品質大師的理念
自從80年代品質逐漸受到美國企業界的重視之後，在品質各種相關文獻中最常被提到的品質大師大致有三位：即戴明（W. Edwards Deming）、朱蘭（ Joseph M. Juran）和克勞斯比（Philip B. Crosby）。似乎品管論文的作者只要在文中引用了他們的話語，就可得到無可辯駁的支撐。經過二十多年的「造神運動」，這三人如今已如同品質界的「西方三聖」。
大致而言，戴明（ 1900一1993）與朱蘭（1904一-）的教導雖然偶有相當差異，大多數時候均為相輔相成，同時他們的基本背景確是「旗鼓相當」的。譬如他們二人都曾深受「現代品管之父」蕭華德（W.A.Shewhart）博士的影響；二人都曾於1950年代初應邀赴日本講學，也同為享譽國際的品質權威。然而在個人行事作風方面，戴明比較關切教育，而朱蘭則比較注重管理實務。這或許與兩人的工作性質有關。因為戴明的職業主要是教書與諮詢顧問，而朱蘭則與企業專業管理的關係較密切相關。
一般而言，戴明提供理念，朱蘭則提供有助於實現那些理念的特定架構。有人打趣地說：「如果戴明如同品質的舊約先知，朱蘭就相當於品質的高僧。」然而兩個人所鼓吹的基本原則仍有諸多共識，尤其是下述各點更是如此，給供經營者參考：
1.高階管理者負有指導品質方向的主要職責。兩人都認為公司中的品質問題多於80﹪是管理者的責任。朱蘭的說法是品質問題中管理者可控制與作業員可控制的比例約為 80：20。戴明後來甚至將該比例修改為94：6。
2.美國企業存有品質危機。
3.內部顧客與外部顧客的重要性。
4.品管工作必須採用科學性的工具和技術，以利維持與改進品質水準。
5.兩人都不贊同要求「零缺點」ZD的抽象品質運動與訓誡。他們認為如果沒有提供適當的工具，這種訓誡聽多了只會對員工引起反效果。
6.員工的教育與訓練是公司對未來的投資。
7.主動參與對問題解決的效應；利用員工的潛能是最佳方式。
戴明與朱蘭都有多本著作問世，但是彼此採用不同的用詞和關切不同的管理層面。戴明主要的課題是變異，持續改善，全系統的最適化；他關切教育概念和基本真理；同時認為「變異之惡」是所有問題的根源。朱蘭則強調「品質三部曲」：品質規畫、品質管制與品質改進，以及提升符合度的目標設訂方法；他專注以品質成本為衡量基礎；建立執行的架構與細節；並且深信解決問題的步驟性結構以及逐案解決的執行。
戴明在作法上較趨於原則性，而朱蘭則架構明確得多。戴明描繪出公司應進入的圖畫，朱蘭則建議明確的工具和應遵循的精確路圖。朱蘭對管理者不像戴明那麼毫不客氣，部份原因或許是他曾經過管理層級的升遷之故。
據說戴明對於不願意相信他的理論的企業管理者常不假詞色，講話的時候，往往會本著「愛之深，責之切」的心情，不客氣地對該企業經營者說：「你大可不必如此做，沒人強迫你（貴公司）生存下去。」（You do not have to do this；survival is not compulsory.）「恨鐵不成鋼」的焦慮心情意於言表。
戴明強調過程而非結果的管制；朱蘭注重結果，但是他強調以回饋環圈（feedback loop）做為管理者管制的模式。朱蘭將責任配置給公司內所有員工，他將品質的責任交給中層管理者和品質專業人員，高階管理者的角色則局限在指導方向和決策制訂，基層作業員的責任最少；戴明認為品質管理和改進是公司內所有員工的責任，品質成就是高階管理者的「宗教」，同時是（經過足夠訓練）其他人員每日工作的目標。
戴明深信將目前的管理實務全盤蛻變是解決現行管理危機的唯一方法，這種想法完全沒有考慮現實的衝突與人員配合度的考量。朱蘭就比較實際，他以現存管理文化為起點和基礎，將他的想法架於其上。他強調改進管理績效而非蛻變管理。例如朱蘭探討「目標管理」的優劣，目標與目的的設訂，獎勵與激勵的提供，品質成本（管理者的語言）的計算等等；戴明則完全否定目標管理的價值。
戴明對於自己的淵博知識體系（system of profound knowledge）相當自豪。美國商業週刊（ Business Week）的記者曾經報導一則逸聞：有人告訴戴明說企業界認為朱蘭的理念比較有用，戴明傲然回答道：「我對於救火工作不感興趣，那些正是朱蘭所做的。」附帶一提，有人問朱蘭對於戴明的看法，朱蘭淡然的說：「我認為戴明獎對日本的貢獻比戴明大多了--諾貝爾獎與諾貝爾就是如此。」兩個人之間的暗中較勁隱然可見。
總而言之，戴明理念中的很多想法並未在朱蘭的理念中出現。這或許是因為朱蘭想要盡可能將他的想法與現行管理實務相配合。然而如此一來，就往往反而被局限以舊有管理文化的語言談話。新經濟時代需要新語言，以及突破傳統的勇氣，這或許正是戴明理論的價值所在。
自從80年代品質逐漸受到美國企業界的重視之後，在品質各種相關文獻中最常被提到的品質大師大致有三位：即戴明（W. Edwards Deming）、朱蘭（ Joseph M. Juran）和克勞斯比（Philip B. Crosby）。似乎品管論文的作者只要在文中引用了他們的話語，就可得到無可辯駁的支撐。經過二十多年的「造神運動」，這三人如今已如同品質界的「西方三聖」。
大致而言，戴明（ 1900一1993）與朱蘭（1904一-）的教導雖然偶有相當差異，大多數時候均為相輔相成，同時他們的基本背景確是「旗鼓相當」的。譬如他們二人都曾深受「現代品管之父」蕭華德（W.A.Shewhart）博士的影響；二人都曾於1950年代初應邀赴日本講學，也同為享譽國際的品質權威。然而在個人行事作風方面，戴明比較關切教育，而朱蘭則比較注重管理實務。這或許與兩人的工作性質有關。因為戴明的職業主要是教書與諮詢顧問，而朱蘭則與企業專業管理的關係較密切相關。
一般而言，戴明提供理念，朱蘭則提供有助於實現那些理念的特定架構。有人打趣地說：「如果戴明如同品質的舊約先知，朱蘭就相當於品質的高僧。」然而兩個人所鼓吹的基本原則仍有諸多共識，尤其是下述各點更是如此，給供經營者參考：
1.高階管理者負有指導品質方向的主要職責。兩人都認為公司中的品質問題多於80﹪是管理者的責任。朱蘭的說法是品質問題中管理者可控制與作業員可控制的比例約為 80：20。戴明後來甚至將該比例修改為94：6。
2.美國企業存有品質危機。
3.內部顧客與外部顧客的重要性。
4.品管工作必須採用科學性的工具和技術，以利維持與改進品質水準。
5.兩人都不贊同要求「零缺點」ZD的抽象品質運動與訓誡。他們認為如果沒有提供適當的工具，這種訓誡聽多了只會對員工引起反效果。
6.員工的教育與訓練是公司對未來的投資。
7.主動參與對問題解決的效應；利用員工的潛能是最佳方式。
戴明與朱蘭都有多本著作問世，但是彼此採用不同的用詞和關切不同的管理層面。戴明主要的課題是變異，持續改善，全系統的最適化；他關切教育概念和基本真理；同時認為「變異之惡」是所有問題的根源。朱蘭則強調「品質三部曲」：品質規畫、品質管制與品質改進，以及提升符合度的目標設訂方法；他專注以品質成本為衡量基礎；建立執行的架構與細節；並且深信解決問題的步驟性結構以及逐案解決的執行。
戴明在作法上較趨於原則性，而朱蘭則架構明確得多。戴明描繪出公司應進入的圖畫，朱蘭則建議明確的工具和應遵循的精確路圖。朱蘭對管理者不像戴明那麼毫不客氣，部份原因或許是他曾經過管理層級的升遷之故。
據說戴明對於不願意相信他的理論的企業管理者常不假詞色，講話的時候，往往會本著「愛之深，責之切」的心情，不客氣地對該企業經營者說：「你大可不必如此做，沒人強迫你（貴公司）生存下去。」（You do not have to do this；survival is not compulsory.）「恨鐵不成鋼」的焦慮心情意於言表。
戴明強調過程而非結果的管制；朱蘭注重結果，但是他強調以回饋環圈（feedback loop）做為管理者管制的模式。朱蘭將責任配置給公司內所有員工，他將品質的責任交給中層管理者和品質專業人員，高階管理者的角色則局限在指導方向和決策制訂，基層作業員的責任最少；戴明認為品質管理和改進是公司內所有員工的責任，品質成就是高階管理者的「宗教」，同時是（經過足夠訓練）其他人員每日工作的目標。
戴明深信將目前的管理實務全盤蛻變是解決現行管理危機的唯一方法，這種想法完全沒有考慮現實的衝突與人員配合度的考量。朱蘭就比較實際，他以現存管理文化為起點和基礎，將他的想法架於其上。他強調改進管理績效而非蛻變管理。例如朱蘭探討「目標管理」的優劣，目標與目的的設訂，獎勵與激勵的提供，品質成本（管理者的語言）的計算等等；戴明則完全否定目標管理的價值。
戴明對於自己的淵博知識體系（system of profound knowledge）相當自豪。美國商業週刊（ Business Week）的記者曾經報導一則逸聞：有人告訴戴明說企業界認為朱蘭的理念比較有用，戴明傲然回答道：「我對於救火工作不感興趣，那些正是朱蘭所做的。」附帶一提，有人問朱蘭對於戴明的看法，朱蘭淡然的說：「我認為戴明獎對日本的貢獻比戴明大多了--諾貝爾獎與諾貝爾就是如此。」兩個人之間的暗中較勁隱然可見。
總而言之，戴明理念中的很多想法並未在朱蘭的理念中出現。這或許是因為朱蘭想要盡可能將他的想法與現行管理實務相配合。然而如此一來，就往往反而被局限以舊有管理文化的語言談話。新經濟時代需要新語言，以及突破傳統的勇氣，這或許正是戴明理論的價值所在。
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