日本品管圈活動的再造
日本推行品管圈活動至今已有三十五個年頭，這項活動不但未見稍歇，反而屢
見改善或創新，追求「好還要更好」。
「日本企業的特色之一，就是他們的『氣』很長，」一位「知日派」的企
業界人士如是說，他這句話的含意是指，日本企業對於他們決定執行的事往往
相當執著，能夠持之以恆。日本管理顧問金井正明曾經指出，改善是日式管理
的基礎，也是日本企業競爭優勢的根源。
舉個實例，日本科技連（JUSE）於一九六二年開始推行品管圈（Quality
Control Circle，QCC）活動以來，至今已經足足有三十五個年頭，這項活
動不但未見稍歇，反而在整個過程之中，屢見改善或創新，不斷成長擴大。換
句話說，日本企業將計劃（Plan）、實施（Do）、查核（Check）以及處置
（Action）的「PDCA循環」確實貫徹，讓這項活動「好還要更好」。
引進品管體系做改善
多年前，美國Cabot公司的資深副總裁曼利（William Manly）前往日本企
業界進行參訪之後，曾經感慨地說：「我原本以為日本只有兩種宗教：佛教與
神道教，如今才知道他們還有第三種：改善。」
日本貨品如今暢銷全球，在消費者的心目中，日本產品幾乎是品質優良的
代名詞。然而回想二次大戰之前的日本消費品，往往被西方消費者認為「東洋
貨管看不管用」。其實當時的日本工業技術水準低落，是因為他們將心力全部
放在軍用品之故。只要看看日本人在二次大戰時，除了槍砲之外，已經能自製
零式飛機和大型軍艦，就可見他們的工業水準不差。
二次大戰之後，日本為了在全國一片廢墟的情況之下，能夠重新建立工業
，以產品外銷賺取外匯，在一九四六年引進統計式品質管制（Statistical
Quality Control，SQC）。一九六○年更引進美國品管專家費根堡（U. A.
Feigenbaum）的全面品質管制（Total Quality Control，TQC）理念，並
且將之本土化成為日式TQC，對外稱為全公司品質管制（Company-Wide
Quality Control，CWQC）。CWQC是一個完整的品管體系，包括經營者的方針
管理在內，品管圈也是其中的一環。國內許多公司往往將品管圈單獨施行，而
未能與方針管理相結合，效果自然大打折扣。
日本品管圈活動的沿革
事實上，日本的品管圈活動在手法與課題上都做到了與時俱進的地步。
一九六○年代的QCC活動是以製造業為主。到了一九七○年代，受到石油危
機的影響，世界各國的企業都掙扎在持續經濟低迷的困境中，此時日本的服務
業以及間接部門為善用現場員工的腦力資源，因而也開始推動品管圈活動，希
望透過員工的自我啟發與相互啟發，能提升公司的競爭力。由於服務業以及間
接部門的數值資料收集不易，日科技連的專家們在納谷嘉信教授的領導之下，
組成研究委員會，共同開發適用於服務業與間接部門的手法（QC STORY），因
而有「新七大手法」的產生。
直到一九九○年代，日本品管圈活動的內涵又有了新變化。當時不但是資
訊時代，同時也是服務業盛行的時代。有鑑於科技發展的日新月異，以及服務
業之間的競爭日趨激烈，為了提升業績，企業面臨了許多新課題。日本品管圈
關東支部京濱地區的事務、銷售、服務部門在品管圈活動的過程中，發現原本
以生產部門為主的「問題解決型QC STORY」有補足的必要，因此成立研究會，
花了三年的時間，完成課題達成型解題程序，稱為「課題達成型QC STORY」。
一九九五年日科技連決定全面修訂「QCC綱領」，經過委員會一年的研討，
於一九九六年五月第二次修訂「QCC綱領」，同時改名稱為「QCC的基本」。另
外，也於一九九六年四月正式將日式TQC改稱為全面品質管理（Total Quality
Management，TQM）。
課題達成型與問題解決型的差異
簡單的說，課題達成型QC STORY與問題解決型QC STORY的區別在於，前者
以「更好程度」為切入點，而後者則是以「不良程度」為切入點。事實上，課
題達成型QC STORY問題大致可以歸納成為三大類：
第一類為新規業務的因應，意即「達成新規業務的期待，追究方策或手段
，創出達成所期的作法，以為因應」。例如，原本是手工作業的工作想轉為電
腦化。基本作法包括三步驟：首先列出足以滿足期待的方策明細；其次由其中
推敲選擇最適當的方案；最後針對該方案，決定詳細的條件。
第二類為現況突破，意即「欲達成既有之物、服務或業務的期待，捨棄原
有的作法，追究新方策或手段，創出達成所期的作法」。例如，原本的作法相
當耗時，希望能創出新作法以便大幅縮短完工時間；又如在現今價格破壞的時
代，製造商不斷地設法降低成本，都需要突破現況。
第三類為魅力性品質的創造，意即「尋求設定新的魅力性物品服務或工作
方法的標的，追究達成標的的作法或手段，創造出魅力性之事物」。所謂的魅
力性品質，就是消費者事先沒有想到，但是一接觸就會欣喜不已的品質。
例如，某公司的洗衣機銷路相當不錯，但是另一家競爭對手的洗衣機銷路
更好，因此該公司有意將該型洗衣機加以改良。針對這個問題，如果是想要消
除目前機型的缺點，就屬於「問題解決型」，但是如果將重點放在創造魅力性
品質，則屬於「課題達成型」的問題。總而言之，課題達成型QC STORY著重方
策的擬訂與最適方策的抉擇，問題解決型QC STORY則是強調現狀的把握與要因
的分析。
課題達成型的作法問世以來，深受各企業的事務、銷售、服務部門熱烈響
應。大致而言，一九九二年之後，相關案例在每次品管圈發表會不斷出現，成
為大會中最為令人矚目的話題。
發展如大樹不斷茁壯
日本的品管圈活動至今已經歷時三十五個年頭，其間不但在解決問題的手
法方面有QC新七手法出現，在問題的分類上也由問題解決型QC STORY增加課題
達成型QC STORY，應用領域不斷擴大。換句話說，日本品管圈活動的發展如同
一棵樹木，生氣勃勃，不斷的茁壯。長久以來，一般人對於日本人傳統的刻板
印象是「日本人善於模仿而不懂創造」，看來這句話也要有所修正了。
＊本文作者為交通大學工業工程研究所教授
BOX：何謂品管圈？
根據日本科技連於一九七○年所訂定的「QCC綱領」原版內容：「品管圈是同一工作現場的人員所組成，自動自發的持續進行改善活動的小團體。」一九九六年五月修訂品管圈的定義，修訂版本如下：
品管圈是：
第一線的工作場所工作的員工持續地進行製品、服務、工作等的質的管理、改善的「小團體」。
這個小團體如何進行活動：
＊自主地進行營運
＊活用QC的想法、手法等
＊發揮創造力
＊自我啟發、相互啟發
這個活動以什麼作為目標：
＊提升品管圈圈員的能力、自我實現
＊創造明朗、充滿活力、有生活價值的工作場所
＊提升顧客滿意及對社會提供貢獻
經營者、管理者的角色：
為使這項活動能對企業體質改善有貢獻，發展定位為人才培養、工作場所活性化的重要活動，自主實現TQM等全公司性活動的同時，實施尊重人性、全員參與為目標的指導、支援。
修訂版與原版品管圈活動的基本精神相比較，其內容變化不大，均包括三點：尊重人性，創造明朗愉快的工作場所；充分發揮員工的能力，並獲得個人的成長；改善企業體質，促進企業發展。但因重點順序有所改變，原版強調團隊，而修訂版則重個人。
日本推行品管圈活動至今已有三十五個年頭，這項活動不但未見稍歇，反而屢
見改善或創新，追求「好還要更好」。
「日本企業的特色之一，就是他們的『氣』很長，」一位「知日派」的企
業界人士如是說，他這句話的含意是指，日本企業對於他們決定執行的事往往
相當執著，能夠持之以恆。日本管理顧問金井正明曾經指出，改善是日式管理
的基礎，也是日本企業競爭優勢的根源。
舉個實例，日本科技連（JUSE）於一九六二年開始推行品管圈（Quality
Control Circle，QCC）活動以來，至今已經足足有三十五個年頭，這項活
動不但未見稍歇，反而在整個過程之中，屢見改善或創新，不斷成長擴大。換
句話說，日本企業將計劃（Plan）、實施（Do）、查核（Check）以及處置
（Action）的「PDCA循環」確實貫徹，讓這項活動「好還要更好」。
引進品管體系做改善
多年前，美國Cabot公司的資深副總裁曼利（William Manly）前往日本企
業界進行參訪之後，曾經感慨地說：「我原本以為日本只有兩種宗教：佛教與
神道教，如今才知道他們還有第三種：改善。」
日本貨品如今暢銷全球，在消費者的心目中，日本產品幾乎是品質優良的
代名詞。然而回想二次大戰之前的日本消費品，往往被西方消費者認為「東洋
貨管看不管用」。其實當時的日本工業技術水準低落，是因為他們將心力全部
放在軍用品之故。只要看看日本人在二次大戰時，除了槍砲之外，已經能自製
零式飛機和大型軍艦，就可見他們的工業水準不差。
二次大戰之後，日本為了在全國一片廢墟的情況之下，能夠重新建立工業
，以產品外銷賺取外匯，在一九四六年引進統計式品質管制（Statistical
Quality Control，SQC）。一九六○年更引進美國品管專家費根堡（U. A.
Feigenbaum）的全面品質管制（Total Quality Control，TQC）理念，並
且將之本土化成為日式TQC，對外稱為全公司品質管制（Company-Wide
Quality Control，CWQC）。CWQC是一個完整的品管體系，包括經營者的方針
管理在內，品管圈也是其中的一環。國內許多公司往往將品管圈單獨施行，而
未能與方針管理相結合，效果自然大打折扣。
日本品管圈活動的沿革
事實上，日本的品管圈活動在手法與課題上都做到了與時俱進的地步。
一九六○年代的QCC活動是以製造業為主。到了一九七○年代，受到石油危
機的影響，世界各國的企業都掙扎在持續經濟低迷的困境中，此時日本的服務
業以及間接部門為善用現場員工的腦力資源，因而也開始推動品管圈活動，希
望透過員工的自我啟發與相互啟發，能提升公司的競爭力。由於服務業以及間
接部門的數值資料收集不易，日科技連的專家們在納谷嘉信教授的領導之下，
組成研究委員會，共同開發適用於服務業與間接部門的手法（QC STORY），因
而有「新七大手法」的產生。
直到一九九○年代，日本品管圈活動的內涵又有了新變化。當時不但是資
訊時代，同時也是服務業盛行的時代。有鑑於科技發展的日新月異，以及服務
業之間的競爭日趨激烈，為了提升業績，企業面臨了許多新課題。日本品管圈
關東支部京濱地區的事務、銷售、服務部門在品管圈活動的過程中，發現原本
以生產部門為主的「問題解決型QC STORY」有補足的必要，因此成立研究會，
花了三年的時間，完成課題達成型解題程序，稱為「課題達成型QC STORY」。
一九九五年日科技連決定全面修訂「QCC綱領」，經過委員會一年的研討，
於一九九六年五月第二次修訂「QCC綱領」，同時改名稱為「QCC的基本」。另
外，也於一九九六年四月正式將日式TQC改稱為全面品質管理（Total Quality
Management，TQM）。
課題達成型與問題解決型的差異
簡單的說，課題達成型QC STORY與問題解決型QC STORY的區別在於，前者
以「更好程度」為切入點，而後者則是以「不良程度」為切入點。事實上，課
題達成型QC STORY問題大致可以歸納成為三大類：
第一類為新規業務的因應，意即「達成新規業務的期待，追究方策或手段
，創出達成所期的作法，以為因應」。例如，原本是手工作業的工作想轉為電
腦化。基本作法包括三步驟：首先列出足以滿足期待的方策明細；其次由其中
推敲選擇最適當的方案；最後針對該方案，決定詳細的條件。
第二類為現況突破，意即「欲達成既有之物、服務或業務的期待，捨棄原
有的作法，追究新方策或手段，創出達成所期的作法」。例如，原本的作法相
當耗時，希望能創出新作法以便大幅縮短完工時間；又如在現今價格破壞的時
代，製造商不斷地設法降低成本，都需要突破現況。
第三類為魅力性品質的創造，意即「尋求設定新的魅力性物品服務或工作
方法的標的，追究達成標的的作法或手段，創造出魅力性之事物」。所謂的魅
力性品質，就是消費者事先沒有想到，但是一接觸就會欣喜不已的品質。
例如，某公司的洗衣機銷路相當不錯，但是另一家競爭對手的洗衣機銷路
更好，因此該公司有意將該型洗衣機加以改良。針對這個問題，如果是想要消
除目前機型的缺點，就屬於「問題解決型」，但是如果將重點放在創造魅力性
品質，則屬於「課題達成型」的問題。總而言之，課題達成型QC STORY著重方
策的擬訂與最適方策的抉擇，問題解決型QC STORY則是強調現狀的把握與要因
的分析。
課題達成型的作法問世以來，深受各企業的事務、銷售、服務部門熱烈響
應。大致而言，一九九二年之後，相關案例在每次品管圈發表會不斷出現，成
為大會中最為令人矚目的話題。
發展如大樹不斷茁壯
日本的品管圈活動至今已經歷時三十五個年頭，其間不但在解決問題的手
法方面有QC新七手法出現，在問題的分類上也由問題解決型QC STORY增加課題
達成型QC STORY，應用領域不斷擴大。換句話說，日本品管圈活動的發展如同
一棵樹木，生氣勃勃，不斷的茁壯。長久以來，一般人對於日本人傳統的刻板
印象是「日本人善於模仿而不懂創造」，看來這句話也要有所修正了。
＊本文作者為交通大學工業工程研究所教授
BOX：何謂品管圈？
根據日本科技連於一九七○年所訂定的「QCC綱領」原版內容：「品管圈是同一工作現場的人員所組成，自動自發的持續進行改善活動的小團體。」一九九六年五月修訂品管圈的定義，修訂版本如下：
品管圈是：
第一線的工作場所工作的員工持續地進行製品、服務、工作等的質的管理、改善的「小團體」。
這個小團體如何進行活動：
＊自主地進行營運
＊活用QC的想法、手法等
＊發揮創造力
＊自我啟發、相互啟發
這個活動以什麼作為目標：
＊提升品管圈圈員的能力、自我實現
＊創造明朗、充滿活力、有生活價值的工作場所
＊提升顧客滿意及對社會提供貢獻
經營者、管理者的角色：
為使這項活動能對企業體質改善有貢獻，發展定位為人才培養、工作場所活性化的重要活動，自主實現TQM等全公司性活動的同時，實施尊重人性、全員參與為目標的指導、支援。
修訂版與原版品管圈活動的基本精神相比較，其內容變化不大，均包括三點：尊重人性，創造明朗愉快的工作場所；充分發揮員工的能力，並獲得個人的成長；改善企業體質，促進企業發展。但因重點順序有所改變，原版強調團隊，而修訂版則重個人。
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