大師戴明與人間戴明
依對品質所做的努力與貢獻，尊稱戴明為「品質大師」，他確實當之無愧；但
做為一個凡人，戴明歷經滄桑仍懂得享受工作和學習之樂，更能讓人感受到他
的風範。 撰文／戴久永＊
近年來，有關美國品管大師戴明（W. Edwards Deming）的品管理念，諸
如「淵博知識體系」（System of Profound Knowledge）與「品管十四點」
（The 14 Points for Management）方面的報導，相信國內與品管理念有所
接觸的人都已耳聞。
但是，在大家認識「大師戴明」的同時，卻失去了「人間戴明」。「大師
情結」窒礙了我們的思考空間，總認為大師是如此的高高在上，天縱英明，不
食人間煙火，與平凡的我們之間的距離遙不可及，其實戴明是一個歷經滄桑的
平凡人。筆者特別由若干文獻中收集戴明的一些軼事，期望能還原成一個活生
生的戴明，或可讓讀者感受大師平實的風範，進而縮短與他之間的距離感，聊
表對於這位品管巨人逝世四週年紀念的哀思。
出身清寒卻一生成就非凡
戴明於一九○○年出生美國愛荷華州（Iowa）的小鎮。他的父親雖然學識
不錯，但是卻欠缺賺錢養家的本事，母親靠教鋼琴維生，全家生活經濟相當拮
据。戴明在十歲開始就必須打工賺錢，各種不同的工作都試過，一直到大學畢
業。他在一九二二年六月十四日結婚，曾經領養一個十四個月大的小女孩桃樂
絲（Dorothy Baker Deming）。妻子於一九三○年十一月三十日病逝，之後
戴明在一九三二年四月二日與第二任妻子蘿拉（Lola Shupe Deming）結婚，
育有二女。戴明在晚年分別遇到喪女（一九八四年）與喪妻（一九八六年）之
痛，可謂「晚景堪憐」。
美國的品管書中大多會提及戴明在一九六○年曾經接受日本裕仁天皇頒受
勳章。但是，當年是日科技連的秘書長、現任日本科技連盟資深顧問野口順路
（Junji Noguchi）在一九九五年十二月出刊的品質發展雜誌（Quality
Progress）中，提及戴明所接受的只是二等寶藏勳章（Second Class Order
of the Sacred Treasure），同時褒揚狀的前半段文字的描述包括：身
為一九四七年萊斯統計任務小組的成員、一九五○年協助盟軍最高統帥部、政
府統計的抽樣調查方法講師。
褒揚狀的後半部份才提及他引進嶄新的理念，諸如品質管制以及市場調查
技術，嘉惠私人機構。由文中的敘述可知戴明對品質管制的貢獻，在當時並沒
有受到高度的評價。當年同時接受頒獎的還有別人，例如統計任務小組的領隊
萊斯，所得到的旭日二等勳章（Second Class Order of the Rising
Sun）就比寶藏勳章高一級。相信很多人並不清楚這一段往事。
戴明身材高大，讓人望之儼然。據說戴明對於不願意相信他的理論的企業
管理者常不假詞色，他講話的時候，往往會本著「愛之深，責之切」的心情，
不客氣地對該企業經營者說：「你大可不必如此做，沒人強迫你（貴公司）生
存下去」，「恨鐵不成鋼」的焦慮心情意於言表。
新經濟觀主張以合作取代競爭
戴明在他最後一本著作「戴明的新經濟觀」（The New Economics For
Industry, Government, Education）中，主張以合作取代競爭，他也不主張
績效評估和排名，大家應該共同努力，達成雙贏。許多人對於他的這些看法不
以為然，他們認為戴明只是一個理想主義者，他的理論陳義過高，不切實際，
因為只有透過企業之間的競爭，消費者才能由其中受益。另一方面，對於那些
「偷雞摸狗」的人而言，如果不以績效評估的方法施加壓力和激勵，哪裡會努
力工作？或許我們可以如此說，戴明是Y理論的信徒，對於信服X理論的人而言
，自然無法接受他的觀點。
事實上，只要冷靜的想一下，「一個家族企業如果兄弟姊妹全力投入，業
績自能蒸蒸日上；一旦私心作祟，彼此勾心鬥角，導致公司倒閉」的故事不勝
枚舉，就是「以合作取代競爭」的實例。譬如歐洲單一市場的成立，歐盟各成
員國透過協商，願意遵守若干共同約定，減少非關稅障礙，讓人員、資金與技
術能夠自由流通，各國共蒙其利享受雙贏的成果。其他如世界貿易組織（WTO）
及亞太經合會（APEC）等的成立，都是出自於類似的用意。
其實戴明並非反對競爭，他在「新經濟觀」一書中就曾明白的指出，如果
各種體育競賽沒有競爭，就不會有樂趣可言。戴明是反對「假性競爭」，也就
是不必要的競爭。例如公司之內各部門分別成立利潤中心，如此一來將會造成
員工紛紛致力於追求部門的最大利益，形成「部門主義」，這種作法與他所主
張的系統觀的構想背道而馳。戴明深信即使組織中的各組成部門都達到「最佳
化」（每一部份都追求個別利益，以自己為主），組織也並不一定會得到最大
利益。反之，如果組織整體得到最大利益，各組成部門雖不一定會得到最大的
利益，但卻因利益分享而人人受益。
數十年思考發展淵博知識體系
一九八○年六月二十四日在美國國家廣播公司（NBC）播出的紀錄片「日
本能，我們為什麼不能？」（If Japan Can，Why Can't We？），改變了
戴明的晚年，讓他一夕成名，長期的努力終於獲得肯定，當時戴明已是八十歲
高齡的老翁。
該紀錄片的製作人杜拜林（Lloyd Dobyns）與克勞福馬森（Clare
Crawford-Mason），在二人合著的書「思考品質」（Thinking about
Quality）中曾經提到如下幾件事：一是戴明除了工作之外，最喜歡的三件事
是作曲、上教堂以及享受美食（尤其喜歡吃龍蝦與煮玉米棒）；二是作者在與
戴明相處的十三年間，從來沒有聽他提起度假的事；三是在許多與戴明見面的
場合中，作者不時向他提出一個問題：「如何描述自己一生中所曾做過和正在
做的事？」戴明一直沒有回答這個問題。一九八○年代中期的某一天，在華盛
頓特區的一次飯局中，戴明宣稱自己是一個有淵博知識的獨行者，作者進一步
問他：「什麼是淵博知識體系？」經過長期思考，戴明終於在一九八八年宣佈
淵博知識的內涵。他曾明白的指出，「品管十四點」只不過是淵博知識體系理
論的應用。
或許讀者對於戴明為何會提出淵博知識體系的理論感到好奇。戴明在一九
七○年代之前偏向技術性的統計品管理論，到了八○年代逐漸轉為專注於管理
方面。「淵博知識體系」理論是戴明數十年的經歷與思考的心血結晶。他在一
九八二年所出版的「品質、生產力與競爭地位」一書中，明白指出美國工業界
在國際市場競爭節節挫敗的主因，在於「企業高階經營者不諳經營之道」。經
營者未能為公司的未來而計劃，未能看出問題會導致人力、物料、機器及時間
的浪費。他對美國企業在國際市場的失利更是痛心，希望能以「淵博知識體系
」讓美國企業在國際市場上揚眉吐氣。
「淵博知識體系」理論的內容中，戴明認為人人應極力保存其赤子之心，
也就是希望滿足與生俱來的好奇心。
以身作則實踐全面品質理念
許多人認為日本人應感謝戴明對日本產品品質的貢獻，相對的，其實戴明
也應感謝日本企業界能夠聽從他的建言，同時能將他的理論具體實現。
戴明值得人們尊崇之處，除了對品管的執著與重大貢獻之外，畢生好學如
痴、誨人不倦的精神更是常人所不及。戴明的女兒在「新經濟觀」第二版的緒
言中指出，戴明一直享受工作和學習之樂，同時也樂於助人發掘努力工作的樂
趣。論語上說：「知之者不如好之者，好之者不如樂之者」，戴明對於品質理
念的追求，真可說是「樂而忘老之已至」。
戴明曾經說過一句話：「以身作則不是一個主要的態度，而是唯一的態度
。」這種追求顧客滿意與持續改進的精神，完全是出於自然誠心的表現，而非
故意做作，確實是以身作則地實踐全面品質理念的典範。
唐代大文豪韓愈說：「師者，所以傳道、授業、解惑也。」綜觀這位「品
質巨人」一生由統計抽樣與品管技術專家的角色逐漸蛻變成為管理大師的過程
，以及為品質所做的努力與貢獻，尊稱戴明為「品質大師」，他確實是實至名
歸，當之無愧。
依對品質所做的努力與貢獻，尊稱戴明為「品質大師」，他確實當之無愧；但
做為一個凡人，戴明歷經滄桑仍懂得享受工作和學習之樂，更能讓人感受到他
的風範。 撰文／戴久永＊
近年來，有關美國品管大師戴明（W. Edwards Deming）的品管理念，諸
如「淵博知識體系」（System of Profound Knowledge）與「品管十四點」
（The 14 Points for Management）方面的報導，相信國內與品管理念有所
接觸的人都已耳聞。
但是，在大家認識「大師戴明」的同時，卻失去了「人間戴明」。「大師
情結」窒礙了我們的思考空間，總認為大師是如此的高高在上，天縱英明，不
食人間煙火，與平凡的我們之間的距離遙不可及，其實戴明是一個歷經滄桑的
平凡人。筆者特別由若干文獻中收集戴明的一些軼事，期望能還原成一個活生
生的戴明，或可讓讀者感受大師平實的風範，進而縮短與他之間的距離感，聊
表對於這位品管巨人逝世四週年紀念的哀思。
出身清寒卻一生成就非凡
戴明於一九○○年出生美國愛荷華州（Iowa）的小鎮。他的父親雖然學識
不錯，但是卻欠缺賺錢養家的本事，母親靠教鋼琴維生，全家生活經濟相當拮
据。戴明在十歲開始就必須打工賺錢，各種不同的工作都試過，一直到大學畢
業。他在一九二二年六月十四日結婚，曾經領養一個十四個月大的小女孩桃樂
絲（Dorothy Baker Deming）。妻子於一九三○年十一月三十日病逝，之後
戴明在一九三二年四月二日與第二任妻子蘿拉（Lola Shupe Deming）結婚，
育有二女。戴明在晚年分別遇到喪女（一九八四年）與喪妻（一九八六年）之
痛，可謂「晚景堪憐」。
美國的品管書中大多會提及戴明在一九六○年曾經接受日本裕仁天皇頒受
勳章。但是，當年是日科技連的秘書長、現任日本科技連盟資深顧問野口順路
（Junji Noguchi）在一九九五年十二月出刊的品質發展雜誌（Quality
Progress）中，提及戴明所接受的只是二等寶藏勳章（Second Class Order
of the Sacred Treasure），同時褒揚狀的前半段文字的描述包括：身
為一九四七年萊斯統計任務小組的成員、一九五○年協助盟軍最高統帥部、政
府統計的抽樣調查方法講師。
褒揚狀的後半部份才提及他引進嶄新的理念，諸如品質管制以及市場調查
技術，嘉惠私人機構。由文中的敘述可知戴明對品質管制的貢獻，在當時並沒
有受到高度的評價。當年同時接受頒獎的還有別人，例如統計任務小組的領隊
萊斯，所得到的旭日二等勳章（Second Class Order of the Rising
Sun）就比寶藏勳章高一級。相信很多人並不清楚這一段往事。
戴明身材高大，讓人望之儼然。據說戴明對於不願意相信他的理論的企業
管理者常不假詞色，他講話的時候，往往會本著「愛之深，責之切」的心情，
不客氣地對該企業經營者說：「你大可不必如此做，沒人強迫你（貴公司）生
存下去」，「恨鐵不成鋼」的焦慮心情意於言表。
新經濟觀主張以合作取代競爭
戴明在他最後一本著作「戴明的新經濟觀」（The New Economics For
Industry, Government, Education）中，主張以合作取代競爭，他也不主張
績效評估和排名，大家應該共同努力，達成雙贏。許多人對於他的這些看法不
以為然，他們認為戴明只是一個理想主義者，他的理論陳義過高，不切實際，
因為只有透過企業之間的競爭，消費者才能由其中受益。另一方面，對於那些
「偷雞摸狗」的人而言，如果不以績效評估的方法施加壓力和激勵，哪裡會努
力工作？或許我們可以如此說，戴明是Y理論的信徒，對於信服X理論的人而言
，自然無法接受他的觀點。
事實上，只要冷靜的想一下，「一個家族企業如果兄弟姊妹全力投入，業
績自能蒸蒸日上；一旦私心作祟，彼此勾心鬥角，導致公司倒閉」的故事不勝
枚舉，就是「以合作取代競爭」的實例。譬如歐洲單一市場的成立，歐盟各成
員國透過協商，願意遵守若干共同約定，減少非關稅障礙，讓人員、資金與技
術能夠自由流通，各國共蒙其利享受雙贏的成果。其他如世界貿易組織（WTO）
及亞太經合會（APEC）等的成立，都是出自於類似的用意。
其實戴明並非反對競爭，他在「新經濟觀」一書中就曾明白的指出，如果
各種體育競賽沒有競爭，就不會有樂趣可言。戴明是反對「假性競爭」，也就
是不必要的競爭。例如公司之內各部門分別成立利潤中心，如此一來將會造成
員工紛紛致力於追求部門的最大利益，形成「部門主義」，這種作法與他所主
張的系統觀的構想背道而馳。戴明深信即使組織中的各組成部門都達到「最佳
化」（每一部份都追求個別利益，以自己為主），組織也並不一定會得到最大
利益。反之，如果組織整體得到最大利益，各組成部門雖不一定會得到最大的
利益，但卻因利益分享而人人受益。
數十年思考發展淵博知識體系
一九八○年六月二十四日在美國國家廣播公司（NBC）播出的紀錄片「日
本能，我們為什麼不能？」（If Japan Can，Why Can't We？），改變了
戴明的晚年，讓他一夕成名，長期的努力終於獲得肯定，當時戴明已是八十歲
高齡的老翁。
該紀錄片的製作人杜拜林（Lloyd Dobyns）與克勞福馬森（Clare
Crawford-Mason），在二人合著的書「思考品質」（Thinking about
Quality）中曾經提到如下幾件事：一是戴明除了工作之外，最喜歡的三件事
是作曲、上教堂以及享受美食（尤其喜歡吃龍蝦與煮玉米棒）；二是作者在與
戴明相處的十三年間，從來沒有聽他提起度假的事；三是在許多與戴明見面的
場合中，作者不時向他提出一個問題：「如何描述自己一生中所曾做過和正在
做的事？」戴明一直沒有回答這個問題。一九八○年代中期的某一天，在華盛
頓特區的一次飯局中，戴明宣稱自己是一個有淵博知識的獨行者，作者進一步
問他：「什麼是淵博知識體系？」經過長期思考，戴明終於在一九八八年宣佈
淵博知識的內涵。他曾明白的指出，「品管十四點」只不過是淵博知識體系理
論的應用。
或許讀者對於戴明為何會提出淵博知識體系的理論感到好奇。戴明在一九
七○年代之前偏向技術性的統計品管理論，到了八○年代逐漸轉為專注於管理
方面。「淵博知識體系」理論是戴明數十年的經歷與思考的心血結晶。他在一
九八二年所出版的「品質、生產力與競爭地位」一書中，明白指出美國工業界
在國際市場競爭節節挫敗的主因，在於「企業高階經營者不諳經營之道」。經
營者未能為公司的未來而計劃，未能看出問題會導致人力、物料、機器及時間
的浪費。他對美國企業在國際市場的失利更是痛心，希望能以「淵博知識體系
」讓美國企業在國際市場上揚眉吐氣。
「淵博知識體系」理論的內容中，戴明認為人人應極力保存其赤子之心，
也就是希望滿足與生俱來的好奇心。
以身作則實踐全面品質理念
許多人認為日本人應感謝戴明對日本產品品質的貢獻，相對的，其實戴明
也應感謝日本企業界能夠聽從他的建言，同時能將他的理論具體實現。
戴明值得人們尊崇之處，除了對品管的執著與重大貢獻之外，畢生好學如
痴、誨人不倦的精神更是常人所不及。戴明的女兒在「新經濟觀」第二版的緒
言中指出，戴明一直享受工作和學習之樂，同時也樂於助人發掘努力工作的樂
趣。論語上說：「知之者不如好之者，好之者不如樂之者」，戴明對於品質理
念的追求，真可說是「樂而忘老之已至」。
戴明曾經說過一句話：「以身作則不是一個主要的態度，而是唯一的態度
。」這種追求顧客滿意與持續改進的精神，完全是出於自然誠心的表現，而非
故意做作，確實是以身作則地實踐全面品質理念的典範。
唐代大文豪韓愈說：「師者，所以傳道、授業、解惑也。」綜觀這位「品
質巨人」一生由統計抽樣與品管技術專家的角色逐漸蛻變成為管理大師的過程
，以及為品質所做的努力與貢獻，尊稱戴明為「品質大師」，他確實是實至名
歸，當之無愧。
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