標竿學習
標竿學習(benchmarking)是指:「從生產成本、週期時間、管銷成本、零售價格等領域中,找出一些明確的衡量標準或項目,然後將本公司在這些項目的表現,和主要競爭對手進行排名比較,透過向最優秀的企業學習,可以使企業運用這些最佳的經驗來改善本身的流程。」也就是說,當您想要把事情做的更好時,您可以研究哪些世界級的組織是如何做的,別人可能已有解決相同問題或類似問題的經驗。
主要的成功關鍵是不要故步自封,要敞開心胸。因為,那怕是在一個全然不同的行業中,也可能發現企業的流程類似或吻合的學習對象。
讓本法逐漸受到重視而普及至各地的是,緣起於馬康包立治國家品質獎(Malcom Baldrige National Quality Award)中將標竿學習列為其中評分的項目之一,全錄(Xerox)公司在1989年獲得馬康包立治國家品質獎之後,為應付各界如潮水般湧來有關諮詢與指導學習的請求,不得不成立一個五人小組以加快處理的腳步。就在一年之內,這個小組辦過450次以上的說明會,到場聽眾超過5萬名;此外其他地區也有相同場次的說明會舉行過,聽講群眾10萬人以上。
美國全錄為值得學習的標竿企業,以該公司的耀眼績效表現來說,的確是當之無愧。美國全錄創立於1960年代,當全世界第一部普通紙影印機問世後,就以驚人的業績成長,襲捲整個市場,影響所及,公司名稱XEROX成為「影印」的代名詞,並被公認為經營最健全、管理最完善、獲利性最高的公司之一。
不過由70年代末期起,全錄也曾經歷過相當驚人的業績衰退,受到日本同業競爭者介入瓜分市場的影響,從1976年到1982年之間,全錄在全美影印機市場的占有率,一下子由80%滑落至13%。1984年5月,當時美國全錄總裁柯恩斯(David T.Kearns)專程赴日參加富士全錄20週年慶時,他發現富士全錄以TQC(Total Quality Control)推動全公司品質管理,不但使公司低迷的業績回升,並因而榮獲代表品質最高榮譽的戴明獎(Deming Prize)。正在苦思良策以解決營運困境的柯恩斯感受非常深刻,返美後立即組成專案小組進行全公司品質改善計畫,這就是全錄著名的「品質領導」(Leadership Through Quality)之由來,也可說是全錄標竿學習的起步。
標竿學習的創始人坎普(Robert Camp)當時在全錄任職存貨管制分析師,他奉命必須縮短交貨的過程。他在拜訪緬因州賓恩郵購公司(L.L. Bean)後,發現賓恩竟然可以用比全錄快3.5倍的速度來包裝貨品,於是全錄利用賓恩的方法,自己開發出一套軟體系統,使倉庫工作負荷減輕到最低。其他像IBM、西屋、美國運通等以及日本多家知名工廠,也都是全錄重要的標竿學習對象,改善的案例可謂是不勝枚舉。這些案例也同時說明,全錄標竿學習的選擇對象,已經從直接競爭者的範疇,擴及到選擇完全不相同的行業,這正是標竿學習的精神和意義。
柯恩斯告訴每一位全錄員工:「我們推動的這項計畫,可能是全錄有史以來最重要的一項策略。它的目標是要徹底改變全錄過去的文化。……唯有你們以行動全力支持,才能協助我們達成目標,並帶領公司進入90年代。」由於柯恩斯的決心和堅持,競爭標竿學習如火如荼地展開到整個公司,為使燃起的火不致熄滅並愈燒愈旺,全錄發行一本宣導手冊給全體員工,告訴大家競爭標竿學習的觀念和方法,在這本小冊子中有這麼一句話:「我們必須了解,全錄對所遭遇的每個問題,不會也不可能有最好的答案。」意即-你必須向競爭標竿學習。
其實雖然目前有很多組織才剛開始正推動標竿學習的管理,事實上從歷史中,早已有很多組織透過向外學習,找到把事情做的更好的方法。例如在本世紀初,歐洲的將軍們試圖找出調兵遣將,運送軍備的最好方法,他們發現馬戲團也一直面臨相似的運輸問題。巴南(P.T.Barnum)馬戲團成功的把人員、設備和動物從美國的甲鎮送到乙鎮去。歐洲的將軍們,在研究過巴南馬戲團是如何順暢且有效率的解決運輸問題後,採納並引用了這些情況相似的最佳經驗,以改善部隊的運輸效率。
標竿學習(benchmarking)是指:「從生產成本、週期時間、管銷成本、零售價格等領域中,找出一些明確的衡量標準或項目,然後將本公司在這些項目的表現,和主要競爭對手進行排名比較,透過向最優秀的企業學習,可以使企業運用這些最佳的經驗來改善本身的流程。」也就是說,當您想要把事情做的更好時,您可以研究哪些世界級的組織是如何做的,別人可能已有解決相同問題或類似問題的經驗。
主要的成功關鍵是不要故步自封,要敞開心胸。因為,那怕是在一個全然不同的行業中,也可能發現企業的流程類似或吻合的學習對象。
讓本法逐漸受到重視而普及至各地的是,緣起於馬康包立治國家品質獎(Malcom Baldrige National Quality Award)中將標竿學習列為其中評分的項目之一,全錄(Xerox)公司在1989年獲得馬康包立治國家品質獎之後,為應付各界如潮水般湧來有關諮詢與指導學習的請求,不得不成立一個五人小組以加快處理的腳步。就在一年之內,這個小組辦過450次以上的說明會,到場聽眾超過5萬名;此外其他地區也有相同場次的說明會舉行過,聽講群眾10萬人以上。
美國全錄為值得學習的標竿企業,以該公司的耀眼績效表現來說,的確是當之無愧。美國全錄創立於1960年代,當全世界第一部普通紙影印機問世後,就以驚人的業績成長,襲捲整個市場,影響所及,公司名稱XEROX成為「影印」的代名詞,並被公認為經營最健全、管理最完善、獲利性最高的公司之一。
不過由70年代末期起,全錄也曾經歷過相當驚人的業績衰退,受到日本同業競爭者介入瓜分市場的影響,從1976年到1982年之間,全錄在全美影印機市場的占有率,一下子由80%滑落至13%。1984年5月,當時美國全錄總裁柯恩斯(David T.Kearns)專程赴日參加富士全錄20週年慶時,他發現富士全錄以TQC(Total Quality Control)推動全公司品質管理,不但使公司低迷的業績回升,並因而榮獲代表品質最高榮譽的戴明獎(Deming Prize)。正在苦思良策以解決營運困境的柯恩斯感受非常深刻,返美後立即組成專案小組進行全公司品質改善計畫,這就是全錄著名的「品質領導」(Leadership Through Quality)之由來,也可說是全錄標竿學習的起步。
標竿學習的創始人坎普(Robert Camp)當時在全錄任職存貨管制分析師,他奉命必須縮短交貨的過程。他在拜訪緬因州賓恩郵購公司(L.L. Bean)後,發現賓恩竟然可以用比全錄快3.5倍的速度來包裝貨品,於是全錄利用賓恩的方法,自己開發出一套軟體系統,使倉庫工作負荷減輕到最低。其他像IBM、西屋、美國運通等以及日本多家知名工廠,也都是全錄重要的標竿學習對象,改善的案例可謂是不勝枚舉。這些案例也同時說明,全錄標竿學習的選擇對象,已經從直接競爭者的範疇,擴及到選擇完全不相同的行業,這正是標竿學習的精神和意義。
柯恩斯告訴每一位全錄員工:「我們推動的這項計畫,可能是全錄有史以來最重要的一項策略。它的目標是要徹底改變全錄過去的文化。……唯有你們以行動全力支持,才能協助我們達成目標,並帶領公司進入90年代。」由於柯恩斯的決心和堅持,競爭標竿學習如火如荼地展開到整個公司,為使燃起的火不致熄滅並愈燒愈旺,全錄發行一本宣導手冊給全體員工,告訴大家競爭標竿學習的觀念和方法,在這本小冊子中有這麼一句話:「我們必須了解,全錄對所遭遇的每個問題,不會也不可能有最好的答案。」意即-你必須向競爭標竿學習。
其實雖然目前有很多組織才剛開始正推動標竿學習的管理,事實上從歷史中,早已有很多組織透過向外學習,找到把事情做的更好的方法。例如在本世紀初,歐洲的將軍們試圖找出調兵遣將,運送軍備的最好方法,他們發現馬戲團也一直面臨相似的運輸問題。巴南(P.T.Barnum)馬戲團成功的把人員、設備和動物從美國的甲鎮送到乙鎮去。歐洲的將軍們,在研究過巴南馬戲團是如何順暢且有效率的解決運輸問題後,採納並引用了這些情況相似的最佳經驗,以改善部隊的運輸效率。
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