮焉，幾乎每次頒獎都親自參加。日科技連
資深顧問野口順路（Junji Noguchi）認為SQC只對技術員有用，但是朱蘭的理
念則適用於由管理者至職員的每一個人。為了答謝朱蘭，日科技連在一九六九年
曾經提議設立朱蘭獎章（Jruan Medal），申請者必須獲得戴明獎之後，連續五
年都有持續品質改善的實績。但是朱蘭對於這個提議並沒做出積極的回應，日科
技連認為這是朱蘭禮貌性的婉拒，因而作罷，後來這個獎項就改為日本品管獎章
（Japan Quality Control Medal），簡稱為日本獎（Japan Prize）。朱蘭
曾經指出，是他最先將如今為許多品管工作者所熟知的巴瑞多原理（Pareto
Pricinple）：「主要少數，瑣細多數」（vital few，trivial many）引用在
品管方面，他大可稱其為「朱蘭原理」，但是他當時並沒有這樣做。

　　總而言之，戴明理念中的很多想法並未在卓蘭的理念中出現，這或許是因為
朱蘭想要盡可能將他的想法與現行管理實務相配合。然而如此一來，就往往反被
局限以舊有管理文化的語言談話。新經濟時代需要新語言，以及突破傳統的勇氣
，這或許正是戴明理論的價值所在。