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品管

一樣大師,三種理念

戴明、卓蘭和克勞斯比,被稱為品質界的「西方三聖」,同為享譽國際的品質權
威。他們的品質理念有哪些異同之處?

  自從八○年代品質逐漸受到美國企業界的重視之後,在品質各種相關文獻中
常被提到品質大師大致有三位:即戴明(W. Edwards Deming)、朱蘭(Joseph M.
Juran)和克勞斯比(Philip B. Crosby)。似乎品管論文的作者只要在文中引
用了他們的話語,就可得到無可辯駁的支撐。經過二十多年的「造神運動」,這
三人如今已如同品質界的「西方三聖」,本文將對這三位國際級大師的品管理念
略做比較。

工作性質影響行事風格
  大致而言,戴明與朱蘭的教導雖然偶有相當差異,大多數時候均為相輔相成,
同時他們的基本背景確是「旗鼓相當」的。譬如他們二人都曾深受「現代品管之
父」蕭華德(W. A. Shewhart)博士的影響;二人都曾於一九五○年代初應邀赴日
本講學,也同為享譽國際的品質權威。然而在個人行事作風方面,戴明比較關切
教育,而朱蘭則比較注重管理實務。這或許與兩人的工作性質有關。因為戴明的
職業主要是教書與諮詢顧問,而朱蘭則與企業專業管理的關係較密切相關。

  與上述二人相比,克勞斯比在年齡上小很多,成名也較晚。克勞斯比被人們
與「零缺點」(zero defect,ZD)以及「品管成熟方格」(Quality Management
Maturity Grid)聯想在一起。七○年代的美國工業界眼睜睜地看到以電視為主
流的家電產品市場,被高品質的進口日貨打得陣腳大亂,當時美國國內一方面有
提高品質的呼聲,另一方面卻又有「提高品質必將增加成本,而使競爭力更形脆
弱」的顧慮。這樣的顧慮似乎言之成理,但是時任ITT品質副總裁的克勞斯比卻
獨排眾議,針對這項顧慮而提出「品質免費」(Quality is Free)的卓見。一
九七九年起隨著「品質免費」這本書的發行及暢銷,而加速了美國工業界對品質
的覺醒與認同。一九八四年他以另一本新著「不流淚的品管」(Quality Without
Tears)畫龍點睛地指出,提高品質對美國企業家而言,已不再是痛苦的抉擇了。
四大定理反駁錯誤觀念

  在「品質免費」一書中,克勞斯比提出一個響亮的口號「第一次就把它做好」
(Do It Right The First Time),即「DIRFT」。品質只要事先規劃設計,
就可於執行時畢其功於一役。克勞斯比在「不流淚的品管」一書中,以夾議夾敘
的方式,列出許多企業常見的品管癥結,例如產品出廠品質與預定的品質標準不
一致;過分依賴售後服務,以為可藉此維繫品質;缺乏品質意識;沒有標準可循
等等。他以明快而簡潔的方式,提出五大「克氏疫苗」:共識、系統、溝通、執
行、確定方針。

  克勞斯比在反駁一般似是而非的品管觀念之後,提出了品管的「四大定理」:
一、品質就是合乎需求。
二、品質系統是預防,而不是檢驗。所謂「預防」,就是事先了解行事程序,
而且知道怎麼做才對。
三、工作的唯一標準就是「零缺點」,允收品質水準AQL(acceptable quality
level)在全面品質中無容身之地,除了「零缺點」之外,沒有可接受的水準。其
實全面品質並非要求某些無法達成的「烏托邦」,雖然零缺點是全面品質理念中
唯一可接受的水準,但是在現實狀況下,任何時候的生產/服務必然多少都有某
水準的缺點。然而,即使目前必須忍受缺點,最終目標仍在於消除這些缺點的根
源。換句話說,目的在於持續改進系統。
四、應以「產品不符合標準的代價」衡量品質。
  克勞斯比再三強調,只有「決心」、「教育」和「執行」,是對抗品質問題
的抗體。他發展出改善品質的「十四項步驟」(Crosby's 14 steps)。

基本原則仍有諸多共識
  一般而言,戴明提供理念,朱蘭則提供有助於實現那些理念的特定架構,克
勞斯比重視人的行為面。然而三個人所鼓吹的基本原則仍有諸多共識。

  ※高階管理者負有指導品質方向的主要職責。戴明與朱蘭兩人都認為公司中
的品質問題80%以上是管理者的責任。朱蘭的說法是品質問題中管理者可控制的
與作業員可控制的比例約為80:20。戴明後來甚至將該比例修改為94:6。克勞斯
比只是主張高階管理者應重視品質改進。
  ※美國企業存有品質危機。
  ※強調內部顧客與外部顧客的重要性。
  ※品管工作必須採用科學性的工具和技術,以利維持與改進品質水準。
  ※員工的教育與訓練是公司對未來的投資。朱蘭的訓練內容較為深入;克勞
斯比的訓練內容則較為廣泛。
  ※主動參與對問題解決的效應;利用員工的潛能是最佳方式。
  ※戴明與朱蘭都不贊同要求「零缺點」的抽象品質運動與訓練。他們認為如
果沒有提供適當的工具,這種訓練聽多了只會引起員工反彈。克勞斯比認為零缺
點是績效標準而非激勵方案。
  ※持績改進的必要性。朱卓蘭偏好用「突破」,而戴明喜歡稱之為「創新」。
  ※朱蘭主張採用專案方式解決重大品質問題;克勞斯比認為可用錯誤根源去
除步驟(error cause removal step)解決品質問題。

原則與架構之別
  雖然三位大師都有多本著作問世,但是彼此採用不同的用詞和關切不同的管
理層面。戴明主要的課題是變異、持續改善、全系統的最適化;他關切教育概念
和基本真理,同時認為「變異之惡」是所有問題的根源。朱蘭則強調「品質三部
曲」:品質規劃、品質管制與品質改進,以及提升符合度的目標設定方法;他專
注以品質成本為衡量基礎,建立執行的架構與細節,並且深信解決問題的步驟性
結構以及逐案解決的執行。克勞斯比重視人的行為面。

  戴明在作法上較趨於原則性,而朱蘭的品質理念則架構明確得多。戴明描繪
出公司應進入的圖畫,朱蘭則建議明確的工具和應遵循的精確路圖。朱蘭對管理
者不像戴明那麼毫不客氣,部份原因或許是他曾經過管理層級的升遷之故。據說
戴明對於不願意相信他的理論的企業管理者常不假詞色,講話的時候往往會本著
「愛之深,責之切」的心情,不客氣地對該企業經營者說:「你大可不必如此做,
沒人強迫你(貴公司)生存下去。」「恨鐵不成鋼」的焦慮心情溢於言表。

  戴明強調過程而非結果的管制;朱蘭注重結果,但是他強調以回饋環圈
(feedback loop)做為管理者管制的模式。朱蘭將責任配置給公司內所有員工,
他將品質的責任交給中層管理者和品質專業人員,高階管理者的角色則局限在指
導方向和決策制訂,基層作業員的責任最少;戴明則認為品質管理和改進是公司
內所有員工的責任,品質成就是高階管理者的「宗教」,同時是(經過足夠訓練)
其他人員每日工作的目標。

理論差異暗中較勁
  戴明深信將目前的管理實務全盤蛻變,是解決現行管理危機的唯一方法,這
種想法完全沒有考慮現實的衝突與人員配合度的考量。朱蘭就比較實際,他不去
強調企業文化改變的問題,而是以現存管理文化為起點和基礎,將他的想法架於
其上。他強調改進管理績效而非蛻變管理。例如朱蘭探討「目標管理」的優劣、
目標與目的的設定、獎勵與激勵的提供、品質成本(管理者的語言)的計算等等;
戴明則完全否定目標管理的價值。朱蘭指出高階管理者的「語言」是「錢」,例
如投資與回收,而基層員工的「語言」是「數量」,例如進料與產量,中間幹部
則必須二者兼通,在這種前提之下,應設法加強溝通;戴明主張以統計作為共通
的語言。克勞斯比專注於管理者的思考,在現行的架構之下改變,而不主張將整
個組織全盤解構重組。

  克勞斯比主張公司內的各個部門,無論是製造或會計,應找出本身的負面變
異,設法降低這些變異。

  戴明對於自己的淵博知識體系相當自豪。美國商業週刊(Business Week)
曾經報導一則軼聞:有人告訴戴明說企業界認為朱蘭的理念比較有用,戴明傲然
回答道:「我對於救火工作不感興趣,那些正是朱蘭所做的。」附帶一提,有人
問朱蘭對於戴明的看法,朱蘭淡然的說:「我認為戴明獎對日本的貢獻比戴明大
多了。諾貝爾獎與諾貝爾就是如此。」兩個人之間的暗中較勁隱然可見。

新語言的價值
戴明對於日科技連(Union of Japanese Science and Engineering,
JUSE)「戴明獎」的設置深感與有榮焉,幾乎每次頒獎都親自參加。日科技連
資深顧問野口順路(Junji Noguchi)認為SQC只對技術員有用,但是朱蘭的理
念則適用於由管理者至職員的每一個人。為了答謝朱蘭,日科技連在一九六九年
曾經提議設立朱蘭獎章(Jruan Medal),申請者必須獲得戴明獎之後,連續五
年都有持續品質改善的實績。但是朱蘭對於這個提議並沒做出積極的回應,日科
技連認為這是朱蘭禮貌性的婉拒,因而作罷,後來這個獎項就改為日本品管獎章
(Japan Quality Control Medal),簡稱為日本獎(Japan Prize)。朱蘭
曾經指出,是他最先將如今為許多品管工作者所熟知的巴瑞多原理(Pareto
Pricinple):「主要少數,瑣細多數」(vital few,trivial many)引用在
品管方面,他大可稱其為「朱蘭原理」,但是他當時並沒有這樣做。

  總而言之,戴明理念中的很多想法並未在卓蘭的理念中出現,這或許是因為
朱蘭想要盡可能將他的想法與現行管理實務相配合。然而如此一來,就往往反被
局限以舊有管理文化的語言談話。新經濟時代需要新語言,以及突破傳統的勇氣
,這或許正是戴明理論的價值所在。
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轉載《再別康橋》 賞析

《再別康橋》賞析
作者: 徐志摩


輕輕的我走了,
正如我輕輕的來;
我輕輕的招手,
作別西天的雲彩。

那河畔的金柳,
是夕陽中的新娘;
波光裡的豔影,
在我的心頭蕩漾。

軟泥上的青荇,
油油的在水底招搖;
在康河的柔波裡,
我甘心做一條水草!

那榆蔭下的一潭,
不是清泉,
是天上虹;

陳琳 古詩《飲馬長城窟行》漫談

飲馬長城窟,水寒傷馬骨。
往謂長城吏,慎莫稽留太原卒﹗
官作自有程,舉筑諧汝聲﹗
男兒寧當格鬥死,何能怫郁(ㄈㄨˊ ㄩˋ)筑長城。

長城何連連,連連三千里。
邊城多健少,內舍多寡婦。

作書與內舍,便嫁莫留住。
善待新姑嫜,時時念我故夫子﹗

報書往邊地,君今出語一何鄙﹖
身在禍難中,何為稽留他家子﹖
生男慎莫舉,生女哺用脯。
君獨不見長城下,死人骸骨相撐拄。
結髮行事君,慊慊心意關。
明知邊地苦,賤妾何能久自全﹖

語譯
  第一層(1—8句),寫築城役卒與長城吏的對話:
  讓馬飲水,只得到那長城下山石間的泉眼,那裡的水是那麼的冰冷,都冷傷透及馬骨頭裡。
  一位築城役卒跑去對監修長城的官吏懇求說:你們千萬不要長時間的滯留我們這些來自太原的役卒啊!

白居易的《花非花》究竟是什麽意思

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白居易詩不僅以語言淺近著稱,其意境亦多顯露,但這首《花非花》卻句式奇特,且通篇取譬,十分含蓄,甚至迷離,堪稱是中國文學史上最早的朦朧詩的代表,在白詩中確乎是一個特例。因此對於這首詩到底想表達甚麼,充滿好奇。詩取前三字爲題,近乎“無題”。首二句應讀作“花——非花,霧——非霧”,先就給人一種捉摸不定的感覺。“非花”、“非霧”均系否定,卻包含一個不言而喻的前提:似花、似霧。因此可以說,這是兩個靈巧的比喻。語意雙關,富有朦朧美是這首小詞的最大特點。霧、春夢、朝雲,這幾個意象都是朦朧、飄渺的,意象之間又故意省略了銜接,顯出較大的跳躍性,文字空靈,精煉,使人咀嚼不盡,顯示了詩人不凡的藝術功力。但是,從“夜半來,天明去”的敘寫,可知這裏取喻於花與霧,在於比方所詠之物的短暫易逝,難持長久。如果單看“夜半來,天明去”,頗使讀者疑心是在說夢。但從下句“來如春夢”四字,可見又不然了。“夢”原來也是一比。這裏“來”、“去”二字,在音情上有承上啓下作用,由此生發出兩個新鮮比喻。“夜半來”者春夢也,春夢雖美卻短暫,於是引出一問:“來如春夢幾多時?”“天明”見者朝霞也,雲霞雖美卻易幻滅,於是引出一歎:“去似朝雲無覓處”。
  有人主張這首詞通篇都是隱語,主題當是詠官妓。當時各級官府都有一定數目的官妓,供那些官僚們驅使。首句“花非花”是說官妓的容顏如花,但又並非真花。次句“霧非霧”中“霧”字是雙關。借“霧”為“婺”。“婺女”即女宿星。因官妓女性,上應女宿,但又並非雲霧之霧。
“夜半來,天明去”既是詠星,也是說人。語意雙關,而主要是說人。唐宋時代旅客招妓女伴宿,都是夜半才來,黎明即去。因此,她來的時間不多,旅客宛如做了一個春夢。她去了之後,就像清晨的雲,消散得無影無蹤。官妓不同于一般的妓女,更不同于正式的妻子,她們與官僚之間互為依存,但關係又不便十分密切,只能以夜來明去為限,可謂會短別長。元稹有一首詩《夢昔時》,記他在夢中重會一個女子,有句云:“夜半初得處,天明臨去時。”…