企業轉型與績效評估的省思
一年半以來，國內外經濟一直很不景氣，裁員為公司節流看似不失為一個好方法，事實上卻是個飲鴆止渴的對策，這其中的後遺症包括：失去員工對於公司的忠誠心、破壞團隊合作精神、能力強的員工會及早自請退休等。再者，大多數公司並沒有提供相對的配套措施，彌補人員精簡的負擔，一方面使得留下來的員工負擔沉重，另一方面也讓公司的競爭力無形中相對減弱，企業文化由原先的和衷共濟轉為相互猜忌。
經營者要「 把事情做對 」
有人說，管理者與領導者的差異在於前者只知「把事情做好」（do things right），而後者則懂得「把事情做對」（do the right things）。領導者知道應該早早為企業的未來提前規劃，領導員工邁向新的發展方向；中等的經營者在企業經營遇到瓶頸時，懂得著手進行企業轉型；只有「管理型」的經營者本身不知變通，只會固守本業，希望能夠挨過不景氣，等待下一波的景氣到來。
其實身為一個公司的負責人，最重要的職責就是要有高瞻遠矚的眼光，事先看到公司將會面臨何種問題，適時提出對策，改弦更張加以防範。因為在管理實務上，絕大部份的問題沒有明顯的癥候，而是來自當事人主觀的認定。因此，如何及早確認問題的本質以及界定問題的範疇十分重要，然後應該適時提出正確的對策。換句話說，身為管理者，應有前瞻的思維，否則誤解了問題的本質，光是呆板的依循過去的做法並不夠。
獲取競爭優勢的管理
在今天，市場與產品瞬息多變，難題紛至沓來，為了維護顧客、股東和員工的福祉，企業經營者必須不遺餘力地面對變革的挑戰，掌控無常的局勢。根據深諳領導學的專家的研究發現，卓越的軍事將領和企業管理者有三個共同點：
一、領導者們有著對他們來說真正重要的事情，有著他們真正想做的事情或成就的目標，我們稱之為「熱情」。
二、領導者們能真正清楚地看到目標，並且「怎樣實現目標」的景象會魔術般地開始出現。當目標還遙不可及時，他們會想像著在通向目標之路上所有細小的步驟，我們稱之為「願景」。
三、最後，領導者們的每天工作都按照計劃，這將使他們距離夢想更近了一步，我們稱之為「行動」。
也就是說，睿智的領導者應該懂得如何與員工溝通，告訴下屬未來的願景，鼓舞他們的士氣，讓他們滿懷熱情地付諸行動，成功落實願景。其實，品管大師戴明（W. Edwards Deming）與卓蘭（Joseph M. Juran）都曾經指出，經營管理的問題中，管理者必須負起85％以上的責任，員工只負擔15％以下的責任。戴明認為管理者決定公司發展方向，制訂各種程序與規章制度，以及提供設備和負責教育訓練，員工只是在這種環境之下工作，當整個制度或系統達到穩定的狀態，員工們所能貢獻的實在相當有限。
績效評估的意義
然而在商場上，具有前瞻眼光的經營者究竟是佔非常少數，同時，願景也必須透過日常管理，在全體員工的努力之下，方可實現。另一方面，並非在經營者的激勵之下，所有員工便因此人人滿懷工作熱忱。其實，除了那些要靠業績來決定薪水多寡的推銷員或拉保險的工作之外，某些上班族難免會有種不正常的心態：「我多做少做或有沒有用心做，一個月還不是一樣照領固定薪水，那我何苦做得那麼累？能渾水摸魚就摸魚吧！」這種現象，特別容易在「鐵飯碗」的機關和組織龐大的企業裡發現，前者是因為公家飯都是靠考試升遷的比較多，而後者則是因為員工偷懶不容易被發現。事實上，不管是哪一種原因或情形，天底下沒有一個機關、單位希望有只領薪水不辦事的冗員存在，所以績效評估也確實是有其存在價值。然而，雖然制訂績效評估的原始動機在於：
．提供回饋給員工；
．提供方向給員工；
．確認訓練的需求；
．培育管理者與員工之間的溝通；
．提供升遷決定的證據；
．提供報酬決策的基礎；
．做為與升遷或解雇的法律案件的辯論證據。
但績效評估的作用仍然容易變質，成為主管威脅下屬的工具。具體而言，現行考績制度的缺失至少有如下三點：一、排名；二、評分；三、強迫式的分配。戴明指出，很多管理者似乎忘記：十位員工無論他們如何努力，評分後必定有五位排名在平均值之下。這種排名的意義何在呢？
戴明建議管理者應具備變異的概念，因為「變異是隨處可見的普遍現象，它是人類生活中的一部份，因此學習如何適應變異乃智慧的開端。」員工績效的變動是正常的現象，正如同每個人的體溫每天上下變動一樣的正常。因此，聰明的管理者應利用管制圖的概念，計算出上下管制界限，將員工績效成績點入其中。如此一來，將可發現大部份員工的績效其實都在管制界限之內，而管制界限之外的少數員工是屬於表現傑出與不良的部份，前者應給予適當的獎勵表揚或升遷，後者則應查明原因，給予適當的輔導教育訓練或調到適當職位。
熱情＋願景＋行動＝成功
在不景氣的時代，經營者首要思考的課題並非員工的工作績效問題，而是要全面檢討，思考企業的未來願景，找出一個具發展潛力的方向，才是上策。換句話說，公司的獲利主要應依靠開源而非節流，僅僅考量員工的績效並不足夠，而是應對公司的財務、顧客、內部流程及員工學習與成長等四大構面平衡考量。經營者可以藉由諸如平衡計分卡之類的管理工具的回饋機制，有效解決企業內各部門及各階層間的溝通及協調問題，真正解決企業界手腦不協調的弊病。
隨著世界經濟一體化進程的加快，企業要發展不但應積極參與國際競爭，發展成為國際企業，而且要學會與其他企業，甚至是競爭對手進行合作，形成聯盟，以取得雙贏。如今台灣終於正式加入了WTO，企業在未來面臨著國內市場更為開放、更國際化及自由化的環境，競爭勢必遠較過去更為激烈，應該如何指出公司願景，激勵員工士氣與熱情，採取必要行動，以求公司的發展與興盛，正是對經營者嚴酷的考驗。
一年半以來，國內外經濟一直很不景氣，裁員為公司節流看似不失為一個好方法，事實上卻是個飲鴆止渴的對策，這其中的後遺症包括：失去員工對於公司的忠誠心、破壞團隊合作精神、能力強的員工會及早自請退休等。再者，大多數公司並沒有提供相對的配套措施，彌補人員精簡的負擔，一方面使得留下來的員工負擔沉重，另一方面也讓公司的競爭力無形中相對減弱，企業文化由原先的和衷共濟轉為相互猜忌。
經營者要「 把事情做對 」
有人說，管理者與領導者的差異在於前者只知「把事情做好」（do things right），而後者則懂得「把事情做對」（do the right things）。領導者知道應該早早為企業的未來提前規劃，領導員工邁向新的發展方向；中等的經營者在企業經營遇到瓶頸時，懂得著手進行企業轉型；只有「管理型」的經營者本身不知變通，只會固守本業，希望能夠挨過不景氣，等待下一波的景氣到來。
其實身為一個公司的負責人，最重要的職責就是要有高瞻遠矚的眼光，事先看到公司將會面臨何種問題，適時提出對策，改弦更張加以防範。因為在管理實務上，絕大部份的問題沒有明顯的癥候，而是來自當事人主觀的認定。因此，如何及早確認問題的本質以及界定問題的範疇十分重要，然後應該適時提出正確的對策。換句話說，身為管理者，應有前瞻的思維，否則誤解了問題的本質，光是呆板的依循過去的做法並不夠。
獲取競爭優勢的管理
在今天，市場與產品瞬息多變，難題紛至沓來，為了維護顧客、股東和員工的福祉，企業經營者必須不遺餘力地面對變革的挑戰，掌控無常的局勢。根據深諳領導學的專家的研究發現，卓越的軍事將領和企業管理者有三個共同點：
一、領導者們有著對他們來說真正重要的事情，有著他們真正想做的事情或成就的目標，我們稱之為「熱情」。
二、領導者們能真正清楚地看到目標，並且「怎樣實現目標」的景象會魔術般地開始出現。當目標還遙不可及時，他們會想像著在通向目標之路上所有細小的步驟，我們稱之為「願景」。
三、最後，領導者們的每天工作都按照計劃，這將使他們距離夢想更近了一步，我們稱之為「行動」。
也就是說，睿智的領導者應該懂得如何與員工溝通，告訴下屬未來的願景，鼓舞他們的士氣，讓他們滿懷熱情地付諸行動，成功落實願景。其實，品管大師戴明（W. Edwards Deming）與卓蘭（Joseph M. Juran）都曾經指出，經營管理的問題中，管理者必須負起85％以上的責任，員工只負擔15％以下的責任。戴明認為管理者決定公司發展方向，制訂各種程序與規章制度，以及提供設備和負責教育訓練，員工只是在這種環境之下工作，當整個制度或系統達到穩定的狀態，員工們所能貢獻的實在相當有限。
績效評估的意義
然而在商場上，具有前瞻眼光的經營者究竟是佔非常少數，同時，願景也必須透過日常管理，在全體員工的努力之下，方可實現。另一方面，並非在經營者的激勵之下，所有員工便因此人人滿懷工作熱忱。其實，除了那些要靠業績來決定薪水多寡的推銷員或拉保險的工作之外，某些上班族難免會有種不正常的心態：「我多做少做或有沒有用心做，一個月還不是一樣照領固定薪水，那我何苦做得那麼累？能渾水摸魚就摸魚吧！」這種現象，特別容易在「鐵飯碗」的機關和組織龐大的企業裡發現，前者是因為公家飯都是靠考試升遷的比較多，而後者則是因為員工偷懶不容易被發現。事實上，不管是哪一種原因或情形，天底下沒有一個機關、單位希望有只領薪水不辦事的冗員存在，所以績效評估也確實是有其存在價值。然而，雖然制訂績效評估的原始動機在於：
．提供回饋給員工；
．提供方向給員工；
．確認訓練的需求；
．培育管理者與員工之間的溝通；
．提供升遷決定的證據；
．提供報酬決策的基礎；
．做為與升遷或解雇的法律案件的辯論證據。
但績效評估的作用仍然容易變質，成為主管威脅下屬的工具。具體而言，現行考績制度的缺失至少有如下三點：一、排名；二、評分；三、強迫式的分配。戴明指出，很多管理者似乎忘記：十位員工無論他們如何努力，評分後必定有五位排名在平均值之下。這種排名的意義何在呢？
戴明建議管理者應具備變異的概念，因為「變異是隨處可見的普遍現象，它是人類生活中的一部份，因此學習如何適應變異乃智慧的開端。」員工績效的變動是正常的現象，正如同每個人的體溫每天上下變動一樣的正常。因此，聰明的管理者應利用管制圖的概念，計算出上下管制界限，將員工績效成績點入其中。如此一來，將可發現大部份員工的績效其實都在管制界限之內，而管制界限之外的少數員工是屬於表現傑出與不良的部份，前者應給予適當的獎勵表揚或升遷，後者則應查明原因，給予適當的輔導教育訓練或調到適當職位。
熱情＋願景＋行動＝成功
在不景氣的時代，經營者首要思考的課題並非員工的工作績效問題，而是要全面檢討，思考企業的未來願景，找出一個具發展潛力的方向，才是上策。換句話說，公司的獲利主要應依靠開源而非節流，僅僅考量員工的績效並不足夠，而是應對公司的財務、顧客、內部流程及員工學習與成長等四大構面平衡考量。經營者可以藉由諸如平衡計分卡之類的管理工具的回饋機制，有效解決企業內各部門及各階層間的溝通及協調問題，真正解決企業界手腦不協調的弊病。
隨著世界經濟一體化進程的加快，企業要發展不但應積極參與國際競爭，發展成為國際企業，而且要學會與其他企業，甚至是競爭對手進行合作，形成聯盟，以取得雙贏。如今台灣終於正式加入了WTO，企業在未來面臨著國內市場更為開放、更國際化及自由化的環境，競爭勢必遠較過去更為激烈，應該如何指出公司願景，激勵員工士氣與熱情，採取必要行動，以求公司的發展與興盛，正是對經營者嚴酷的考驗。
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