腦內革命品管篇
環境不斷改變，企業要能生存，必須革除故步自封的心態，改採全新的思考模
式，以適應變革，讓它成為公司組織運作中整體性的一部份。
近年來，國內企業界流行著一個人人耳熟能詳的「水中蛙」故事：「假如
你把一隻青蛙放在裝冷水的鍋中，然後將鍋水逐漸加溫，這隻青蛙最後必然會
被燙死。」我們人也是一樣，假如不懂得回應這個世界的急遽變化，也將無法
生存。這個故事隱喻企業管理者如果把過去抱得太緊，仍然存著「能不改變就
暫時不改變」的苟安保守心態，在如今越來越注重「持續改善」的時代，必將
難逃被淘汰的命運。
改採全新的思考模式
外在環境既然已經改變，企業經營的做法自然也應隨之改變，似乎是理所當
然的事情，但是令人不解的是，卻有許多管理者對於環境變化視若無睹。事實上
，一味堅持過去傳統形態的領導者，不僅會坐失大好機會，還會發現整個結構組
織竟如掙扎於泥沼中，無法翻身，等到公司面臨倒閉，後悔已經太晚。
因此，要想走在這個急速變遷、競爭日劇、多元、複雜時代的尖端，一個全
新的思考方式是絕對必須的。亦即必須儘速擺脫過去的種種模式，把思考方式從
根基上徹底改變，在新一波浪頭來臨之前，就要先做好萬全的準備，其敏捷程度
必須與經營環境變遷的深度、廣度與步調足以同步才行。因為雖然任何一個系統
都有它的成長極限，但是如果能在企業達到成熟期之前，也就是在企業尚未出現
重大問題之前就由一個思維模式跳到另一個思維模式，就能沒有成長極限。換句
話說，如何革除故步自封的心態，改採全新的思考模式，以適應變革，讓它成為
公司組織運作中整體性的一部份，確實是一個不容忽視的課題。
合作取代競爭追求雙贏
上述的想法在品管方面也是如此。國父說：「人者心之器」，我們常聽說「
革新必先革心」，正是這個道理。觀念改變之後，態度才會改變；態度改變之後
，行為才會改變。以下針對幾個管理上的觀念略加闡述，提供有心改進的經營管
理者參考：
第一，許多舊思維的公司管理者往往採用「先填滿這個職位，不稱職就開除」
的聘雇策略，認為競爭可以促使員工將工作做得更好。事實上，這種想法與現今
強調團隊合作的管理思潮背道而馳。當每位員工都只為自己的工作績效著想時，
必然會將績效無關的工作推諉塞責，受害最大的將是公司的整體績效。
品管大師戴明在「新經濟」一書中指出，在僧多粥少、資源有限的局面之下
，迫不得已只好訴諸競爭，否則應儘量以合作替代競爭，共同追求雙贏。在同一
組織之內，管理者在盡可能的範圍之內，實在沒有必要製造「假性缺乏」
(artificial scarcity)的現象，製造不必要的競賽與對立，而應是共同合作，
共同為達成公司總目標努力，因此他力主以合作取代競爭。
合作式競爭共存共榮
第二，舊思維認為「每件事有贏家就必有輸家」，也就是說，它是一種零和
遊戲（zero-sum game）。在傳統的商戰遊戲中，為了終極的勝利目標，割喉式
的流血競爭，往往造成兩敗俱傷的「慘勝」局面，此種例子在中外屢見不鮮。這
是由於舊思維的管理者較注重立竿見影的效果，認為競爭不外乎是一種硬碰硬的
作法，為了爭取顧客，公司必須傾聽顧客的心聲，並且用所獲利潤再投資到業務
上，否則將會在與對手競爭的局勢上，居於下風，成為輸家。
其實，這種想法已經不足以確實描述現今商場競爭的複雜局面。美國最新暢
銷書「競合」（Co-opetition）書中所提出之主張，乃是超脫傳統上視「合作」
和「競爭」為彼此牴觸的老舊觀念，以「策略性結盟」為戰略，「合作式競爭」
為手段，亦即結合二者的優點，來達成雙贏的目的。
以英代爾（Intel）和微軟（Microsoft）為例，當微軟所推出的軟體功能愈
強時，對英代爾晶片的需求量便愈大；從另一個角度來看，也唯有當英代爾的晶
片處理速度更快時，才更能彰顯微軟軟體的價值。此種藉策略性合作以獲取彼此
雙方最大利益（亦即１＋１＞２）模式，正是「遊戲理論」的精髓所在。
商戰遊戲的規則並非絕不可改，因為商場上沒有永恆不變的法則，重要的是
如何直指問題的核心而加以更改。事實上，公司的長期獲利率未必要以徹底擊潰
對手為必要條件，藉由「合作式競爭」，原本處於競爭態勢的公司，不但可追求
共存共榮的生態，甚至可創造整體產業的進步。
康柏（Compaq）與戴爾（Dell）電腦雖互為競爭廠商，但由於同向英代爾採
購晶片，大量採購的結果促使英代爾新型晶片的單位平均研發成本下降，康柏與
戴爾也因而能以更低廉的價格取得更新、處理速度更快的晶片，此舉不但英代爾
可從中獲利而更加速研發新一代晶片，同時也更刺激了個人電腦市場的成長，身
為市場一員的康柏和戴爾自然獲益匪淺。
顧客比上司重要
第三，舊思維主張員工應「取悅你的上司」。在組織架構為金字塔型的公司
，員工的升遷與否與上司對該員工的青睞與否有著密不可分的關係，因此善於察
言觀色的部屬往往佔盡便宜。然而在如今「顧客優先」的管理理念之下，如果做
不到「顧客滿意」，在顧客不斷流失的狀況之下，公司遲早難逃倒閉的命運。
第四，舊思維將目光專注於系統之內，認為如果系統出了任何差錯，必然要
有人為這不幸的後果負責，卻忘記問題或許是出自大環境的因素。戴明就曾指出
：「管理者在體制之上工作，而作業員則是在體制之下工作」（Management
work on the system；operator work in the system），換句話說，產
品品質不佳並不盡然一定是作業員的過失，問題有可能是公司所提供的設備不良
或維修不當、員工的教育訓練不足等等，但是員工卻往往必須承擔「工作不力」
的罪名，讓他們心中感到委屈不平。
第五，舊思維欠缺變異的觀念，也比較不能忍受風險。舊思維是科層制度下
的產物，上司必須無所不知，這個假設條件不但在如今科技日新月異的時代越來
越難以滿足，同時如果由上司指揮與控制一切，事事都需向上級請示，在時效上
也無法立即滿足顧客的需求，可能造成客戶不斷轉向其他公司的嚴重後果。舊思
維是一種重視管制而非改進、分析而非綜合的保守心態，事實上，分析固然有助
於解決問題，但是唯有綜合才有可能創新。
不斷改進永續經營
另一方面，新思維則是一種全面觀照的整體系統觀，系統概念的重點在於各
個子系統之間的彼此配合。經營者採取不斷改進系統績效以提升顧客滿意的經營
理念，注重合作的團隊出擊，同時追求雙贏。重視變異，由理解變異而控制變異
，進而利用變異。強調持續精進，鼓勵嘗試創新，願意容忍錯誤與風險。新思維
主張永續經營，也就是凡事採取長期觀點，因為在如今越來越複雜的經營環境中
，任何重大的成就都要假以時日。新思維也鼓勵員工成為終身學習的實踐者；凡
事三思而後行，切忌魯莽行事，以免事後感到後悔莫及。
變，只是一種態度，如何變得更好，是新世紀經營者必須面對的新課題。當
然，並非公司的一切都必須變，例如「服務顧客、貢獻社會」之類的經營理念是
恆久不變的，要變的是策略、戰術、工具與方法。變革固然是現狀的崩壞，卻並
不意味著世界末日的到來。唯有把逃避變革轉換成積極迎接未來的想法，才是活
用變革的積極態度。
環境不斷改變，企業要能生存，必須革除故步自封的心態，改採全新的思考模
式，以適應變革，讓它成為公司組織運作中整體性的一部份。
近年來，國內企業界流行著一個人人耳熟能詳的「水中蛙」故事：「假如
你把一隻青蛙放在裝冷水的鍋中，然後將鍋水逐漸加溫，這隻青蛙最後必然會
被燙死。」我們人也是一樣，假如不懂得回應這個世界的急遽變化，也將無法
生存。這個故事隱喻企業管理者如果把過去抱得太緊，仍然存著「能不改變就
暫時不改變」的苟安保守心態，在如今越來越注重「持續改善」的時代，必將
難逃被淘汰的命運。
改採全新的思考模式
外在環境既然已經改變，企業經營的做法自然也應隨之改變，似乎是理所當
然的事情，但是令人不解的是，卻有許多管理者對於環境變化視若無睹。事實上
，一味堅持過去傳統形態的領導者，不僅會坐失大好機會，還會發現整個結構組
織竟如掙扎於泥沼中，無法翻身，等到公司面臨倒閉，後悔已經太晚。
因此，要想走在這個急速變遷、競爭日劇、多元、複雜時代的尖端，一個全
新的思考方式是絕對必須的。亦即必須儘速擺脫過去的種種模式，把思考方式從
根基上徹底改變，在新一波浪頭來臨之前，就要先做好萬全的準備，其敏捷程度
必須與經營環境變遷的深度、廣度與步調足以同步才行。因為雖然任何一個系統
都有它的成長極限，但是如果能在企業達到成熟期之前，也就是在企業尚未出現
重大問題之前就由一個思維模式跳到另一個思維模式，就能沒有成長極限。換句
話說，如何革除故步自封的心態，改採全新的思考模式，以適應變革，讓它成為
公司組織運作中整體性的一部份，確實是一個不容忽視的課題。
合作取代競爭追求雙贏
上述的想法在品管方面也是如此。國父說：「人者心之器」，我們常聽說「
革新必先革心」，正是這個道理。觀念改變之後，態度才會改變；態度改變之後
，行為才會改變。以下針對幾個管理上的觀念略加闡述，提供有心改進的經營管
理者參考：
第一，許多舊思維的公司管理者往往採用「先填滿這個職位，不稱職就開除」
的聘雇策略，認為競爭可以促使員工將工作做得更好。事實上，這種想法與現今
強調團隊合作的管理思潮背道而馳。當每位員工都只為自己的工作績效著想時，
必然會將績效無關的工作推諉塞責，受害最大的將是公司的整體績效。
品管大師戴明在「新經濟」一書中指出，在僧多粥少、資源有限的局面之下
，迫不得已只好訴諸競爭，否則應儘量以合作替代競爭，共同追求雙贏。在同一
組織之內，管理者在盡可能的範圍之內，實在沒有必要製造「假性缺乏」
(artificial scarcity)的現象，製造不必要的競賽與對立，而應是共同合作，
共同為達成公司總目標努力，因此他力主以合作取代競爭。
合作式競爭共存共榮
第二，舊思維認為「每件事有贏家就必有輸家」，也就是說，它是一種零和
遊戲（zero-sum game）。在傳統的商戰遊戲中，為了終極的勝利目標，割喉式
的流血競爭，往往造成兩敗俱傷的「慘勝」局面，此種例子在中外屢見不鮮。這
是由於舊思維的管理者較注重立竿見影的效果，認為競爭不外乎是一種硬碰硬的
作法，為了爭取顧客，公司必須傾聽顧客的心聲，並且用所獲利潤再投資到業務
上，否則將會在與對手競爭的局勢上，居於下風，成為輸家。
其實，這種想法已經不足以確實描述現今商場競爭的複雜局面。美國最新暢
銷書「競合」（Co-opetition）書中所提出之主張，乃是超脫傳統上視「合作」
和「競爭」為彼此牴觸的老舊觀念，以「策略性結盟」為戰略，「合作式競爭」
為手段，亦即結合二者的優點，來達成雙贏的目的。
以英代爾（Intel）和微軟（Microsoft）為例，當微軟所推出的軟體功能愈
強時，對英代爾晶片的需求量便愈大；從另一個角度來看，也唯有當英代爾的晶
片處理速度更快時，才更能彰顯微軟軟體的價值。此種藉策略性合作以獲取彼此
雙方最大利益（亦即１＋１＞２）模式，正是「遊戲理論」的精髓所在。
商戰遊戲的規則並非絕不可改，因為商場上沒有永恆不變的法則，重要的是
如何直指問題的核心而加以更改。事實上，公司的長期獲利率未必要以徹底擊潰
對手為必要條件，藉由「合作式競爭」，原本處於競爭態勢的公司，不但可追求
共存共榮的生態，甚至可創造整體產業的進步。
康柏（Compaq）與戴爾（Dell）電腦雖互為競爭廠商，但由於同向英代爾採
購晶片，大量採購的結果促使英代爾新型晶片的單位平均研發成本下降，康柏與
戴爾也因而能以更低廉的價格取得更新、處理速度更快的晶片，此舉不但英代爾
可從中獲利而更加速研發新一代晶片，同時也更刺激了個人電腦市場的成長，身
為市場一員的康柏和戴爾自然獲益匪淺。
顧客比上司重要
第三，舊思維主張員工應「取悅你的上司」。在組織架構為金字塔型的公司
，員工的升遷與否與上司對該員工的青睞與否有著密不可分的關係，因此善於察
言觀色的部屬往往佔盡便宜。然而在如今「顧客優先」的管理理念之下，如果做
不到「顧客滿意」，在顧客不斷流失的狀況之下，公司遲早難逃倒閉的命運。
第四，舊思維將目光專注於系統之內，認為如果系統出了任何差錯，必然要
有人為這不幸的後果負責，卻忘記問題或許是出自大環境的因素。戴明就曾指出
：「管理者在體制之上工作，而作業員則是在體制之下工作」（Management
work on the system；operator work in the system），換句話說，產
品品質不佳並不盡然一定是作業員的過失，問題有可能是公司所提供的設備不良
或維修不當、員工的教育訓練不足等等，但是員工卻往往必須承擔「工作不力」
的罪名，讓他們心中感到委屈不平。
第五，舊思維欠缺變異的觀念，也比較不能忍受風險。舊思維是科層制度下
的產物，上司必須無所不知，這個假設條件不但在如今科技日新月異的時代越來
越難以滿足，同時如果由上司指揮與控制一切，事事都需向上級請示，在時效上
也無法立即滿足顧客的需求，可能造成客戶不斷轉向其他公司的嚴重後果。舊思
維是一種重視管制而非改進、分析而非綜合的保守心態，事實上，分析固然有助
於解決問題，但是唯有綜合才有可能創新。
不斷改進永續經營
另一方面，新思維則是一種全面觀照的整體系統觀，系統概念的重點在於各
個子系統之間的彼此配合。經營者採取不斷改進系統績效以提升顧客滿意的經營
理念，注重合作的團隊出擊，同時追求雙贏。重視變異，由理解變異而控制變異
，進而利用變異。強調持續精進，鼓勵嘗試創新，願意容忍錯誤與風險。新思維
主張永續經營，也就是凡事採取長期觀點，因為在如今越來越複雜的經營環境中
，任何重大的成就都要假以時日。新思維也鼓勵員工成為終身學習的實踐者；凡
事三思而後行，切忌魯莽行事，以免事後感到後悔莫及。
變，只是一種態度，如何變得更好，是新世紀經營者必須面對的新課題。當
然，並非公司的一切都必須變，例如「服務顧客、貢獻社會」之類的經營理念是
恆久不變的，要變的是策略、戰術、工具與方法。變革固然是現狀的崩壞，卻並
不意味著世界末日的到來。唯有把逃避變革轉換成積極迎接未來的想法，才是活
用變革的積極態度。
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