TQM與教育
全面品質的概念已廣為企業界所接受，但應用在教育上仍不普及。近年美國
教育界興起一股學習全面品質管理應用之風，值得國內有關人士注意。
由於現代科技發展的快速進步，促使社會與經濟變動的步伐也隨之相對加快
，這些變動也深深影響到人們的日常生活。根據美國專業企管顧問史坦‧戴維斯
（Stan Davis）與金‧包特肯（Jim Botkin）在「企業推手」
一書中概略的估計，當前新知識每隔七年增加一倍。這種成長速度已不是現行填
鴨方式教學法所能因應，即使採用電腦化教學也不足以彌補太多現狀與實際需要
之間的差距。
面對瞬息萬變的世界，終身學習已成為不可避免的趨勢。因為受教育的目的
無非是希望學生有足夠的能力為未來的生活作準備，目前的教育制度顯然無法符
合這種需要，教學內容也有待大幅度的改變。這也正是教育改革之聲不絕於耳的
原因所在。
另一方面，即使由蕭華德（W. A. Shewhart）首創管制圖算起，品質管理發
展至今也已有七十多年的歷史了。近些年來，雖然全面品質的概念已廣為企業界
所接受，品質改進的技術也廣泛的應用於產品開發、生產以及製造部門。然而品
質在教育的應用對於絕大多數的國人來說，卻仍然是相當陌生的概念。
最近數年以來，美國教育界從小學至大學，為了因應未來的需要，興起一股
學習全面品質管理(TQM)應用之風，值得國內關心教育的人士注意。TQM在教育方
面的應用主要內容就是宣導，包括如下數項的觀念：
開發顧客導向的理念
任何過程必定有其提供者與接受者；前者的工作，無論是提供有形的產品或
是無形的服務，其品質是否良好，都是由後者，也就是顧客所評定。誠如日本品
管專家石川馨博士所說：「下工程是顧客」，所謂「下工程」就是接續下一步驟
工作的人。我們每個人的工作都是某種過程中的一部份，因此每個人都有其提供
者與接受者。
由於如今品質的最新定義是「滿足顧客需求」，因此大家都應了解誰是自己
的顧客，他（她）們的需求是什麼，如何使這些顧客滿意，這些課題成為每個人
對於本身工作應有的認知。
要有明確的使命與遠景
任何組織或機構的存在，其基本目標在於為顧客創造價值。如果所提供的產
品或是勞務不再為人們所需要，該組織或公司就會面臨被淘汰的命運。明確的使
命與遠景不但有助於提升自己的成就感，同時也有助於促使工作更有效率。我們
每天辛勤地工作，到底完成了什麼？為誰工作？我們工作的目的何在？如果欠缺
方向與設計，組織或機構所設定的方針與產生的程序可能會阻礙我們工作的真正
目的。
例如教育機構的使命與遠景是什麼？我們只是要看到孩子們畢業嗎？這種使
命到底達成了什麼目的？學校只是希望學生功課及格、取得畢業證書嗎？或者是
要控制學生，確保他們遵守一切規則，是要學生顯示他們熟知某些知識？還是要
他們深知終身學習的重要與培養學習能力？
持續改進我們所有的工作
大多數人都有以例行或熟悉的方法思考，局限解決問題的觀點傾向，不斷重
複用習慣的方式做事而疏於設法改進。長久以來，「沒有故障，何必要修理？」
幾乎已成為一般人牢不可破的觀念，即使是在傳統的企業管理中也不例外。
然而近年來，由於新知識的產生速度不斷加快，產品壽命週期不斷縮短，研
發的速度也越來越快，對於健全的組織來說，持續改進已成為任何工作不可或缺
的做為。「凡事必定有更好的做法」成為新的思考典範，只有持續不斷的追求零
缺點以及創新，才能在如今講求「優勝劣敗，適者生存」的環境中生存下去。對
於個人的生涯來說，也是如此。
鼓勵團隊合作
許多公司的經營者往往著眼於分工所帶來的效率而無法自拔，然而一味強調
分工，容易使工作者自認為是一顆不起眼的螺絲釘，否定了自己所扮演的角色，
終至喪失了工作的樂趣。因此，在分工中應加入「合作」的共識，以達成組織目
標為最高原則，而不是依據組織圖上的職位，每個人的工作都壁壘分明，隨處充
斥著疆界與隔閡。
因為在如今分工日細的專業時代，單憑個人的單打獨鬥已無法應付競爭，只
有群策群力、發揮集思廣益的團隊智慧與力量，才有可能脫穎而出。在團隊的內
部運作中，每位成員的任務是動態互補的，必須以有機式的合作取代機械式的分
工。
分享權力、職責與信任
在過去傳統的組織架構之下，成功的榮耀歸於主管，而失敗的責任則往往被
推諉給下屬。當時每個人似乎只是為上級而工作，因為員工的升遷與考績都落在
他的掌握之中，而忘記真正的顧客是誰。
在如今 TQM的理念之下，團隊合作是一個趨勢，員工要求分享權力、職責與
信任，因為團隊成員必須建立共識與彼此之間的信任感。既然大家共享成功的榮
耀，同時也共同承擔失敗的責任，自然會有較高的工作動機、意願與承諾。
不斷改進系統與過程
改進系統意謂著改進整體。在如今日趨複雜的世界，管理者往往有專注改正
出錯的各種小細節的傾向，因為改進系統不但工程浩大，而且曠日廢時。但是這
是一種靜態且被動的想法。
例如在工業界，如果想要改進產品，必然要將注意力專注在生產該產品的製
程上，而不是檢驗最終產品。同樣的道理，在教育上，如果想要改進學生的學習
成就，就應將注意力專注在教學／學習過程的改善，而不是學生考試成績的高低
。
採用科學方法制訂決策
我們經常解決問題，但是相同的問題不久又再度出現，我們到底是解決了真
正的問題，還是只是消除它的癥狀？數據與科學方法有助於保證我們發展一個有
效的系統，解決真正的問題而非其表象。
我們往往習於以經驗、直覺、秘方之類的方式面對問題，然而那是「不究竟」
的。「過去我們都是那樣做」不應再成為常見的藉口。事實上，只有科學方法才
能找出真因，徹底解決問題。
因為經驗只是多時觀察的累積成果，而知識是經過驗證的經驗，科學則是有
系統的知識；科學講求分析與歸納、程序與步驟，因此，如果能夠養成採用科學
方法制訂決策，所制訂的決策必然較為理性與客觀，其成功的勝算必然也相對增
加。
了解變異是無所不在的
大家大概有如下的經驗：就算每天在相同時間出門，但是實際到達目的地的
時間卻不會相同，因為在路上所遭遇的交通狀況並不完全一樣。雖然如此，除非
有什麼特殊意外事件發生，否則每次到達的時間總是在某個範圍之內，相差也不
致太大。我們每次以相同的方法做相同的事，所得的結果不盡相同也是一樣的道
理。
變異（variation）是宇宙現象，它是人類生活中的一部份，因此學習如何適
應變異乃智慧的一端。凡事都有例外，因此解決問題實不應只有一個對策，或制
訂規則的時候切忌一體適用，而是要有些彈性。
戴明博士將造成變異的原因歸納為兩大類：特殊原因以及共同原因。目的在
於凸顯「如果想要改變現狀，必須先熟知造成現狀的原因，然後才能採取適當對
策」的事實。
重新思考評價標準
雖然我們都知道群策群力、集思廣益的團隊合作，在實際成效上往往遠大於
個人工作的總和，然而團隊合作在組織之中卻存在諸多阻礙。例如，許多個人或
部門的工作方針或程序往往有維護自我利益的傾向；部門之內有各自的行為標準
、用語以及傳統；又如工作考績以個人表現為依據，與同僚之間相互比較。
但是真正的改進是來自跨越部門或個人的過程或系統。合作的基礎必須建立
在互信與坦誠之上，團隊中的成員是否真的存在著互信與坦誠的溝通？團隊成員
是否準備接受新技能的挑戰？以及是否有願意承擔更多責任？為了落實這種成效
，員工應跨越部門本位主義的觀點，改以全公司的目標為努力的方向，同時公司
應改以團隊表現為評價的準則。
誠如戴明博士所說：「總有一半人的考績將會在平均值之下」，當這些人被
評定為「在平均值之下」，甚至只是在平均值，難道會覺得高興嗎？然而只要是
採用計算平均值的方式，無論每個人多麼努力，最後仍然會發生這種情形。這種
排序的意義到底何在？是否凡事都需如此？有沒有其他不同的替代方案？既然公
司鼓勵團隊合作，就應改以團隊的整體表現作為績效評價標準。
培養以工作為榮的自豪心
我們大多數的人每天都盡心盡力地工作，並且願意配合別人，貢獻自己的力
量，然而卻往往由於受限於公司規章、制度或上級不當指派或管理，或績效考核
不公，士氣深受打擊，造成混日子的情緒反應。
如果組織能改以信任員工，協助他們了解自己的角色以及該角色在組織中的
重要性，同時給他們應有的訓練，讓他們有足夠的能力做好自己的本分，對於員
工表現給予適當的鼓勵，將會促進員工努力的工作動機，在工作上有更好的表現
。
全面品質的概念已廣為企業界所接受，但應用在教育上仍不普及。近年美國
教育界興起一股學習全面品質管理應用之風，值得國內有關人士注意。
由於現代科技發展的快速進步，促使社會與經濟變動的步伐也隨之相對加快
，這些變動也深深影響到人們的日常生活。根據美國專業企管顧問史坦‧戴維斯
（Stan Davis）與金‧包特肯（Jim Botkin）在「企業推手」
一書中概略的估計，當前新知識每隔七年增加一倍。這種成長速度已不是現行填
鴨方式教學法所能因應，即使採用電腦化教學也不足以彌補太多現狀與實際需要
之間的差距。
面對瞬息萬變的世界，終身學習已成為不可避免的趨勢。因為受教育的目的
無非是希望學生有足夠的能力為未來的生活作準備，目前的教育制度顯然無法符
合這種需要，教學內容也有待大幅度的改變。這也正是教育改革之聲不絕於耳的
原因所在。
另一方面，即使由蕭華德（W. A. Shewhart）首創管制圖算起，品質管理發
展至今也已有七十多年的歷史了。近些年來，雖然全面品質的概念已廣為企業界
所接受，品質改進的技術也廣泛的應用於產品開發、生產以及製造部門。然而品
質在教育的應用對於絕大多數的國人來說，卻仍然是相當陌生的概念。
最近數年以來，美國教育界從小學至大學，為了因應未來的需要，興起一股
學習全面品質管理(TQM)應用之風，值得國內關心教育的人士注意。TQM在教育方
面的應用主要內容就是宣導，包括如下數項的觀念：
開發顧客導向的理念
任何過程必定有其提供者與接受者；前者的工作，無論是提供有形的產品或
是無形的服務，其品質是否良好，都是由後者，也就是顧客所評定。誠如日本品
管專家石川馨博士所說：「下工程是顧客」，所謂「下工程」就是接續下一步驟
工作的人。我們每個人的工作都是某種過程中的一部份，因此每個人都有其提供
者與接受者。
由於如今品質的最新定義是「滿足顧客需求」，因此大家都應了解誰是自己
的顧客，他（她）們的需求是什麼，如何使這些顧客滿意，這些課題成為每個人
對於本身工作應有的認知。
要有明確的使命與遠景
任何組織或機構的存在，其基本目標在於為顧客創造價值。如果所提供的產
品或是勞務不再為人們所需要，該組織或公司就會面臨被淘汰的命運。明確的使
命與遠景不但有助於提升自己的成就感，同時也有助於促使工作更有效率。我們
每天辛勤地工作，到底完成了什麼？為誰工作？我們工作的目的何在？如果欠缺
方向與設計，組織或機構所設定的方針與產生的程序可能會阻礙我們工作的真正
目的。
例如教育機構的使命與遠景是什麼？我們只是要看到孩子們畢業嗎？這種使
命到底達成了什麼目的？學校只是希望學生功課及格、取得畢業證書嗎？或者是
要控制學生，確保他們遵守一切規則，是要學生顯示他們熟知某些知識？還是要
他們深知終身學習的重要與培養學習能力？
持續改進我們所有的工作
大多數人都有以例行或熟悉的方法思考，局限解決問題的觀點傾向，不斷重
複用習慣的方式做事而疏於設法改進。長久以來，「沒有故障，何必要修理？」
幾乎已成為一般人牢不可破的觀念，即使是在傳統的企業管理中也不例外。
然而近年來，由於新知識的產生速度不斷加快，產品壽命週期不斷縮短，研
發的速度也越來越快，對於健全的組織來說，持續改進已成為任何工作不可或缺
的做為。「凡事必定有更好的做法」成為新的思考典範，只有持續不斷的追求零
缺點以及創新，才能在如今講求「優勝劣敗，適者生存」的環境中生存下去。對
於個人的生涯來說，也是如此。
鼓勵團隊合作
許多公司的經營者往往著眼於分工所帶來的效率而無法自拔，然而一味強調
分工，容易使工作者自認為是一顆不起眼的螺絲釘，否定了自己所扮演的角色，
終至喪失了工作的樂趣。因此，在分工中應加入「合作」的共識，以達成組織目
標為最高原則，而不是依據組織圖上的職位，每個人的工作都壁壘分明，隨處充
斥著疆界與隔閡。
因為在如今分工日細的專業時代，單憑個人的單打獨鬥已無法應付競爭，只
有群策群力、發揮集思廣益的團隊智慧與力量，才有可能脫穎而出。在團隊的內
部運作中，每位成員的任務是動態互補的，必須以有機式的合作取代機械式的分
工。
分享權力、職責與信任
在過去傳統的組織架構之下，成功的榮耀歸於主管，而失敗的責任則往往被
推諉給下屬。當時每個人似乎只是為上級而工作，因為員工的升遷與考績都落在
他的掌握之中，而忘記真正的顧客是誰。
在如今 TQM的理念之下，團隊合作是一個趨勢，員工要求分享權力、職責與
信任，因為團隊成員必須建立共識與彼此之間的信任感。既然大家共享成功的榮
耀，同時也共同承擔失敗的責任，自然會有較高的工作動機、意願與承諾。
不斷改進系統與過程
改進系統意謂著改進整體。在如今日趨複雜的世界，管理者往往有專注改正
出錯的各種小細節的傾向，因為改進系統不但工程浩大，而且曠日廢時。但是這
是一種靜態且被動的想法。
例如在工業界，如果想要改進產品，必然要將注意力專注在生產該產品的製
程上，而不是檢驗最終產品。同樣的道理，在教育上，如果想要改進學生的學習
成就，就應將注意力專注在教學／學習過程的改善，而不是學生考試成績的高低
。
採用科學方法制訂決策
我們經常解決問題，但是相同的問題不久又再度出現，我們到底是解決了真
正的問題，還是只是消除它的癥狀？數據與科學方法有助於保證我們發展一個有
效的系統，解決真正的問題而非其表象。
我們往往習於以經驗、直覺、秘方之類的方式面對問題，然而那是「不究竟」
的。「過去我們都是那樣做」不應再成為常見的藉口。事實上，只有科學方法才
能找出真因，徹底解決問題。
因為經驗只是多時觀察的累積成果，而知識是經過驗證的經驗，科學則是有
系統的知識；科學講求分析與歸納、程序與步驟，因此，如果能夠養成採用科學
方法制訂決策，所制訂的決策必然較為理性與客觀，其成功的勝算必然也相對增
加。
了解變異是無所不在的
大家大概有如下的經驗：就算每天在相同時間出門，但是實際到達目的地的
時間卻不會相同，因為在路上所遭遇的交通狀況並不完全一樣。雖然如此，除非
有什麼特殊意外事件發生，否則每次到達的時間總是在某個範圍之內，相差也不
致太大。我們每次以相同的方法做相同的事，所得的結果不盡相同也是一樣的道
理。
變異（variation）是宇宙現象，它是人類生活中的一部份，因此學習如何適
應變異乃智慧的一端。凡事都有例外，因此解決問題實不應只有一個對策，或制
訂規則的時候切忌一體適用，而是要有些彈性。
戴明博士將造成變異的原因歸納為兩大類：特殊原因以及共同原因。目的在
於凸顯「如果想要改變現狀，必須先熟知造成現狀的原因，然後才能採取適當對
策」的事實。
重新思考評價標準
雖然我們都知道群策群力、集思廣益的團隊合作，在實際成效上往往遠大於
個人工作的總和，然而團隊合作在組織之中卻存在諸多阻礙。例如，許多個人或
部門的工作方針或程序往往有維護自我利益的傾向；部門之內有各自的行為標準
、用語以及傳統；又如工作考績以個人表現為依據，與同僚之間相互比較。
但是真正的改進是來自跨越部門或個人的過程或系統。合作的基礎必須建立
在互信與坦誠之上，團隊中的成員是否真的存在著互信與坦誠的溝通？團隊成員
是否準備接受新技能的挑戰？以及是否有願意承擔更多責任？為了落實這種成效
，員工應跨越部門本位主義的觀點，改以全公司的目標為努力的方向，同時公司
應改以團隊表現為評價的準則。
誠如戴明博士所說：「總有一半人的考績將會在平均值之下」，當這些人被
評定為「在平均值之下」，甚至只是在平均值，難道會覺得高興嗎？然而只要是
採用計算平均值的方式，無論每個人多麼努力，最後仍然會發生這種情形。這種
排序的意義到底何在？是否凡事都需如此？有沒有其他不同的替代方案？既然公
司鼓勵團隊合作，就應改以團隊的整體表現作為績效評價標準。
培養以工作為榮的自豪心
我們大多數的人每天都盡心盡力地工作，並且願意配合別人，貢獻自己的力
量，然而卻往往由於受限於公司規章、制度或上級不當指派或管理，或績效考核
不公，士氣深受打擊，造成混日子的情緒反應。
如果組織能改以信任員工，協助他們了解自己的角色以及該角色在組織中的
重要性，同時給他們應有的訓練，讓他們有足夠的能力做好自己的本分，對於員
工表現給予適當的鼓勵，將會促進員工努力的工作動機，在工作上有更好的表現
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